Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Motywacja » Człowiek HR

HR musi być realnym partnerem pracowników

HR musi być realnym partnerem pracowników
Beata Burlińska-Marczuk – kierownik Działu Szkoleńi Rozwoju, HR Biznes Partner, Nestlé Polska / Fot. materiały własne
Z Beatą Burlińską-Marczuk rozmawiała Katarzyna Patalan

Jakie są największe wyzwania w zarządzaniu zasobami ludzkimi w dużej i zróżnicowanej wiekowo oraz pokoleniowo załodze?

Sporo mówi się od pewnego czasu w środowiskach HR, a także w mediach, o tym, że branża HR stoi przed zupełnie nową generacją pracowników – pokoleniem Y. Wyzwaniem, któremu musimy stawić czoła, jest zdobycie, a przede wszystkim utrzymanie wartościowych przedstawicieli tej generacji, jak również połączenie w efektywne grupy zadaniowe bardzo różnych pokoleń – starszych i młodszych pracowników, tak aby wszyscy mieli motywację do pracy, która przekłada się na dobre wyniki oraz poczucie satysfakcji. W tym przypadku mamy do czynienia z dwoma mocno różniącymi się zestawami przekonań i oczekiwań na temat pracy, obowiązków, priorytetów. Dzisiejsza młodzież niewątpliwie przywiązuje większą wagę do takich zagadnień, jak elastyczność czasu pracy, motywacja, work-life balance. Starsi pracownicy z większym doświadczeniem często, zamiast kreatywności prezentowanej przez młodych, oczekują pokory i posłuszeństwa. Dopasowanie tak różnych oczekiwań i edukacja na temat współpracy, wypracowanie wspólnych celów i zwracanie uwagi na indywidualne mocne strony, jeśli przeprowadzi się je dobrze, owocuje bardzo dobrymi wynikami. My w Nestlé wierzymy, że na styku kreatywności młodych i doświadczenia starszych pracowników rodzą się najlepsze pomysły, a taka współpraca jest satysfakcjonująca dla obu stron.

W jaki sposób udaje się wam łączyć te różnice?

Nasz program mentoringowy to dowód na to, że międzypokoleniowa współpraca może się świetnie układać. Celem programu jest wsparcie rozwoju naszych pracowników oraz ich kariery poprzez kontakt z bardziej doświadczoną osobą, która może podzielić się swoim doświadczeniem i obserwacjami, a także pomóc podopiecznemu osiągnąć średnio- lub długofalowe cele związane z jego rozwojem zawodowym. Mentoring przynosi korzyści wszystkim zaangażowanym: podopiecznym, mentorom oraz firmie. Dla podopiecznych, oprócz przyspieszenia rozwoju zawodowego dzięki wsparciu bardziej doświadczonej osoby, mentoring jest szansą na poznanie „niepisanych” zasad panujących w firmie oraz poszerzenie wiedzy na tematy niezwiązane bezpośrednio z pełnioną funkcją. Dla mentorów jest to z kolei szansa na zdobycie wiedzy na temat tego, z jakimi wyzwaniami spotykają się podopieczni i jak wygląda praca w innych obszarach biznesu. W ankietach przeprowadzonych po zakończeniu Programu Mentoringu mentorzy piszą, że satysfakcję daje im również fakt, iż mogą realnie pomóc drugiej osobie i obserwować, jak się rozwija. Mogą też doskonalić umiejętności słuchania i doradztwa. To dla nas bardzo ważne.

Firma prowadzi letnie praktyki. Czy wiele osób znajduje potem zatrudnienie w państwa organizacji?

