Odpowiedź na to pytanie nie jest jednoznaczna. Zależy bowiem od wielu czynników, m.in. celu AC, badanych kompetencji, rodzaju zadań, a także stopnia przeszkolenia i doświadczenia samych asesorów. Zaleca się jednak, żeby jeden asesor nie oceniał więcej niż trzech uczestników naraz. A zatem jeśli planujemy AC z udziałem piętnastu osób i z wykorzystaniem zadań grupowych, potrzebujemy co najmniej pięciu asesorów. Aby zadbać o obiektywizm oceny, warto dobrać grupę asesorów niejednorodną pod względem demograficznym (wieku, płci czy rasy – jest to szczególnie istotne w firmach zróżnicowanych kulturowo) oraz doświadczenia (na przykład pracownicy działu HR i menedżerowie pracujący na rożnych szczeblach organizacyjnych i w rożnych obszarach firmy). Jeśli wśród uczestników AC znajdą się pracownicy firmy, wybierzmy asesorów, którzy nie pozostają z uczestnikami w bezpośredniej zależności służbowej. Zwróćmy im także uwagę, aby w swoich ocenach wykorzystywali wyłącznie dane z przeprowadzonej sesji, a nie z historii dotychczasowej współpracy albo „zasłyszanych” gdzieś w firmie informacji. Dodatkowo wskazane jest, aby asesorzy postrzegani byli przez pracowników jako osoby uprawnione do oceniania innych.
Wybrane osoby należy zaprosić na szkolenie przygotowujące do odgrywania roli asesora. Szkolenie takie składa się na ogół z dwóch części: wprowadzenia dotyczącego procesu oceniania jako takiego oraz omówienia konkretnej, zaplanowanej sesji AC. To, na ile rozbudujemy część ogólną, zależy oczywiście od poziomu doświadczenia asesorów – tego, czy mają doświadczenie w ocenianiu innych i czy brali kiedykolwiek udział w AC. Niezależenie od tego warto pokusić się o przypomnienie podstawowych błędów poznawczych wpływających na ocenę innych ludzi, znanych z psychologii społecznej (takich jak efekt aureoli czy efekt świeżości i efekt pierwszeństwa), a także zaznaczenie specyfiki oceny podczas AC (koncentracja na obserwowalnych zachowaniach lub ich braku w odniesieniu do z góry ustalonych kryteriów oceny i według przyjętej skali).
W drugiej, praktycznej części szkolenia potrzebne będą zestawy materiałów dla każdego asesora, zawierające informacje na temat przebiegu zaplanowanego AC. Jak wspominano w poprzednich częściach cyklu, przebieg sesji nie jest identyczny dla wszystkich uczestników, którzy pracują w rożnych grupach i są oceniani przez rożnych asesorów w zależności od ćwiczenia. Z tego względu w programie AC muszą znaleźć się klarownie zaprezentowane informacje o podziale uczestników na grupy i podziale asesorów według ocenianych uczestników. Aby nie zgubić się w gąszczu tych logistycznych zawiłości, informacje dla asesorów powinny być przedstawione w formie tabel i matryc, które w czytelny sposób prezentują kryteria oceny, kto kogo obserwuje w danym ćwiczeniu, w jakiej sali będzie ono przeprowadzane itd.
W materiałach dla asesora powinny się znaleźć także szczegółowe informacje na temat zaplanowanych zadań: instrukcje, czas trwania poszczególnych etapów ćwiczenia, opis ocenianych kompetencji wraz ze wskaźnikami behawioralnymi, a także przydatne wskazówki do oceny. Warto dokładnie omówić na szkoleniu treść zadań i kryteria oceny wraz z konkretnymi przykładami, aby mieć pewność, że każdy z asesorów rozumie je tak samo. Szczególnej uwagi wymagają ćwiczenia z udziałem tzw. gracza (czyli osoby odgrywającej konkretną rolę – np. kontrahenta uczestnika w symulowanej scence negocjacji). To dobry moment, by doprecyzować ewentualne niejasności w instrukcji i przypomnieć graczowi, że powinien ściśle stosować się do scenariusza.
Na szkoleniu powinniśmy także poruszyć zagadnienie efektywnego zbierania danych podczas AC. Służą do tego tzw. arkusze obserwacji, zawierające standardowo opis kompetencji, miejsce na notatki i ocenę według przyjętej skali. W trakcie trwania zadania asesorzy nie oceniają uczestników, a wyłącznie obserwują i zapisują ich zachowania. Im bardziej szczegółowe będą notatki, tym łatwiej będzie dokonać klasyfikacji zachowań według przyjętych wskaźników behawioralnych i ocenić je. Zadbajmy o omówienie na szkoleniu skali ocen, która będzie stosowana. Jest bowiem niezmiernie ważne, żeby wszyscy asesorzy interpretowali ją w ten sam sposób.
W zależności od potrzeb przyszłych asesorów i funkcji, którą będą pełnić na AC (na przykład udzielanie feedbacku uczestnikom czy pisanie raportu z sesji), szkolenie możemy wzbogacić o dodatkowe elementy. Warto jednak pamiętać, że najlepszą metodą nauki jest praktyka i jeśli tylko mamy taką możliwość, stopniowo przygotowujmy kandydatów na asesorów do odgrywania tej roli poprzez nie tylko szkolenia teoretyczne, ale także udział w AC w roli obserwatora/asystenta bardziej doświadczonych oceniających.
Magdalena Kubicka
recruiter human resources Jeppesen Poland sp. z o.o.
