Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Motywacja » Człowiek HR

Twórzmy motywujące środowiska pracy

Twórzmy motywujące środowiska pracy
Joanna Kamińska – HR Menedżer, psycholog. Pracowała wewnątrz działów personalnych, a także realizowała projekty dla klientów zewnętrznych / Fot. Agnieszka Zawadka/www.fotogeniczna.com
Z Joanną Kamińską rozmawiał Rafał Mikołaj Krasucki

Czy kapitał ludzki jest wartością mierzalną?

Odpowiem standardowo, tak jak psycholog – to zależy. W dużej mierze jest to zależne od tego, jak definiujemy kapitał ludzki i czy potrafimy dobrać odpowiednie miary. Jestem zwolenniczką podejścia, które zakłada, że kapitał ludzki nie tylko można, lecz także trzeba mierzyć. Najważniejsza jest właściwa polityka personalna, ale też określenie, jakie wskaźniki chcemy monitorować i jakie kryteria do tego wykorzystamy. Bez tych działań trudno byłoby ocenić, na ile prowadzone przez nas działania mają znaczenie dla biznesu i dla rozwoju pracowników.

Jak pani uważa – czy patrzenie na politykę personalną przez liczby, zwrot kosztów, budżet ma rację bytu? Czy jest jakieś narzędzie, które pozwala udzielać precyzyjnych odpowiedzi decydentom?

Liczby, budżety, koszty to część polityki personalnej. Tak jak opracowujemy strategię biznesową, tak też powinniśmy podchodzić do działań HR. Wciąż jednak niewiele firm ma opracowaną strategię personalną, a bez niej trudno jest mówić o mierzeniu efektów i pokazywaniu znaczenia działu HR dla rozwoju biznesu. Dobór odpowiednich narzędzi jest, w mojej ocenie, rzeczą wtórną, najważniejsze jest odpowiednie podejście HR-owców do swojej pracy. Czasami potrzebna jest zmiana mentalności, czasami tylko wskazanie możliwości, niemniej prawie zawsze konieczne jest wzbogacenie swojej pracy o nowe obszary. Powinniśmy przekonać się do liczb. Trzeba myśleć strategicznie. Konieczne są kompetencje związane z budżetowaniem. Jeśli chcemy być dla biznesu równorzędnym partnerem, musimy mówić językiem biznesu, a on niewątpliwie opiera się na liczbach, korzyściach i szacowanych zyskach.

Wiele firm w Polsce, szczególnie tych małych, nie posiada własnych działów personalnych. Często zdarza się, że tego typu działania przejmują działy marketingu, kierownicy, menedżerowie niższych szczebli. Czy warto tworzyć działy HR w małych firmach? Jak to robić skutecznie?

Współpracując z sektorem MŚP, doszłam do wniosku, że nie zawsze w małej firmie potrzebny jest dział HR. Czasami wystarczy świadomy właściciel czy zarząd i umiejętnie dobrana firma zewnętrzna, która wdroży część rozwiązań HR, te zaś następnie będą realizowane przez menedżerów. Na pewno nie można w firmie zaniedbać czy pominąć rozwiązań personalnych. Niezależnie od wielkości firmy pracownicy chcą się rozwijać, menedżerowie chcą mieć zmotywowany, zaangażowany i efektywny zespół, osoby zarządzające chcą rozwoju swoich firm. Wszystko to nie będzie w pełni funkcjonowało, jeśli pominiemy rolę działu HR. Jednak, tak jak wspomniałam, nie zawsze potrzebny jest na stałe wewnętrzny dział HR. Czasem wystarczy odpowiednio pokierować rozwiązaniami i przygotować zarządzających do realizowania funkcji personalnej w firmie. Z moich doświadczeń wynika, że to działa, trzeba mieć jednak świadomość, że kluczową rolę będą odgrywać dojrzali menedżerowie i o nich trzeba zadbać.

Czy wielozadaniowość pracowników zabija w nich efektywność i kreatywność, czy jednak jest to skuteczny sposób na szybkie osiąganie wyników w organizacji?

