Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Rozwój » Rekrutacja

AC/DC

AC/DC
Fot. istockphoto.com
Jak świetnie zmierzono to, czego mierzyć nie zamierzano – rzecz o braku trafności pomiarów.

Co to znaczy, że metoda trafnie mierzy przydatność pracownika do pracy, na danym stanowisku? To znaczy, że jeżeli pracownik uzyskał wysokie wyniki z pomiaru, to osiąga również wysokie wyniki w pracy. Skuteczność ośrodków oceny najczęściej bada się, zestawiając wynik osoby badanej z jej późniejszymi zarobkami (wzrostem wynagrodzeń), awansem w pracy, ocenami pracy dokonywanymi przez współpracowników i przełożonych. Aby wyeliminować efekt „samospełniającej się przepowiedni”, w badaniach nad skutecznością ośrodków oceny (assessment/ development centre – AC/DC) uzyskanych wyników nie przekazuje się nikomu z przełożonych lub współpracowników ani nawet osobom ocenianym. Chodzi o to, aby ewentualne podwyżki, awanse i oceny pracy nie były zasugerowane rezultatami ośrodka oceny.

Wyniki tych badań pokazują, że przewidywanie rzeczywistych osiągnięć pracowników w ramach procedury AC/DC wynosi od kilku do dwudziestu kilku procent. Czy to mało? Pewnie wielu menedżerów uzna, że zdecydowanie za mało. Warto jednak uświadomić im, że to naprawdę wysoki wynik w porównaniu z relatywną skutecznością przewidywania wyników na podstawie przeciętnej rozmowy kwalifikacyjnej. Podobnie jest z kwestionariuszami osobowości, które umożliwiają badanym wyczerpującą autoprezentację. Problem w tym, że również w badaniach nad AC/DC można znaleźć wyniki, które wykazują zerowy związek rezultatów uzyskanych w ośrodku oceny z rzeczywistym poziomem pracy badanych osób. Skąd bierze się aż taki brak trafności pomiaru metodą AC/DC?

Różnice

Asesorzy mierzą świetnie to, czego zmierzyć nie zamierzali. W większości ośrodków oceny i rozwoju najlepiej zostaje zmierzona u badanych dominacja. Dzieje się tak dlatego, że duża część, jeżeli nie większość, zadań to projekty wykonywane przez oceniane osoby grupowo. W takich warunkach, żeby w ogóle wykazać się czymkolwiek, trzeba zdominować pozostałych członków grupy, być aktywniejszym niż oni. Jeśli badany się „nie przebije”, to nie wykaże się kreatywnością, umiejętnością budowania zespołu i mnóstwem innych kompetencji, których zmierzenie założył projektant zadania grupowego. Problem polega na tym, że dominacja niewiele ma wspólnego z innymi badanymi kompetencjami, a nie pozwala się nimi wykazać mało dominującym osobom. Dominacja to najbardziej wyrazisty przykład. Kolejnym może być promowanie impulsywności w zadaniach grupowych lub wykonywanych pod presją czasu. Jeżeli np. w tego typu zadaniach mierzy się kompetencje analityczne, to paradoksalnie osoby o refleksyjnym stylu poznawczym (przeciwieństwo impulsywnego) wypadają najgorzej.

Innym czynnikiem przekłamującym wyniki tego typu testów jest nieumiejętność dobierania wskaźników kompetencji i projektowania zadań, w których osoby badane mogłyby się wykazać kompetencjami innymi niż komunikacyjne i interpersonalne. I tak np. o umiejętności podejmowania decyzji ma świadczyć to, że badany w ośrodku oceny werbalizuje potrzebę podjęcia decyzji lub ją podejmuje, z tym że asesorzy nie trudzą się już analizą jakości tejże decyzji. Zapominają, że w „realnym życiu” jakość podejmowanych decyzji ma znaczenie. Warto zaznaczyć, że dobór wskaźników, czyli zachowań lub działań, które należy obserwować, wymaga najczęściej dobrej znajomości badań psychologicznych, socjologicznych, wiedzy z zakresu ekonomii i innych nauk, które stanowią podstawę merytoryczną oceny zachowań i kompetencji przydatnych w pracy.

