Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Rozwój » Biznes

Zarządzanie procesami HR w rozproszonej strukturze organizacyjnej

Zarządzanie procesami HR w rozproszonej strukturze organizacyjnej
Fot. istockphoto.com
Już od wieków wiadomo, że pewne działania mogą być realizowane na odległość, inne zaś wymagają osobistego zaangażowania. Podobnie jest w biznesie.

Co prawda świat odnotuje w ostatnich latach niesłychany rozwój nowoczesnych rozwiązań komunikacyjnych, narzędzi informatycznych oraz usług SSC czy BPO, jednak nie zawsze i nie wszędzie znajdują one zastosowanie. Jednym z takich biznesowych obszarów, który wymaga bezpośredniego uczestnictwa w realizowanych projektach osób w nie zaangażowanych, są wewnętrzne działy HR i zarządzający nimi menedżerowie.

Warto doprecyzować, co mam tutaj na myśli. Nie chodzi bowiem o zarządzanie rozproszonymi zespołami HR – kierowanymi albo lokalnie, albo globalnie na kilku kontynentach, przy rozbudowanych strukturach ZZL. W takiej bowiem sytuacji wyzwaniem jest przede wszystkim odpowiednie zarządzanie zespołami HR, które są rozproszone w kilku czy kilkunastu filiach macierzystej firmy w rożnych zakątkach świata.

Sytuacją wymagającą kreatywności w projektowaniu rozwiązań systemowych jest zarządzanie spółkami, departamentami czy oddziałami, w których nie ma terenowych przedstawicieli HR – poza ich umiejscowieniem w centrali. Myślę tu o czymś na kształt SSC w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi.

Są bowiem takie funkcje w organizacji, które z założenia powinny znajdować się przy biznesie – i HR, obok kontrolingu czy działów maintenance, właśnie do nich należy. Jak bowiem realizować zadania związane z ludźmi – w oddaleniu od nich?

Zapewne nie da się tego zrobić idealnie. Istnieją takie zadania i projekty, dla których jest to wyjątkowo utrudnione – jak np. procesy coachingowe. Są jednak i takie, gdzie można przynajmniej spróbować to robić.

Do najłatwiejszych i najczęściej spotykanych procesów HR-owych realizowanych na odległość należą działania kadrowo- płacowe. Zatrudnienie nowego pracownika, wraz z założeniem dla niego teczki osobowej, zarejestrowaniem w ZUS, a następnie comiesięcznym wyliczaniem wysokości wynagrodzenia, nie stanowi już dziś większego problemu.

Pracownika zatrudnia się jednak raz (podobnie jak zwalnia), natomiast w okresie jego zatrudnienia pojawiają się często rozmaite zmiany w stosunku pracy, których obsługę warto usprawnić na tyle, aby nie przysparzała ona dodatkowej pracy ani przełożonym, ani specjalistom HR. Najlepszym rozwiązaniem wydaje się więc skorzystanie z programów kadrowych, które posiadają coś na kształt pulpitów menedżerskich, bądź skonstruowanie tego typu narzędzi przy wsparciu działu IT. Interaktywny formularz online jest uzupełniany przez przełożonego o niezbędne dane, który następnie za pomocą zaprojektowanych systemow work-flow kieruje dokument do kolejnych odbiorców, aż zostaje on dostarczony pracownikom HR do realizacji. Gotowy formularz może być odesłany przełożonemu w formie PDF-u do wydruku. Za pomocą takiego systemu można zatem obsłużyć procedury awansów i inne zmiany stanowiskowe, zmiany wynagrodzeń, wnioski o zwolnienie, wygenerować świadectwo pracy, przedłużyć umowę o pracę itd. Wzbogacony o dane z programu kadrowego system taki może przyczynić się do zautomatyzowania większości działań. Dane kadrowe (wraz z historią zatrudnienia) mogą zostać automatycznie przypisane do wniosku dotyczącego konkretnego pracownika, analogicznie do wybranego działu może zostać przypisany numer MPK, przy zmianie stanowiska – nowa nazwa stanowiska z zamkniętego słownika stanowisk, dla nowej stawki płacy zasadniczej – widełki płacowe przewidziane dla tego stanowiska w taryfikatorze, dla przeszeregowania na inne stanowisko – pola z pytaniami dotyczącymi niezbędnych wymagań czy kompetencji (np. pytanie o prawo jazdy kat. C przy zmianie stanowiska na kierowcę pojazdu ciężarowego). Po wypełnieniu kluczowych informacji reszta danych uzupełnia się w formularzu automatycznie, w zależności od tego, o kogo (w strukturze) i o co (działanie kadrowe) chodzi. Proste powiadomienie mailowe z linkiem w treści wiadomości otwierającym poszczególne pola formularza przyspiesza cały proces i dodatkowo go zabezpiecza (dane zamknięte są bowiem w jednym miejscu, a dodatkowo archiwizuje się historia zmian i akceptacji).

