Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Rozwój » Biznes » Negocjacje

Negocjacje problemowe

Negocjacje problemowe
foto. istockphoto
Najczęściej w rzeczywistości biznesowej, społecznej czy politycznej mamy do czynienia z sytuacjami, w których negocjacje są tylko częścią dłuższej relacji. Są początkiem lub kontynuacją współpracy. To, co najważniejsze, dzieje się po omówieniu warunków współpracy.

Najczęściej w rzeczywistości biznesowej, społecznej czy politycznej mamy do czynienia z sytuacjami, w których negocjacje są tylko częścią dłuższej relacji. Są początkiem lub kontynuacją współpracy. To, co najważniejsze, dzieje się po omówieniu warunków współpracy. To inaczej niż w wypadku zakupu samochodu czy materiałów biurowych dla firmy, kiedy moment umówienia się na określoną cenę i warunki dostawy kończy relacje między klientem a dostawcą.

W dużej części sytuacji biznesowych tak nie jest. Zawsze przed przystąpieniem do rozmów negocjacyjnych warto sobie zadać pytanie, w jakiej jestem relacji z osobą po drugiej stronie stołu. Czy pozostanę w relacji z nią bez względu na to, czy dojdzie do porozumienia między nami, czy nie? Są takie sytuacje, których struktura nie pozwala nam na wyjście z relacji, np.: Polska zawsze będzie sąsiadowała z Niemcami i Rosją, moja szwagierka zawsze będzie należała do mojej rodziny, czasami zerwanie byłoby po prostu bardzo kosztowne dla obu stron, np. domy mediowe zawsze będą umieszczały reklamy w telewizji, a hipermarkety zawsze będą miały na półkach coca-colę i czekoladę Wedla. Wszystkie te sytuacje wymagają od negocjatorów wypracowania porozumienia, które przyniesie określone korzyści materialne, czyli konkretny zysk finansowy, obie strony muszą mieć pewność, że umowa zostanie dotrzymana, muszą mieć gwarancję wykonania, i muszą pozostać w dobrych relacjach interpersonalnych, ponieważ czeka ich jeszcze długa wspólna droga. Budowanie relacji w tym wypadku jest czym innym niż zalecana w każdej sytuacji uprzejmość i oddzielanie ludzi od problemu. W tej sytuacji dobra relacja jest źródłem korzyści biznesowych.

Sytuacje, w których negocjator musi wypracować korzyści i umiejętnie poruszać się w tych trzech obszarach ZYSK + GWARANCJA WYKONANIA + RELACJE, wymagają najwięcej wiedzy, umiejętności i talentu. Tego rodzaju negocjacje prowadzą na ogół firmy usługowe czy handlowe ze swoimi klientami. W taki sposób negocjujemy wewnątrz organizacji, w rodzi-nie, z potencjalnymi lub stałymi klientami. Wszystkie te sytuacje charakteryzują się tym, że są dynamiczne. Dynamiczne wewnętrznie i zewnętrznie. Jeśli udaje mi się tak negocjować z klientem, żeby zachowywać równowagę między zyskiem i relacją, to nieocenioną korzyścią z tego rodzaju transakcji jest systematyczne odnawianie umowy z nim, jego skłonność do powrotów i korzystania ponownie z raz już wypracowanej umowy. Dlatego mówimy, że te umowy są dynamiczne wewnętrznie. Do tego rodzaju sytuacji należą negocjacje pracownika z pracodawcą. Jeśli pracodawca lekceważy interesy pracownika, a warunki współpracy są niekorzystne dla osoby zatrudnionej, to jest to tylko pozorne zwycięstwo pracodawcy. Nikt nie zmusi pracownika, żeby wykorzystywał w pracy wszystkie swoje talenty, przedsiębiorczość, kreatywność, zapobiegliwość i żeby działał z takim rozmachem, na jaki go tylko stać. To wszystko pracownik może dać pracodawcy tylko dobrowolnie.

Jeśli zwróci się do mnie, jako do firmy szkoleniowej, klient z informacją, że od jednego z naszych klientów dowiedział się, że mamy z nim jakąś umowę i że chciałby taką samą, to oznacza, że umowa jest dynamiczna zewnętrznie. Tu warto dbać o satysfakcję obu stron nie tylko dlatego, że to etyczne, ale także dlatego, że to podejście maksymalizuje korzyści.