Kolejna plaga to kreatywność lub raczej kreacje tzw. graczy – odgrywających role – czyli osób podstawionych, w zderzeniu z którymi (w istocie bywa to czasem „zderzenie”) osoby oceniane w AC/DC mają okazję wykazać się kompetencjami, zwykle w obszarze interpersonalnym i komunikacyjnym. Jeżeli gracz w ogóle posiada jakąś konkretną instrukcję zachowania, to niestety często traktuje ją swobodnie i zmienia zasadniczo założony scenariusz, w zależności od swoich odczuć w rozmowie z osobą ocenianą. Na przykład w „scence” z pierwszym badanym menedżerem gracz jest uparty jak „osioł” i nie pozwala się przekonać do czegokolwiek, ale już w rozmowie z drugim uczestnikiem badania, którego odbiera jako wyjątkowo przekonującego, jest ugodowy i łagodny jak przysłowiowy „baranek”. Mało tego, bywa, że asesorzy wystawiają badanemu menedżerowi ocenę na podstawie tego, na ile gracz poczuł się przekonany. Jest to sytuacja, w której w zasadzie jeden asesor wystawia ocenę! A jest nim gracz, ponieważ to jego opinią kierują się pozostali asesorzy.

Znaczenie obserwowalnych wskaźników

Aby uzyskać wysoką trafność ośrodków oceny i rozwoju, trzeba wyeliminować opisane wyżej błędy, a ponadto dobrać trafne i jednocześnie obserwowalne wskaźniki (zachowania/działania badanych). Posłużmy się tutaj przykładem tyleż ważnej, co trudno obserwowalnej umiejętności słuchania czy też może, precyzyjniej, aktywnego słuchania – takie bowiem słuchanie jest przedmiotem wielu szkoleń. Gdybyśmy mieli obserwować np. zająca, sprawa byłaby dość prosta. Zając, aktywnie słuchając, staje słupka, prostuje uszy i już wiadomo, że cała aktywność zająca ogranicza się do słuchania. Człowiek jednak nie zając, nawet jak „słupka nie stanie i uszu nie nastawi”, nie znaczy to jeszcze, że nie słucha aktywnie. Wynika stąd, że aktywne słuchanie nie może być bezpośrednio obserwowanym wskaźnikiem. Obserwować natomiast można takie zachowania, jak:

– utrzymywanie kontaktu wzrokowego,

– przerywanie wypowiedzi innych rozmówców (to zachowanie zalicza się zazwyczaj do negatywnych

– wskaźnik braków w aktywnym słuchaniu),

– powtarzanie wypowiedzi (lub ich części) innych rozmówców własnymi słowami (tzw. parafrazowanie).

To tylko przykładowe, obserwowalne zachowania, które mogą wskazywać na aktywne słuchanie. Oczywiście ktoś może uznać, że pod hasłem „aktywne słuchanie” kryje się coś innego, niż wyżej wskazano. Niech tam się kryje co chce, ważne jedynie, aby to, co się kryje, było obserwowalne w AC/DC.

Na jakim poziomie powinna się zatrzymać szczegółowość obserwowalnych wskaźników w arkuszu obserwacji stosowanym podczas AC/DC? Na takim, żeby wszyscy asesorzy wiedzieli, co obserwują, aby potrafili rozróżniać od siebie wskaźniki i kategoryzować zachowania/działania badanych osób. Przywołany przykład sugeruje, że nie ma sensu uszczegóławiać wskaźnika „powtarzanie wypowiedzi – parafrazowanie”, ponieważ może być wiele sposobów parafrazowania i trzeba byłoby przeprowadzić kilkudniowe szkolenie dla asesorów, aby potrafili zaliczać parafrazy ocenianych osób do właściwych podkategorii. Warto podkreślić, że nawet po wyjaśnieniu znaczenia wskaźnika prowadzący szkolenie powinien zapytać asesorów, jakie zachowania/działania obserwowanych osób będzie obejmował wskaźnik. To pozwoli na standaryzację wskaźnika i rzetelność oceny.

Jak projektować, żeby zaobserwować?