Wspieranie ludzi młodych na rynku pracy to jeden z globalnych oraz lokalnych, wybranych jako istotne w Polsce, priorytetów zaangażowania społecznego Nestlé. Uważamy, że problem bezrobocia ludzi młodych jest tak poważny, że nie uda się go rozwiązać w pojedynkę ani organizacjom publicznym, ani pozarządowym. Potrzeba szerokiej współpracy sektora publicznego, środowiska akademickiego i przede wszystkim nas – pracodawców, aby pomóc młodym ludziom odnaleźć się na rynku pracy. Dlatego w 2013 r. ogłosiliśmy Europejską Inicjatywę Na Rzecz Zatrudniania Ludzi Młodych – Nestlé needs YOUth, która obecnie jest już programem globalnym, a letnie praktyki są jednym z jej filarów. Inicjatywa zakłada stworzenie przez Nestlé szans zatrudnienia dla 20 000 Europejczyków do 30. roku życia do końca 2016 r. Połowa z nich otrzyma propozycję pracy, natomiast druga połowa – oferty praktyk i staży. W tym roku w Nestlé przez trzy wakacyjne miesiące odbywały się już 16. letnie praktyki we wszystkich oddziałach firmy w całym kraju. Łącznie spłynęło w tym roku ponad 4000 aplikacji, a w rozmowach rekrutacyjnych wzięło udział ponad 400 kandydatów. Ostatecznie na płatne praktyki przyjęliśmy 75 studentów i absolwentów. Po praktykach zatrudniliśmy ponad połowę z nich. Wszyscy świetnie poradzili sobie z własnymi projektami, oczywiście po przeszkoleniu i przy wsparciu doświadczonych menedżerów.

W jaki sposób udaje się odnaleźć największe talenty, najlepszych specjalistów i nimi zarządzać?

To jedno z największych wyzwań naszej branży. Jedną z metod są właśnie praktyki letnie, w trakcie których widzimy, jak pracuje młody człowiek, jakie ma pomysły i jak je realizuje. Także nasza procedura rekrutacyjna jest dość szczegółowa – składa się z czterech etapów. Pierwszy etap to wypełnienie formularza aplikacyjnego na stronie internetowej i dołączenie CV oraz wskazanie działu, w którym kandydat chce pracować wraz z uzasadnieniem wyboru. Drugi etap to internetowy test, sprawdzający umiejętności analityczne. Następnie odbywa się rozmowa rekrutacyjna z przedstawicielem działu rekrutacji, polegająca przede wszystkim na sprawdzeniu umiejętności miękkich, a także poznaniu historii dotychczasowych osiągnięć kandydata. Ostatni, czwarty etap to spotkanie z właściwym menedżerem, który przedstawia szczegółowy zakres obowiązków i wymagań od kandydata oraz weryfikuje jego doświadczenie merytorycznie. Raz w roku organizujemy tzw. Talentowe spotkania kalibracyjne, w których uczestniczą menedżerowie i HR Biznes Partnerzy z danego biznesu/funkcji. Podczas tych spotkań odbywa się ocena naszych pracowników pod kątem posiadanego potencjału czyli zdolności uczenia się, wykorzystywania nabytych doświadczeń i umiejętności. Drugim ważnym kryterium oceny talentowej są potwierdzone długoterminowe wyniki pracy, bierzemy tutaj pod uwagę okres 2‑–3 lat. Efektem jest wyłoniona pula talentów. Talenty to kilkanaście procent w organizacji, przy czym różnie to wygląda w różnych obszarach naszej firmy. Talenty objęte są szczególną uwagą menedżera, który powinien nimi tak zarządzać, aby miały jak najwięcej możliwości codziennego rozwoju, oraz HR Biznes Partnera, który proponuje szkolenia, programy i aktywności rozwojowe, uczestnictwo w coachingu czy mentoringu, a nawet misje zagraniczne itp. Nestlé jest ogromną organizacją, ma wiele obszarów biznesu i funkcji. Wykorzystując tę skalę, raz w roku organizujemy Talent Day – spotkanie z zarządem całej Grupy Nestlé, gdzie omawiane są talenty, dla których poszukujemy kolejnego kroku w karierze. Efektem Talent Day są przesunięcia pracowników między działami, dzięki czemu mogą oni rozbudowywać swoje kompetencje i doświadczenia.

Jak utrzymujecie państwo zaangażowanie i motywację wśród swoich pracowników?