Kolejnym obszarem, który pozostaje pod nadzorem działów HR, są kwestie związane z czasem pracy. Wymagają one tworzenia przez przełożonych obszernych harmonogramów i grafików. Ponieważ ten obszar nie wchodzi w zakres kompetencji menedżerów liniowych, należy dostarczyć im funkcjonalny system wspierający planowanie i rozliczanie czasu pracy, który za pomocą określonych algorytmów wymusi zarówno odpowiednie planowanie, jak i terminowe rozliczanie tego czasu. Dział HR musi jedynie posiadać kompetencje do pełnienia funkcji administratora takiego systemu, który poprzez zdalną kontrolę będzie w stanie czuwać nad poprawnością w zakresie planowania i rozliczania godzin pracy.

W przypadku procesów rekrutacyjnych kwestia ta wydaje się nieco bardziej złożona. Nigdy bowiem kontakt zdalny nie zastąpi bezpośrednio prowadzonego procesu, niemniej jednak pewne jego elementy można łatwo usprawnić. Opracowanie własnego narzędzia IT w postaci mini-CRM-u do zarządzania rekrutacjami może być bardzo pomocne. Począwszy bowiem od zgłoszenia potrzeby przeprowadzenia rekrutacji (formularz online dla menedżerów, którzy przekazują wszelkie informacje przez uzupełnienie zdefiniowanych pól formularza), poprzez publikację oferty pracy (np. w firmowej zakładce „Kariera”), aż po możliwość szybkiej selekcji nadsyłanych aplikacji przez pracownika działu HR dzięki formularzowi aplikacyjnemu dla kandydatów (podpiętemu do oferty pracy w zakładce „kariera” bądź do oferty na portalach zewnętrznych), który zbiera dane i umożliwia ich analizę w dowolnym układzie zdefiniowanych kryteriów (oczekiwania finansowe, długość stażu pracy, specjalizacja, kierunek wykształcenia itd.), a następnie jednym kliknięciem pozwala na przesłanie wybranych aplikacji do menedżera – zastosowanie takiego prostego narzędzia ułatwia zdalne prowadzenie wszelkich kluczowych dla organizacji procesów.

Rezerwa urlopowa

Innym problemem, z którym borykają się od dłuższego czasu zwłaszcza duże organizacje, jest poziom rezerwy urlopowej. Polityka urlopowa – podobnie jak kwestie związane z czasem pracy – często koordynowana jest w organizacjach właśnie przez działy HR (bo w końcu urlop to kwestia pracownicza…), mimo że za jej realizację odpowiadają przełożeni.

Dlatego tak ważne jest dopracowanie modelu planowania urlopów oraz sygnalizowania nieprawidłowości w jego realizacji. Należy opracować takie narzędzie, które zostanie uzupełnione o dane z programu kadrowego. Pozwoli ono na bieżące aktualizowanie danych odnoszące się do wymiaru przysługującego pracownikom urlopu. Po zamknięciu „okienka czasowego” planowania wnioski konkretnych pracowników trafią do akceptacji przełożonego. Następnie po zakończeniu każdego miesiąca odpowiedni algorytm odczyta faktyczne „wykonanie” planu (a więc liczbę wykorzystanych dni urlopu), stworzy raport (plan vs wykonanie) i wyśle go automatycznie do zdefiniowanych wcześniej adresatów (można to zrobić drabinkowo, od syntetyki dla zarządu po analitykę dla menedżerów operacyjnych).

