Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Rozwój » Rekrutacja

Jak w miesiąc PKP zrekrutowało 100 finansistów

Jak w miesiąc PKP zrekrutowało 100 finansistów
Case study o rekrutacji na PKP / Fot. Leszek Kotarba / EAST NEWS
Efektywne procesy rekrutacji to zwykle jedno z największych wyzwań każdego działu kadr. Znalezienie pracownika kompetentnego, wykształconego, z bogatym doświadczeniem, a do tego odpowiedniego na dane stanowisko, to przedsięwzięcie, którego rezultaty nie zawsze są możliwe do przewidzenia.

W wyjątkowy sposób odczuli to w sierpniu ubiegłego roku HR-owcy w PKP S.A., stając przed zadaniem rekrutacji stu finansistów do tworzonych w tym czasie nowych struktur Departamentu Finansów i Rachunkowości. Wcześniej rozproszone ośrodki zajmujące się finansami, rachunkowością i rozliczeniami, w wyniku restrukturyzacji uległy konsolidacji w jeden, duży departament zlokalizowany w Warszawie. Strukturalne zmiany przyniosły ze sobą nietrudne do przewidzenia konsekwencje – ogromne wyzwanie logistyczne dla działu kadrowego.

Rekrutacja wewnętrzna i zewnętrzna

PKP przechodzi już od wielu lat proces unowocześniania struktur, do dzisiaj jeszcze częściowo zakorzenionych w PRL- u. Proces centralizacji, warunkujący kompleksowy rozwój PKP S.A., objął rożne obszary: kadry i płace, kontroling, windykację, informatykę, audyt wewnętrzny oraz zakupy. Zadecydowały o nim konkretne potrzeby biznesowe, takie jak podniesienie efektywności, usprawnienie organizacji pracy, precyzyjne wskazanie kompetencji i odpowiedzialności poszczególnych komórek organizacyjnych, ujednolicenie procesów oraz optymalizacja kosztów. Centralizacja Departament tu Finansów i Rachunkowości oraz Wydziałów Rozliczeń była ostatnim etapem tego przedsięwzięcia i oprócz przeniesienia służb finansowo-księgowych do Warszawy, wiązała się także ze stworzeniem komórek specjalizujących się w poszczególnych działaniach i jasnym określeniu odpowiedzialności i relacji między pionem nieruchomości i finansów. Cele te zostały osiągnięte w bardzo krótkim czasie – przygotowanie projektu rozpoczęto w lutym 2013 r., a zamknięcie na szczeblu lokalnym nastąpiło 30 września 2013 r.

W miesiąc

Nie byłoby w tym procesie nic nadzwyczajnego, gdyby nie wyzwanie czasowe przed jakim postawieni zostali rekruterzy. – Przez długi czas byliśmy przekonani, że proces pozyskania ludzi do nowego działu przekażemy firmie zewnętrznej. W ostatniej chwili okazało się jednak, że sami będziemy musieli przeprowadzić cały proces rekrutacji, relokacji i dobrowolnych odejść, i to w rekordowo krótkim czasie – mówi Witold Moszyński, Dyrektor ds. Rozwoju Pracowników z Departamencie Zarządzania Kapitałem Ludzkim w PKP S.A. Ograniczenie czasowe nie było jednak jedyną trudnością. – Jeśli rekrutuje się stu finansistów, i to nie w regionach, gdzie jest duże bezrobocie, ale w takim miejscu jak Warszawa, gdzie ten poziom bezrobocia jest najniższy, to na prawdę nie jest to proste zadanie. Jeśli dołożymy do tego aspekt czasowy, około miesiąca na przeprowadzenie rekrutacji, fakt, że rekrutowaliśmy nie spośród osób dostępnych w danej chwili na rynku pracy, ale spośród tych, które mają w tej chwili pracę, to wszystko sprawiło, że zmierzyliśmy się z naprawdę wyjątkowym zadaniem - tłumaczy Moszyński.

Dodatkowa pikanteria

W całym procesie należało uwzględnić okresy wypowiedzenia nowych pracowników w ich poprzednich firmach. – Rekruterzy musieli wykazać się umiejętnościami rekrutacyjnymi, żeby osoby nowo zatrudnione przekonać do szybkiego zamknięcia wszystkich tematów rozstania się z poprzednim pracodawcą i równie szybkiego pojawienia się u nas. To byłoby zdecydowanie prostsze, gdybyśmy dysponowali motywatorem np. w postaci oferty wynagrodzenia wyraźnie przewyższającego otrzymywane przez kandydatów w ich ówczesnych miejscach pracy. W momencie kiedy nie ma się tych argumentów, dodaje to wszystkiemu dodatkowej pikanterii - mówi szef rekruterow PKP. Cały proces utrudniała też lokalizacja. Centralizacja finansów, rachunkowości i rozliczeń zawęziła potencjalnych chętnych do pracy w nowych strukturach, do wyłącznie tych osób, które będą gotowe podjąć pracę w stolicy. W tym samym czasie należało sobie odpowiednio poradzić z nastrojami wśród już zatrudnianych pracowników. – Z ogromnym stresem słuchaliśmy nieformalnych informacji o zbliżającym się procesie centralizacji. Gdy stało się to faktem powoli zaczynaliśmy się oswajać z nową sytuacją, która wiązała się ze zmianą życia zarówno zawodowego jak i prywatnego – podkreśla jeden z zatrudnionych w tamtym okresie specjalistów Departamentu Finansów i Rachunkowości.