Nasz dział HR bardzo intensywnie rozwija zestaw narzędzi służących motywacji pracowników. W wielu przypadkach jest to efekt komunikacji z pracownikami i odpowiedź na ich potrzeby. Pozwolę sobie wymienić kilka z nich. Naszym kluczowym działaniem jest przeprowadzana raz w roku z każdym pracownikiem rozmowa rozwojowa – tzw. rozmowa PDG (Progress & Development Guide). Uczestniczy w niej pracownik i jego przełożony. Pracownik definiuje, jak widzi swój rozwój, jakich kompetencji i szkoleń potrzebuje, jak postrzega swoją rolę w firmie w przyszłości – w jakim obszarze biznesu lub funkcji chciałby pracować. Istotnym elementem związanym z karierą międzynarodową jest określenie swojej mobilności czyli otwartości na zmianę miejsca zamieszkania w ramach danego kraju, kontynentu. Rolą przełożonego jest udzielenie rzetelnych informacji zwrotnych, wsparcie i ukierunkowanie pracownika w całym procesie. Sama konstrukcja formularza PDG wymusza na pracowniku zastanowienie się nad kolejnym krokiem w karierze. Zachęcamy także, aby formularze wypełniać też w języku angielskim, gdyż jest to ważny dokument w kontekście kariery międzynarodowej, o który może poprosić dział HR z innego rynku czy centrali Nestlé. Jeśli profil pracownika będzie dopasowany do potrzeb stanowiska na innym rynku, może on otrzymać propozycję pracy, wstępując w ten sposób na ścieżkę kariery za granicą. Po rozmowie PDG wiemy, czego pracownik potrzebuje i jakie kompetencje powinien rozwijać. Dzięki temu możemy zaproponować szkolenia i aktywności wspierające rozwój tych kompetencji. Co dwa lata przeprowadzamy w całej firmie ankietę Nestlé&I. Badamy w niej nastroje pracowników, ich satysfakcję i komunikację. W zeszłym roku odbywała się trzecia edycja tego badania. Wyniki z pierwszej edycji wskazywały na niską ocenę możliwości robienia kariery w naszej firmie. Benchmarkiem były dla nas inne korporacje i mniejsze firmy. Jednak z roku na rok poprawiamy wynik. W tym roku nastąpił wzrost o 10 proc. w porównaniu do poprzedniego naszego badania. Pochodną Nestlé&I są warsztaty dla pracowników Moja Kariera w Nestlé. Mogą z nich korzystać wszyscy pracownicy szczególnie na szczeblu specjalistycznym. Ich celem jest uświadomienie pracownikom, co mogą robić, aby świadomie kształtować swoją karierę. Zajęcia warsztatowe pomagają ludziom poznać ich możliwości rozwoju, ale także aktywizują ich do brania odpowiedzialności za własny rozwój. Prowadzimy także warsztaty dla menedżerów „Zarządzanie rozwojem pracownika”. Staramy się, aby odbyli je wszyscy menedżerowie zarządzający ludźmi. Program Rozwoju Osobistego Menedżerów (PROM) jest naszym pierwszym uszytym na miarę programem rozwojowym, a nie szkoleniowym – dedykowanym menedżerom. Jego celem jest rozwój menedżerów i przygotowanie ich do zarządzania ludźmi, tak aby budowali zaangażowane i osiągające wysokie wyniki zespoły. Proces rozwoju w PROM-ie jest bardzo intensywny i trwa ok. 12 miesięcy. Angażuje nie tylko uczestników, coachów i trenerów, lecz także przełożonych i HR Biznes Partnerów, którzy przez cały czas jego trwania towarzyszą uczestnikom w ich rozwoju. Dzięki programowi nasi menedżerowie zyskują większą świadomość swoich mocnych stron i obszarów do rozwoju, doskonalą swoje kompetencje przywódcze oraz budują sieć kontaktów. Z kolei Program Osobistego Rozwoju Talentów (PORT) to nasza propozycja dla utalentowanych specjalistów, wspierająca ich w rozwoju kompetencji interpersonalnych w taki sposób, aby byli jeszcze bardziej skuteczni w podejmowaniu wyzwań zawodowych w Nestlé. Program trwa sześć miesięcy i wymaga od uczestników dużego zaangażowania, a także wglądu w siebie – w swoje mocne strony, obszary do rozwoju, prowokuje do określenia, w którym kierunku chcą się rozwijać i w jaki sposób zamierzają to zrealizować. Program angażuje przełożonych, HR Biznes Partnerów oraz Dział Szkoleń i Rozwoju, którzy wspierają uczestników w budowaniu planów rozwoju, a także w efektywnym przejściu przez cały program. Stosujemy oczywiście także Ocenę 360˚ oraz analizę Extended Disc. Informacje o tym, w jaki sposób można pokierować swoją karierą w Nestlé, jakie są szkolenia, aktywności, programy rozwojowe, zamieszczamy również w firmowym intranecie. O tym, jak bardzo pracownicy są zainteresowani rozwojem i kształtowaniem swojej kariery, świadczy fakt, że są to najczęściej odwiedzane strony.

Jakie wyjątkowe i nieszablonowe benefity oferujecie pracownikom?