Na styku miękkiego HR i wewnętrznej komunikacji w firmie często pojawiają się projekty związane z badaniem wzajemnej satysfakcji klienta wewnętrznego – które pokazują, jak działy oceniają nawzajem swoją pracę. W przypadku gdy organizacja zdecyduje się na takie badanie, przydatne będą platformy online, nierzadko dostępne dla pracowników z pozycji firmowego intranetu. Określony układ pytań ankietowych, na które odpowiadają pracownicy, pozwala następnie na szybkie i automatyczne wygenerowanie zbiorczych wyników, które za pomocą wykresów bądź tabel mogą zostać (również automatycznie) opublikowane na wspomnianym już wcześniej intranecie. W takiej sytuacji ocena jakości pracy poszczególnych działów w organizacji (nawet rozproszonych geograficznie) będzie wymagać od działu HR jedynie określenia kryteriów oceny (pytań ankietowych) oraz podjęcia współpracy z wewnętrznym działem IT w zakresie doradztwa technicznego.

Kolejnym procesem, który w ostatnich latach prawie w całości przejęty został w organizacjach przez działy HR, jest budżetowanie kosztów osobowych. Nie można jednak zupełnie pozbawić menedżerów możliwości podejmowania tego typu decyzji. Aby usprawnić taki proces, można zakupić narzędzie stosowane do realizacji procesów budżetowych (co jest kosztowne, wymaga nierzadko czasochłonnych usprawnień i tworzenia specjalnych interfejsów z oprogramowaniem już funkcjonującym w firmie) bądź samemu stworzyć taki model. Nie jest to bowiem takie trudne. Wygenerowanie z programu kadrowo-płacowego odpowiednich tabel z danymi, które służyłyby jako narzędzie do budżetowania (imię i nazwisko pracownika, jego dział, MPK, ID pracownika), jest tutaj najprostszym rozwiązaniem. Nieco trudniej jest sprawić, aby tabele takie generowały się już z częścią danych budżetowych. Bo o ile wygenerowanie stawki wynagrodzenia zasadniczego jest jeszcze łatwe, o tyle automatyczne zabudżetowanie wysokości premii nie jest już takie proste. Rozwiązaniem może być tutaj „zaszycie” w programie kadrowym wysokości przynależnych premii, w zależności od nazwy stanowiska (a więc utworzenie słownika według schematu: stanowisko – premia), co pozwoli potem na automatyczne uzupełnienie takiej pozycji. Podobne słowniki można opracować dla rozmaitych dodatków bądź innych składników płacowych. Składki ZUS można sparametryzować formułami, odpis na PFRON – poprzez analogię zaczerpniętą z programu księgowego, zaś odpis na ZFŚS – poprzez jedną wartość do wpisania w jednym polu (tj. wysokość odpisu), która następnie zmultiplikuje się przy każdym rekordzie pracownika. Dzięki temu działowi HR pozostaną do obsłużenia ewentualne zmiany w zakresie headcount, przeszeregowania między działami bądź zmiany poziomu wynagrodzeń – cała reszta uzupełni się bowiem w kilka minut sama. Dodatkowo trzy ostatnie wymienione elementy mogą być przedmiotem wzajemnych akceptacji HR i biznesu przez tworzenie historii akceptacji tabel budżetowych – a więc mogą się także odbywać zdalnie.

Osobną kwestią jest tutaj raportowanie poziomu wykonania kosztów osobowych – ale to okazuje się wyjątkowo łatwym zadaniem.

Kolejną kwestią wymagającą dopracowania w sytuacji, gdy HR jest gdzie indziej, a pracownicy – gdzie indziej, są szkolenia. I choć nie wszystkie szkolenia można zorganizować w formule e-learningu, wykorzystanie nowoczesnych (choć przecież już nie najnowszych) technologii bardzo to zadanie ułatwia. Wdrożenie wewnętrznej platformy e-learningowej w organizacji, z odpowiednio sparametryzowanym modelem dostępu oraz powiadomień, może ułatwić działowi HR zarówno samo przeprowadzanie szkoleń, jak i późniejszą ich ewaluację. Dzięki mailingowi pracownicy będą powiadamiani o konieczności odbycia takiego szkolenia, o wynikach szkolenia bądź nieodbyciu szkolenia (w takim przypadku często stosowanym rozwiązaniem jest drabinkowy system raportowania, od analityki na poziomie przełożonych, do syntetyki dla zarządu).