W takich sytuacjach na ogół negocjujemy problemowo. W żadnych negocjacjach nie ma jednoznacznych recept na kombinacje zachowań gwarantujące sukces. Można tylko coraz lepiej dobierać narzędzia, coraz sprawniej się nimi posługiwać, mieć w polu widzenia coraz większą paletę rozwiązań, coraz rzadziej się mylić w ocenie sytuacji, ale wszystko to i tak nie gwarantuje sukcesu w negocjacjach, chociaż z całą pewnością możemy go osiągać częściej i bardziej spektakularnie. W założeniu strategii problemowej negocjacje zdążają do wypracowania rozwiązań zadowalających obie strony. Opierają się o założenie, że synergia może przynieść więcej korzyści od podziału dóbr. Podstawą tej strategii jest przedefiniowanie problemu.

Redefiniujemy kwestie sporne tak, aby stały się wspólnym problemem rozwiązywanym razem. Negocjatorzy nie są przeciwnikami, lecz partnerami w twórczym poszukiwaniu obopólnych korzyści. Negocjacje podążają w kierunku wypracowania optymalnych rozwiązań, wykraczających poza prosty kompromis między wstępnymi propozycjami wysuwanymi przez strony. Strony rezygnują z walki na rzecz porozumienia i zaspokojenia obustronnych potrzeb. To, czy negocjacje są problemowe, czy pozycyjne, z jednej strony zależy od materii, którą negocjujemy, ale z drugiej od partnerów negocjacji, od tego, co potrafią w danej sytuacji zobaczyć.

Zwykle jedne kwestie negocjuje się problemowo, inne pozycyjnie. Ważne jest, żeby negocjatorzy potrafili przekształcać rozmowy negocjacyjne prowadzone w sposób pozycyjny w negocjacje problemowe. Żeby tak się stało, to strony muszą mieć czas i gotowość do budowania zaufania oraz klimatu sprzyjającego współpracy. Warunkiem koniecznym do realizacji strategii problemowej jest ujawnienie swoich interesów. Taki sposób myślenia i działania pozwala nie tylko załatwić konkretną sprawę, ale również zdobyć zaufanie kontrahenta, który ma przekonanie, że dbamy o jego korzyści i interesy. Innymi słowy, uzyskujemy nie tylko efekt doraźny, ale też konkretne skutki na przyszłość. Budujemy partnerskie relacje z ludźmi, sprzyjające rozwojowi naszych celów i interesów.

To, co pozwala nam na negocjowanie problemowe, to rozmowa o interesach nie o stanowiskach. W negocjacjach interesy to motywacje, obawy, aspiracje, powody, dla których strony podejmują rozmowy. Stanowiska to sposoby, w jakie zdecydowali się je zaspokoić. Zdarza się, że nie godząc się na stanowisko drugiej strony i tak zabezpieczymy jej interesy. Kilka lat temu pewien zaprzyjaźniony z naszą firmą klient chciał, żebyśmy zrealizowali szkolenia z negocjacji za dosłownie 50% ceny. Nie chciałam się na to zgodzić, równocześnie nie był to klient, któremu mogłam odmówić. Gdybyśmy kontynuowali rozmowę na poziomie stanowisk (czyli rozmawiając o cenie szkolenia), moglibyśmy osiągnąć kompromis. Czyli obie strony wyszłyby z rozmów umiarkowanie niezadowolone.

Interesem Grupy training & consulting było otrzymanie godziwego wynagrodzenia za wykonaną usługę i pozostawienie klienta absolutnie usatysfakcjonowanego, żeby zechciał wrócić do nas jak najszybciej. Początkowo nasze stanowisko wyrażone w postaci ceny odbiegało znacznie od stanowiska Klienta. Poszukiwaliśmy w takim razie sposobu, w jaki możemy zrealizować nasze interesy. Kiedy zaczęłam pytać o interesy, czyli o to po co mojemu klientowi to szkolenie, jakie są jego motywacje, powody, dla których podjął z nami rozmowy, okazało się, że zespół buyingu przygotowuje się do negocjacji kontraktów rocznych ze stacjami telewizyjnymi i chcieliby wzmocnić swoje umiejętności na naszym szkoleniu. Czyli interesem domu mediowego było jak najbardziej efektywne przeprowadzenie negocjacji ze stacjami telewizyjnymi. Jednym ze sposobów, jakie zdecydowali się zastosować, był udział w szkoleniu, a przeznaczyli na to niezbyt wysoką kwotę, bo to było działanie spoza planu szkoleń na ten rok. Dość szybko okazało się, że możemy zabezpieczyć ich interesy, włączając się w przygotowanie do negocjacji i dołączając do zespołu negocjacyjnego. W taki sposób mogliśmy pozostać przy cenie proponowanej przez klienta i umówić się na procent od wynegocjowanej ceny ponad poziomem aspiracji.