Wielozadaniowość dla części pracowników jest codziennością, w której funkcjonują skutecznie i której nie zamieniliby na nic innego. Są jednak osoby, które nie są efektywne, pracując wielozadaniowo. Kluczowe jest tutaj odpowiednie dobranie osób do stanowisk i do rodzaju pracy. Z kolei do tego potrzebujemy wiedzy o tym, jakich pracowników posiadamy w naszej firmie. Ludzie mają różne preferencje dotyczące zakresu zadań czy sposobu pracy. Czasem, kiedy obserwuję, jak pracownicy dobierani są do swoich stanowisk, mam wrażenie, że jest to wiedza tajemna. Jeśli mamy pracownika, który lubi wielozadaniowość, będzie to dla niego odpowiednie środowisko pracy. W związku z tym będzie on efektywny i kreatywny, oczywiście przy założeniu, że wielozadaniowość nie jest utożsamiana z obciążeniem pracownika taką ilością zadań, która wypełnia czas jego pracy na poziomie ponad 100 proc. Jeśli oczekujemy kreatywności od pracowników, musimy stworzyć im warunki pracy, które będą jej sprzyjać. Wielozadaniowość zwiększa uniwersalność działań, a pracownikom umożliwia wielowymiarowy rozwój, jednak, jak ze wszystkim, potrzebne jest odpowiednie przygotowanie.

W jaki sposób budowała pani zaangażowanie i efektywność pracowników?

W dużej mierze opieram się na trójczynnikowej teorii zaangażowania, która uwzględnia satysfakcję z pracy, zaufanie do menedżerów i ich roli oraz poczucie przynależności do organizacji. Dlatego też każde działania związane zarówno z badaniem zaangażowania, jak i tworzeniem rozwiązań, które mają je budować, wywodzą się z tego właśnie podejścia. Jest to pełne spektrum, które dotyczy zarówno roli menedżerów, działań HR, jak i całej kultury organizacyjnej. Podstawą budowania efektywności jest dla mnie model Human Performance Improvement, który pozwala wielowymiarowo zidentyfikować obszary odpowiedzialne za ewentualny spadek efektywności i wprowadzić rozwiązania, które ten obszar będą budować. Zarówno w zakresie zaangażowania, jak i efektywności kluczową rolę odgrywa menedżer, a HR jest w mojej ocenie ogniwem, które dostarcza narzędzi i wiedzy. Poza tym dba o kompetencje menedżerów w tym obszarze i stymuluje firmę do aktywności.

Istnieje coś takiego jak zła motywacja?

W moim słowniku takiego pojęcia nie ma. Dla mnie motywacja nie może być zła, bo sama w sobie zakłada działania pozytywne. Jeśli jednak miałabym szukać skojarzeń, to zła motywacja może się wiązać z dwoma obszarami. Jednym z nich jest tzw. motywacja negatywna – mając do wyboru kij i marchewkę, wybieramy to pierwsze. Drugą rzeczą, z którą kojarzy mi się motywacja negatywna, jest nieintencjonalne działanie, które demotywuje pracowników. Tu za przykład mogą posłużyć niewłaściwie prowadzone rozmowy rozwojowe, z których pracownik wychodzi z podciętymi skrzydłami i przeświadczeniem, że jego praca nie ma sensu. Demotywują także błędnie dobrane benefity i działania motywacyjne, które podejmujemy w ramach naszej HR-owej pracy. Często nie odnoszą się one do potrzeb naszej grupy docelowej.

Jak to jest motywować motywująco?

Podstawą jest moim zdaniem tworzenie motywacyjnego środowiska pracy. Nie jestem zwolennikiem motywowania pracowników. Uważam, że każdy motywuje się sam, należy tyko stworzyć ku temu odpowiednie warunki – na tym właśnie polega rola działu personalnego i menedżerów. Cennych wskazówek udziela nam Daniel Pink w książce Drive. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację (Wydawnictwo Studio EMKA 2011 – przyp. red.), opisując tzw. motywację 3.0. Określił on, że do tworzenia motywacyjnego środowiska pracy niezbędne są: autonomia, cel, zaangażowanie i mistrzostwo. Zabiegając o to, aby te obszary stanowiły codzienność naszych pracowników, będziemy ich motywująco motywować.

Coraz więcej firm w Polsce posiada mniej lub bardziej rozbudowane systemy motywacyjne? Czy mają one wpływ na employer branding? Czy można uznać, że te systemy są narzędziem budującym EB?

Systemy motywacyjne są narzędziem, które wpływa na emloyer branding – zarówno wewnętrzny, jak i zewnętrzny. Odpowiednie podejście do motywacji buduje pozytywną opinię naszych pracowników o firmie. Dobrze dobrane systemy motywacyjne są także atrakcyjnym elementem, który może przyciągać do nas kandydatów. Istotne jest jednak to, aby bardziej niż o ich rozbudowanie zadbać o dopasowanie do grupy docelowej. Jeśli działania motywacyjne będą atrakcyjne, automatycznie będziemy mogli wykorzystywać je jako część naszego EVP (employer value proposition), czyli tego, co jako pracodawca oferujemy naszym pracownikom.

