Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Motywacja » Człowiek HR

Największy kłopot to dialog między pokoleniami

Największy kłopot to dialog między pokoleniami
Barbara Rajmańska, Członek Zarządu, Dyrektor HR AXA Polska SA / Fot. Bartek Syta
Z Barbarą Rajmańską rozmawiał Piotr Czauderna

W jaki sposób odnosi się pani – jako HR- -owiec – do kwestii zróżnicowania demograficznego wśród pracowników? Czy jest pani wyczulona na tę kwestię i bierze ją pod uwagę w swojej pracy, czy raczej jest pani zdania, że pracowników należy traktować tak samo, niezależnie od przynależności pokoleniowej?

Różnice demograficzne są faktem, a z faktami się nie dyskutuje, po prostu trzeba przyjąć, że taka jest rzeczywistość. Oczywiście do każdego szefa należy decyzja, czy chce z tym coś zrobić, czy nie. To jest temat, z którym prędzej czy później każdy z nas, zarządzających, będzie musiał się zmierzyć. Wydłużenie wieku emerytalnego powoduje, że na dłużej zostają z nami doświadczeni eksperci i specjaliści. Z drugiej strony pojawiają się w organizacjach młodzi ludzie z potencjałem – nie zawsze jednak potrafimy go właściwie wykorzystać, w obawie przed ryzykiem, że szybko mogą odejść w poszukiwaniu nowych doświadczeń. Widzę w zarządzaniu międzypokoleniowym dużą szansę na to, żeby stworzyć takie środowisko pracy, w którym wszystkie generacje znajdą coś dla siebie. Myślę, że można na styku pokoleń zbudować synergię, co więcej, trzeba ją odpowiednio wykorzystać, w przeciwnym razie narażamy się na ryzyko utraty jednych i drugich. To wymaga od każdego menedżera pracy „na łączach” w organizacji.

Jakie dostrzega pani wyzwania dotyczące budowania dialogu między pracownikami?

Najwięcej problemów nastręcza właśnie dialog między pokoleniami. „Iksy szukały pracy na całe życie, a igreki całe życie szukają pracy”. Mam tutaj na myśli różnicę między światopoglądem menedżera, reprezentanta pokolenia X, dla którego ważne są kariera i praca, a pracownikiem generacji Y czy C, dla którego ważne są wartości związane z przydatnością, celowością, robieniem rzeczy użytecznych, rzeczy ważnych, nie zaś „robieniem czegoś dla samego robienia”. Młode generacje potrzebują dużej zmienności i szybkiego feedbacku. Iksy nie potrzebowały szybkiego feedbacku: „Raz w roku daj mi cele, pogadaj ze mną, ale ja i tak wiem, co będę robić. Ważne jest, żebym się piął czy pięła w karierze i zrobię wiele, żeby dla niej pracować, gdy się zwiążę z organizacją”. W tym samym czasie igreki mówią: „Jak nie tu, to gdzie indziej”. Chcą robić rzeczy, które są istotne. Spotykam się dzisiaj z ludźmi, którzy mi mówią: „Jeśli ten raport jest ci niepotrzebny, to mnie o niego nie proś, bo po prostu szkoda mojego czasu”. Taka komunikacja była nie do pomyślenia jeszcze kilka lat temu – było zadanie do wykonania i wykonywało się zadanie, nikt nie zadawał w ogóle pytania: „Po co?”.

Coraz częściej mówi się o pracowniku jako o kliencie w organizacji. Nierzadko pracodawcy próbują oczarować kandydata do pracy w firmie czy nawet już aktualnego pracownika. Jak pani ocenia takie podejście?