Trzy programy

Dotychczasowym pracownikom firmy, których objęła restrukturyzacja zaproponowano specjalnie przygotowane programy, skierowane zarówno do tych, którzy byli gotowi rozpocząć pracę w Warszawie jak i tych, którzy zdecydowali się rozwiązać umowę o pracę. Pierwszym przygotowano Program Dobrowolnych Relokacji. Drudzy objęci zostali Programem Dobrowolnych Odejść oraz Programem Wsparcia w Poszukiwaniu Pracy.

Przeprowadzki

Pracownicy, którzy zdecydowali się na przenosiny do Warszawy mogli aplikować na trzy z zaproponowanych im stanowisk, samemu wskazując te, na których mogliby w swojej ocenie rozpocząć pracę. Dział kadr wspólnie z dyrekcją Departamentu Finansów i Rachunkowości analizował zbieżność kompetencji pracowników z potrzebami nowopowstającej struktury. Jeśli wynik rozmowy kwalifikacyjnej był pomyślny, pracownikowi oferowano warunki pracy na tym samym lub wyższym poziomie finansowym w porównaniu z poprzednimi zarobkami. Dodatkowo otrzymywali oni jednorazowy bonus relokacyjny. Wbrew wszelkim oczekiwaniom na relokację zdecydowało się dwa razy więcej pracowników niż przewidywały pierwotne założenia. – Nie zadziało się to samo, ale było wynikiem bardzo konkretnych działań komunikacyjnych, które podjęliśmy. Tutaj nastąpiła pewna standaryzacja tego przekazu, nawet, jeśli gdzieś pojawiała się plotka, to bardzo szybko była ona prostowana. Wszelkie pytania i wątpliwości były rozwiewane. Nawet jeśli odpowiedź mogła się pracownikom nie podobać, to ta odpowiedź - była. Wszystkie komunikaty, które były niezbędne, żeby poznać przede wszystkim intencje tej zmiany, myślę, zostały wykorzystane - opowiada Moszyński.

Odejścia

Pracownicy, którzy nie zgłosili się do Programu Dobrowolnych Relokacji zostali objęci programem Dobrowolnych Odejść. Otrzymali oni rekompensatę finansową w wysokości przekraczającej gwarancje wynikające z Zakładowego Układu Zbiorowego Pracy. Dodatkowo byli oni rekompensowani za dokończenie dotychczas powierzonych im zadań (przede wszystkim związanych z wygaszaniem ich funkcji), za które otrzymali dodatkową gratyfikację.

Wsparcie w poszukiwaniu pracy

Pracownicy opuszczający swoje stanowisko pracy zostali wsparci programem poszukiwania pracy. Wsparcie obejmowało stworzenie CV, listu motywacyjnego, doradztwo w ocenie własnych umiejętności. Oprócz tego zaprezentowane zostały dostępne na rynkach lokalnych oferty pracy, poszukiwanie pracy wsparto filmami edukacyjnymi. Zorganizowano również serię warsztatów, konsultacji i szkoleń. Te zadania zlecono firmie zewnętrznej.

Komunikacja

Ważnym elementem całego procesu była komunikacja. Od spotkań początkowych, przez spotkania z doradcami komunikacyjnymi, po dyskusję o ryzykach i liście potrzebnych zmian – wszystko przebiegało transparentnie, a każda z zaangażowanych stron była o wszystkim stale informowana. Ważnym czynnikiem poprawiającym komunikację była logistyka – druk odpowiednich materiałów informacyjnych, wyznaczenie przedstawicieli w regionach funkcjonujących jako lokalni konsultanci. Komunikacja obejmowała konsultacje bieżące oraz konsultacje w sytuacjach nietypowych. – Chcieliśmy zadbać o to, żeby żaden z pracowników nie dowiedział się o tym co go czeka z mediów, z telewizji, z ust jakiegoś polityka, tylko bezpośrednio od swojego przełożonego, ze swojej struktury organizacyjnej. Poszczególne działania, które się działy równolegle w rożnych miastach, planowaliśmy dokładnie ze stoperem w ręku. Wszystko w taki sposób, żeby pracownik miał jak najbardziej merytoryczny i bezzwłoczny przekaz – mówi Moszyński.

Szczęśliwy koniec

– Dzięki odpowiedniemu nadaniu priorytetów, a także zaangażowaniu wszystkich uczestników udało się już 3 dni przed upływem deadline’u zrealizować 100 procent planu i skompletować zespół – opowiada Katarzyna Wronkowska Naczelnik Wydziału Rekrutacji w Departamencie Zarządzania Kapitałem Ludzkim PKP S.A.

Piotr Czauderna

Zobacz również: Wizerunek firmy budują jej pracownicy. Codziennie!


2014-07-02 11:40 Opublikował: Benefit

Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.