Work-life balance w praktyce – czy w polskich realiach jest to w ogóle możliwe?

To w dużej mierze zależy od pracownika. Osoby, dla których jest to ważne, nie mają problemów z godzeniem pracy zawodowej z życiem prywatnym. Oczywiście czasami podejście firm utrudnia łączenie tych dwóch obszarów. Naszym zadaniem, jako HR-owców, jest zapewnienie pracownikom przestrzeni do tego, aby żyli nie tylko pracą. Jeśli stawiamy na efektywność, po godzinach pracy powinien być czas na pozazawodowe aktywności. Pracując 24 godziny, szybko doprowadzamy do spadku efektywności i wypalenia pracowników, a nie tędy droga do skuteczności biznesowej.

Powiedziała pani, że w procesie rekrutacji „statystyczny kandydat nie istnieje”. O co chodzi?

Chcąc zoptymalizować działania związane z obszarem EB czy rekrutacją pracowników, powinniśmy kierować się oczekiwaniami naszej grupy docelowej. Wprowadzając rozwiązania dla wszystkich, w konsekwencji nie trafimy do nikogo. Jeśli szukamy księgowych, naszą grupą docelową nie będzie każdy księgowy czy księgowa. Powinniśmy wyodrębnić dodatkowe elementy, które są dla nas istotne i które dookreślą nam konkretnego kandydata. Do tego świetnie nadają się persony, czyli profile fikcyjnych osób, które reprezentują potrzeby, zachowania i charakterystyczne cechy kandydata z naszej grupy docelowej.

A persony? Jak się je tworzy?

Tworząc personę, opisujemy jak najdokładniej elementy ważne dla reprezentanta naszej grupy docelowej. Nadajemy mu imię, określamy jego wiek, wykształcenie, miejsce zamieszkania. Opisujemy jego zachowania, upodobania, miejsca, które odwiedza (szczegóły dotyczące tworzenia person można znaleźć na moim blogu, a także w opracowaniach marketingowych). Dla każdego projektu rekrutacyjnego powinniśmy stworzyć po kilka takich person. Wszystkie te działania podejmujemy po to, aby jak najlepiej dopasować nasz przekaz do kandydatów. Dzięki temu wiemy, czym możemy zainteresować naszego kandydata, jakim językiem do niego mówić, jakiej identyfikacji wizualnej używać. Poza tym zyskujemy pewność, z jakich narzędzi rekrutacyjnych korzystać oraz co oferować kandydatom. Wszystko to po to, aby procesy rekrutacji były bardziej skuteczne. Benefity w organizacjach stają się standardem.

Czy jest jeszcze jakiś obszar, w którym benefity mają wpływ na zaangażowanie i budowanie zaufania pracowników wobec organizacji?

To, że w firmach są benefity, faktycznie jest już standardem. Klasyczne benefity nie są już niczym wyjątkowym, co mogłoby przyciągnąć kandydatów do naszej firmy, nie będą one częścią naszego EVP. Dlatego też trzeba pójść dalej. Patrząc na potrzeby pracowników, możemy stwierdzić, że benefity nie są już czynnikiem motywującym – są elementem powodującym brak demotywacji. Są więc potrzebne. Jeśli umiejętnie dobierzemy je do naszej grupy pracowników, pamiętając o właściwym podejściu menedżerów do motywowania pracowników na co dzień, oraz stworzymy motywacyjne środowisko pracy, będą się one przekładały na zaangażowanie pracowników.

Prowadzi pani szereg szkoleń i wykładów dotyczących współczesnego HR-u. Czy przygotowała pani coś wyjątkowego na drugą połowę roku 2015?

Druga połowa roku to Akademie HR, a więc tematy związane z rekrutacją, rozwojem pracowników i ich motywowaniem wciąż cieszą się dużym zainteresowaniem, wciąż pojawiają się nowe wyzwania i rozwiązania, które warto wdrażać. Poza tym pojawił się w mojej działalności także dodatkowy element – szkolenia i konferencje dedykowane kobietom przedsiębiorczym. W ramach społeczności Frontwoman planuję przełożyć doświadczenia typowo HR-owe na kolejne obszary. Z jednej strony pragnę uświadamiać osobom, które zakładają swoje firmy, jak ważne jest zwrócenie uwagi na funkcję HR i właściwe zarządzanie kapitałem, jakim są pracownicy. Z drugiej strony chcę zachęcić osoby związane z HR-em do aktywnego i przedsiębiorczego działania.

Dziękuję za rozmowę.

2015-11-02 13:50 Opublikował: Benefit
Tematy pokrewne (tagi): człowiek hr, hr, kamińska, krasucki,



Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.