Nie trywializowałabym postawy oczarowywania. Nauczyliśmy się w organizacjach zwracać uwagę na potrzeby klientów zewnętrznych, na potrzeby dystrybutorów, na potrzeby partnerów biznesowych. To już jest mocno zakorzenione w codziennym życiu wielu organizacji. A pracownik najczęściej nie pojawia się w tych rozważaniach. Sytuacja zmienia się dynamicznie dzięki internetowi. Teraz każdy pracownik jest także klientem. Klientem nie tylko swojej firmy, lecz także innych firm. Ma prawo wyrażać własne zdanie na temat produktów czy usług i robi to we wszelkich możliwych formach. Informacja, opinia o firmie, o organizacji, o tym, jak się w niej pracuje, rozchodzi się w geometrycznym tempie wśrod znajomych na rożnych forach. To nas mobilizuje do tego, aby zauważyć pracownika, zauważyć jego potrzeby i nie tyle go oczarowywać, ile raczej umówić się z pracownikiem na pewien kontrakt. Powinien się on opierać na kilku założeniach, które przyniosą odpowiedzi na zasadnicze pytania, m.in. o to, jaka będzie moja praca, którą mam wykonywać, jakie kwalifikacje w związku z tym mam rozwijać, czy będę dostawać informację zwrotną jako pracownik od swojego szefa, w jaki sposób pracuję i czy rozwijam się właściwie, jak będę motywowany: krótko-, średnio-, długoterminowo? I najważniejsze: jaka jest atmosfera pracy i z jakimi ludźmi pracuję, ponieważ coraz częściej okazuje się, że to jest najważniejszy wyróżnik. Nawet nie brand firmy, nie produkt, który produkuje firma, lecz to, jak pracownik czuje się w organizacji, jacy ludzie tu pracują, jaka jest kultura organizacyjna, jakie są nieformalne związki i sposoby działania w firmie. Konkludując, uważam, że nie chodzi tutaj o czarowanie pracownika, a raczej o realne umówienie się na pewien kontrakt, na to, co możesz zrobić dla firmy, a w związku z tym czego możesz od niej oczekiwać.

Zaletą jest tutaj jasność, transparentność tego układu.

Tak. Transparentność, która wydaje się prosta, a z drugiej strony ogromnie wymagająca, ponieważ opiera się na permanentnym dialogu między menedżerem a pracownikiem. Menedżerowie generacji X, nieprzyzwyczajeni do rozmawiania o swoich potrzebach, może nie do końca widzą korzyść w takim ciągłym dialogu. Z drugiej strony są to świadomi swoich potrzeb młodzi ludzie, którzy zdecydowanie chcą wiedzieć już, od razu, jak wygląda ocena ich pracy – wiedzieć może mniej, ale szybciej.

Jak blisko dział HR powinien być ulokowany wobec zarządu? Jaki pani preferuje model współpracy? Może dział HR powinien być zewnętrzną komórką, usytuowaną poza strukturami organizacji?

Ostatnio ktoś zadał mi pytanie: jaka jest dobra strategia HR-owa? Odpowiedziałam, że sama strategia HR-owa bez strategii biznesowej jest niepotrzebna. Uważam, że pierwszy jest biznes, a potem HR. Myślę, że organizacja składa się z dwóch części. Z tego, co produkuje i wytwarza, i z tego, kto dla niej pracuje. I to jest nierozłączne. Dopiero wtedy zdajemy sobie sprawę z tego, że synergię i maksymalne efekty osiąga się w momencie, kiedy połączy się te dwa światy. Uważam, że HR powinien być więc blisko zarządu. Jestem członkiem zarządu, co mi bardzo pomaga w bieżącym śledzeniu tego, w czym biznes jest dobry, z czym się boryka, jakie wyzwania napotyka, jak wygląda rynek. Bo w takiej sytuacji jestem w stanie wnioskować i oceniać, jakiego typu ludzi potrzebujemy na dziś i jakich będziemy potrzebować w przyszłości. Poza tym jestem w stanie doradzać moim partnerom w biznesie przez zadawanie pytań związanych z tym, jak ten biznes chcą kształtować w przyszłości. Główną wartością HR-u nie jest reagowanie na sytuację tu i teraz (chociaż oczywiście my to robimy na co dzień). Musimy przede wszystkim rozmawiać o tym, jaka powinna być organizacja za rok, dwa, skutecznie ją kształtować poprzez promowanie lub zatrudnianie właściwych ludzi, oraz rozmawiać o umiejętnościach, które są nam do tego potrzebne.

Dziękuję za rozmowę.

2015-08-21 08:05 Opublikował: Benefit



Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.