Podstawowym warunkiem negocjacji problemowych jest zaufanie między stronami oraz klimat sprzyjający współpracy. Jeśli negocjatorzy są zirytowani, nieufni czy rywalizacyjni, trudno będzie prowadzić rozmowę dotyczącą ich realnych potrzeb. Praca nad rozwiązaniem problemu wymaga pozytywnego stanu  ducha, ludzie nie wypracowują kreatywnych rozwiązań w napięciu.

Zdarza się, że nasz partner negocjacyjny z różnych powodów zachowuje się napastliwie i trudno w związku z tym o poszukiwanie rozwiązań win – win. Warto wtedy przypomnieć sobie, że wprawdzie – jak mawiał Reagan – „do tańca trzeba dwojga”, ale naturę wyniku może zmienić jedna strona. To, co się wydaje ważne w takiej sytuacji, to gotowość do przyjęcia trudnych emocji drugiej strony i cierpliwe przystąpienie do budowania przyjaznej atmosfery. Zaspokajanie emocjonalnych potrzeb partnera w negocjacjach bardzo zwiększa szanse naszego sukcesu, zupełnie nie wpływając na grubość naszego portfela. W negocjacjach chodzi o zysk, nie o satysfakcję. To druga strona powinna wyjść z rozmów usatysfakcjonowana.

Kilka lat temu realizowaliśmy duży projekt doradczy dla jednego z naszych klientów. Projekt wymagał stworzenia i uruchomienia aplikacji informatycznej. Po naszej stronie była informatyzacja procesu, po stronie klienta udostępnienie serwera. Zbliżała się data ostatecznego zakończenia prac nad projektem. Byliśmy też gotowi z aplikacją informatyczną, bez której nie można było wdrożyć projektu, obejmującego 7000 osób. Późnym wieczorem dostałam maila od dyrektora pionu informatyki, że nie znalazł w umowie zapisu, jakoby po jego stronie było udostępnienie serwera i instalacja aplikacji. Nie ma w związku z tym żadnego powodu, żeby on czy ktokolwiek inny ponosił konsekwencje naszego niedbalstwa. Treść tej wiadomości była obraźliwa, a w dodatku zaprzeczała wszystkim moim ustnym umowom z klientem. Prawdą było jednak to, że w wyniku naszej nieuwagi taki zapis nie znalazł się w umowie. Napisałam bardzo rzeczowego maila odwołującego się do ustaleń z innymi osobami, przytaczałam  poszczególne daty i cytowałam pisemne wypowiedzi, po czym zapisałam go w skrzynce roboczej, żeby rano jeszcze raz na to spojrzeć. Rano było już dla mnie oczywiste, że to nie o zapis w umowie chodzi. Przez ostatnie trzy miesiące spotykałam się jedynie z osobami z HR, mimo że projekt miał swoją część informatyczną. W fazie finalizacji projektu z działem informatyki kontaktował się jedynie nasz informatyk, nigdy nie widziałam pana dyrektora, nigdy z nim bezpośrednio nie rozmawiałam. Nieważne więc, czy racja jest po mojej stronie, ważne, że ten człowiek poczuł się przeze mnie zlekceważony i to temu muszę przeciwdziałać, a nie przekonywać go o racjach. Skasowałam mój wczorajszy mail ze skrzynki roboczej i zabrałam się za budowanie relacji z dyrektorem pionu informatyki. To, co miałam do zrobienia, to ukojenie jego urażonej dumy, a nie przekonanie o mojej racji. Sfinalizowaliśmy projekt w terminie przy współpracy naszych partnerów.

Każdą decyzję ludzie podejmują na podstawie przesłanek emocjonalnych i racjonalnych, zaskakujące jest to, że w 85 proc. są to przesłanki emocjonalne, a tylko w 15 proc. racjonalne. Warto pamiętać o tej nieświadomej skłonności naszego partnera w negocjacjach i dbać o jego stan ducha.

Najważniejszymi narzędziami w negocjacjach problemowych jest więc budowanie atmosfery współpracy i zaufania, umiejętność dostrzeżenia potrzeb partnerów, konsekwencja w dążeniu do poznania interesów drugiej strony, umiejętność zadawania większej liczby pytań, oraz uważnego słuchania, determinacja i wytrwałość w poszukiwaniu kreatywnych rozwiązań.

Ewa Kastory
psycholog, trener

2012-05-11 15:38 Opublikował: Benefit
Tematy pokrewne (tagi): kastory, negocjacje,

Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.