Nestlé Polska troszczy się o zdrowie i dobre samopoczucie pracowników. Bardzo istotne jest dla nas wspieranie ich w budowaniu równowagi między życiem zawodowym i prywatnym. Pracownikom oferujemy karnety sportowe, preferencyjny program emerytalny i prywatną opiekę medyczną. Dzięki szkoleniom żywieniowym pogłębiamy ich wiedzę na temat zdrowego stylu życia oraz wpływu diety na zdrowie i samopoczucie. Prowadzimy Poradnię Dietetyczną, w której pracownicy warszawskiego biura mogą przejść przez testy profilaktyczne monitorujące stan ich zdrowia, a także otrzymać zestaw zaleceń czy indywidualną dietę opracowaną przez dietetyków Nestlé. Pracownikom dajemy możliwość pracy zdalnej, a pracującym rodzicom (mamie lub tacie) oferujemy dodatkowy dzień opieki nad dziećmi, nie licząc dni gwarantowanych przez Kodeks pracy. Z tytułu narodzin dziecka tata otrzymuje dwa dni wolnego, a nie jeden, jak przewiduje odeks. Pracownicy, którzy zostali rodzicami, otrzymują odżywki dla niemowląt przez pierwszy rok życia dziecka. Mamom powracającym z urlopów macierzyńskich proponujemy przez pierwsze trzy miesiące po powrocie sześciogodzinny dzień pracy, zachowując wynagrodzenie liczone jak za osiem godzin.

Ludzie zajmujący się HR zgodnie twierdzą, że dział chce objąć rolę partnera biznesowego i wpływać na wyniki finansowe oraz realizację celów biznesowych firmy. Co, według pani, działy HR powinny robić, by być HR Biznes Partnerami?

Działania zespołów HR absolutnie są kluczowe dla sprawnego działania organizacji, budowania wizerunku pracodawcy i tego, żeby pracownicy chcieli u nas pracować, a konsumenci kupować nasze produkty. Aby to się sprawdzało, HR musi być realnym partnerem dla menadżerów, musi rozumieć biznes i proponować takie działania oraz narzędzia, które będą go wspierać i przynosić wartość dodaną. HR powinien też być partnerem dla pracowników, a pracownicy muszą mu ufać na tyle, aby szczerze zgłaszać swoje uwagi, w poczuciu bezpieczeństwa i dobrej woli z obu stron. HR Biznes Partner to ucho czułe na nastroje pracownicze.

Jakie największe wyzwania i zagrożenia stoją, według pani, przed branżą HR w nadchodzącym roku?

Wyzwaniem i zagrożeniem są nierówności na rynku pracy. Młodzi mają relatywnie niewiele szans zdobycia doświadczenia zawodowego, szkolnictwo zawodowe nie nadąża za wymogami rynku pracy, w szkołach brakuje edukacji praktycznej, a pracodawcom wyszkolonych pracowników, dotyczy to zwłaszcza produkcji. Dlatego tak istotne są działania skierowane do ludzi młodych na rynku pracy – dla Nestlé wyzwaniem i priorytetem w nadchodzącym roku będzie kontynuowanie Inicjatywy Na Rzecz Zatrudniania Ludzi Młodych – Nestlé needs YOUth, a także spełnianie jak najwyższych standardów HR wobec swoich obecnych i potencjalnych pracowników. Wyzwaniem jest także tworzenie zróżnicowanych ze względu na wiek czy płeć efektywnych zespołów zadaniowych. Kolejnym wyzwaniem, tym razem dla firm, jest wypracowanie silnego i odpowiedzialnego przywództwa w organizacjach. Pracownik rozpoczyna zatrudnienie w danej firmie, ale rezygnuje z pracy u danego menadżera – obecnie to powiedzenie jeszcze bardziej zyskuje na wartości. Dlatego poziom przywództwa, umiejętność angażowania, motywowania i utrzymywania pracowników przez ich menadżerów jest tak bardzo istotny. Ponadto, w czasach, kiedy w każdym momencie wszelkie decyzje menedżera mogą w ciągu kilku sekund być skomentowane w mediach społecznościowych przez ogromną liczbę odbiorców, potrzebujemy mądrych liderów w firmach, którzy mają świadomość wizerunkowych skutkow każdej podejmowanej decyzji.

Zobacz również: Twórzmy motywujące środowiska pracy

2016-02-19 08:27 Opublikował: Benefit



Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.