Ocena

W organizacjach, które mają wdrożony system okresowych ocen pracowniczych, nierzadko funkcjonuje platforma, która automatycznie wspiera cały proces. Najczęściej są to formularze do opisywania celów oraz ich późniejszej oceny. Wprowadzenie tego procesu do środowiska informatycznego pozwala działowi HR usprawnić dotrzymywanie terminów w procesie (formułowanie celów do dnia X, ocena celów do dnia Y), zagwarantować jego kompletność (możliwość zaraportowania tego, kto nie dokonał oceny bądź dokonał jej częściowo), ale również umożliwia szybką analizę (także porównawczą) wyników. Taka ocena pozwala bardzo szybko wychwycić zmieniające się na przestrzeni lat trendy, wskazać rozwijających się zawodowo pracowników, przełożonych dokonujących co roku identycznych ocen, działy z tendencją „w gorę” lub „w dół” w zakresie średniej oceny itd. Można by więc zaryzykować stwierdzenie, że prowadzenie tego procesu w sposób inny niż zautomatyzowany to współcześnie wyjątkowo karkołomny pomysł.

Na koniec można pokusić się o próbę takiego zaprojektowania procesów, aby jak najwięcej wzajemnie implikujących się systemów realizowało się automatycznie. Wyniki oceny okresowej mogą być wczytywane przez platformę e-learningową, która dzięki określonym programom szkoleniowym sama decyduje o zakresie szkoleń dla konkretnych pracowników. Ponadto wyniki tej oceny mogą – jeśli taka jest polityka comp&ben w firmie – w sposób automatyczny przekładać się na wartości w tabelach generujących się w procesie budżetowania kosztów osobowych na kolejny rok (np. najlepszych 20 proc. pracowników działu dostaje do podziału w równej części 50 proc. budżetu podwyżkowego działu, liczonego jako 4 proc. sumy miesięcznych płac zasadniczych pracowników tego działu).

Raporty z programu do zarządzania czasem pracy (nadgodziny, nieobecności) mogą natomiast – i powinny – w sposób automatyczny wczytywać się do programu kadrowo-płacowego do szybkiego i poprawnego naliczenia miesięcznych wynagrodzeń. Co więcej, dane takie (dotyczące faktycznych wartości z list płac) mogą zostać porównane z danymi ze wspomnianych wcześniej tabel budżetowych i generować automatyczny raport dotyczący poziomu realizacji budżetu kosztów osobowych. To z kolei może wpływać na systemy work-flow związane z akceptacjami kadrowymi (np. wnioskami o nowe zatrudnienia bądź podwyżki), gdzie zdefiniowany wcześniej algorytm może automatycznie blokować nowe wnioski o podwyżki w danym dziale – w sytuacji gdy budżet kosztów osobowych został dla niego przekroczony. I zapewne takich interakcji można by znaleźć jeszcze kilka.

Wszystko to pokazuje, że nawet jeśli działania specjalistów HR są wyjątkowo utrudnione, ponieważ pracują oni w zupełnie innej części Polski niż pracownicy czy menedżerowie, dla których powinni być wsparciem – to jednak nie jest to do końca niemożliwe. Odpowiednie systemowe zaprojektowanie procesów HR-owych w organizacji, przy niebagatelnym wsparciu rozwiązań IT szytych na miarę, może bowiem działania te bardzo ułatwić.

Artur Niewiadomski
HR manager, projekt manager, dyrektor personalny,
absolwent studiów MBA dla HR oraz podyplomowych
studiów zarządzania zasobami ludzkimi

2015-03-24 08:20 Opublikował: Benefit
Tematy pokrewne (tagi): niewiadomski,



Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.