Nie łudźmy się, że badani nie „kombinują”. To bardzo częste nawet w ośrodkach rozwoju, a w typowych ośrodkach oceny to już nagminne. „Kombinowanie” polega oczywiście na tym, co mówić lub pisać, żeby zostać lepiej ocenionym. Pierwszą barierę dla autoprezentacji badanych w AC/DC stanowią trafnie dobrane wskaźniki. To może jednak nie wystarczyć. To, jak należy postępować podczas realizacji zadania, osoby oceniane wyczytują często z jego instrukcji. Jednym z elementów, który nadmiernie pomaga badanemu, jest podanie przez nadgorliwego projektodawcę zadania szczegółowego celu, np. rozmowy z pracownikiem. Jedyny cel, jaki należy podać po opisie sytuacji, w jakiej menedżer (w którego badany ma się wcielić) się znajduje, to cel typu: „przeprowadź rozmowę z pracownikiem”. I choćby badany po trzykroć pytał (co często się badanym zdarza), na rożne sposoby, jaki jest cel rozmowy, niechaj po trzykroć asesor odpowie: „sam zdecyduj”. Tymczasem w instrukcjach do tego typu zadań aż roi się od celów, takich jak: „twoim zadaniem jest zdyscyplinowanie pracownika”, „zmotywuj pracownika do….”, „przekonaj do…” itd. Czy chcemy, aby w realnej sytuacji badany menedżer oczekiwał od swojego przełożonego albo pracowników kadr podawania celu rozmowy ze swoimi pracownikami? Chyba nie, więc dlaczego podawać aż tak dokładnie cel rozmowy w zadaniach AC/DC?

Z drugiej strony dokładność jest wskazana w opisie samej sytuacji, w której osoba oceniana ma sobie poradzić, oraz w prezentacji jej kontekstu, ponieważ w realnej sytuacji menedżer posiada z reguły sporo, mniej lub bardziej sprawdzonych, informacji. Tymczasem przyglądając się treściom zadań dotyczących chociażby przekazywania trudnych decyzji pracownikom, można odnieść wrażenie, że bada się tam kreatywność osób ocenianych. Często spotykana instrukcja to kilka lub kilkanaście zdań tekstu, a resztę badany ma sobie dopowiedzieć. A co, jeżeli ktoś nie jest kreatywny? Przy skąpej instrukcji wykazuje się również niskimi umiejętnościami przekazywania decyzji podwładnym!

Spróbujmy rozwinąć przywołany przykład. Instrukcja do zadania polegającego na przekazaniu pracownikom decyzji zarządu przez menedżera średniego szczebla powinna zawierać zarówno takie informacje, które należy przekazać pracownikom, jak i takie, których menedżer nie powinien przekazywać. Tak jest w życiu. Menedżer ma głowę naładowaną rożnymi informacjami z wielu źródeł odnoszącymi się do przekazanej przez zarząd decyzji i powinien mądrze wybrać, o czym i jak mówić, a o czym nie wspominać. Innymi słowy, instrukcja powinna zawierać „pułapki”, które czyhają na osobę ocenianą także w realnej sytuacji.

Biorąc pod uwagę chęć autoprezentacji ocenianych uczestników AC/DC, najlepiej konstruować zadania badające, co ludzie myślą, a nie tylko co mówią lub piszą. Prym wiodą tutaj zadania pisemne, które posiadają swoje prawidłowe rozwiązania, często na kilku poziomach (można rozwiązać zadanie bardzo dobrze, dobrze, przeciętnie, źle itd.). Tych jednak w ośrodkach oceny i rozwoju jest jak na lekarstwo, a szkoda, bo ich rozwiązania są zestandaryzowane.

Ostatnie słowo w powyższym zdaniu powinno być mottem każdego projektanta i asesora ośrodków oceny i rozwoju (AC/DC). Standaryzacja wskaźników, zachowań osób podających badanym instrukcje słowne, standaryzacja zachowań graczy i wreszcie standaryzacja całego procesu oceniania to podstawa. Do jakiego stopnia standaryzować? Do możliwie najwyższego. Granicą są tutaj uwagi asesorów lub graczy, którzy w trakcie szkolenia lub po przeprowadzeniu AC/DC zgłaszają wątpliwości co do przyjętego poziomu standaryzacji i możliwości kierowania się nim. Niemniej pamiętajmy: standardowym lekarstwem na bolączki AC/DC jest standaryzacja pomiarów.

Cezary Radomski
Psycholog Biznesu Szkoła AC/DC

Zobacz również: Najpierw jazda próbna

2014-07-15 14:09 Opublikował: Benefit
Tematy pokrewne (tagi): radomski,

Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.