Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Motywacja » Człowiek HR

DNA firmy sprzyja budowaniu zaangażowania

DNA firmy sprzyja budowaniu zaangażowania
Fot.Mat. własne
z Dorotą Wójcik-Czarzasty, dyrektor zasobów ludzkich w Leroy Merlin Polska (Grupa Adeo), rozmawiała Joanna Rubin

HR to dla pani human resources czy human relations?

Myślę, że i jedno, i drugie, w zależności od potrzeb biznesu. Choć jestem zdania, że HR sprowadzony tylko do zasobów ludzkich, do zapewnienia organizacji pracowników niezbędnych do realizacji strategii, to zdecydowanie za mało.

Właściwie dlaczego?

Za mało, bo w tym przypadku pracowników traktuje się przedmiotowo, a nie podmiotowo. Po przeprowadzonym procesie rekrutacji czy promocji wewnętrznej trzeba stworzyć ramy, aby ludzie byli jak najbardziej zaangażowani i zainteresowani sukcesem firmy i swoim własnym. To już jest obszar HR rozumianego jako human relations. Chodzi o kreowanie i wspieranie takiej atmosfery pracy w organizacji, która sytuuje pracownika w roli świadomego twórcy, współautora rezultatu biznesowego. Czyli jest rola procesowa rekrutacji, ale oprócz tego jest jeszcze rola tworzenia warunków – zarówno tych fizycznych, jak i tych, które łączą się z rozwojem kompetencji ludzi. Chodzi o to, aby pracownicy chcieli zaangażować się, czyli dawać z siebie więcej niż tylko godziny swojej pracy.

Zawsze trzeba zaczynać od siebie. Co panią zachęca, aby się angażować zawodowo i dawać więcej niż tylko godziny swojej pracy?

Od samego początku właściwie to jest jedno i to samo. Do wejścia w szeregi Leroy Merlin Polska w 2005 r. skusiło mnie DNA tej firmy. Ono się sprowadza do filozofii zarządzania firmą, której fundamentem jest dzielenie się. Ważne były i nadal są dla mnie wartości, które badamy, wyrażamy, ale przede wszystkim przeżywamy. Ta filozofia zarządzania wniesiona jest przez założycieli, rodzinę Mulliez.

Na czym polega ta filozofia?

Wszelkie działania zaczynają się od wspólnego stworzenia z pracownikami zasad, na bazie których będzie działać nasza firma. To reguły współpracy między nami, ale i sposoby budowania dialogu z klientami zewnętrznymi. Zastanawiamy się, czym będziemy się kierować, aby osiągać wyniki ekonomiczne w swojej pracy. W dojrzałych firmach, które należą do Adeo (w tym Leroy Merlin Polska), organizujemy tzw. proces wizji. W Polsce nazwaliśmy go „Horyzont 2020” i w 2010 r. udział wzięli w nim wszyscy nasi pracownicy, czyli wtedy było to blisko 6000 osób (dziś LMP zatrudnia 9000 osób). Wówczas, na sesjach dwudniowych, wyjazdowych ekipy sklepów oraz działy centrali wypowiadały się, dzieliły refleksjami o tym, jak widzą w 2020 r. klientów, współpracę z lokalną społecznością, relacje między sobą oraz firmę.

Co zostało w pani pamięci po tym projekcie?

To, że wielokrotnie słyszałam od pracowników, że po raz pierwszy w ich życiu zawodowym ktoś zapytał, w jakiej firmie właściwie chcą pracować i w którym kierunku chcą ją kształtować. To na mnie zrobiło bardzo duże wrażenie. Na podstawie ich opinii zdefiniowaliśmy misję Leroy Merlin Polska, polegającą na tym, że wspólnie z klientami tworzymy punkty sprzedaży pierwszego wyboru dla realizacji potrzeb domu i ogrodu. Proszę sobie wyobrazić, że nie ma pracownika, który wówczas uczestniczył w procesie i który by się z tą misją nie utożsamiał. „Horyzont 2020” jest przykładem tego, jak DNA może sprzyjać zaangażowaniu pracowników. Kolejnym elementem naszej filozofii jest dzielenie się wiedzą i wynikami. Tu troszczymy się i dbamy o to, aby i wartości, i filozofia zarządzania nie zanikły w natłoku codziennych zadań. Dziś moja firma i Adeo mają absolutną świadomość, że to filozofia zarządzania, wartości i ludzie ich świadomi dały nam sukces.

Które wasze wartości nie podlegają negocjacjom?

Przede wszystkim szacunek dla człowieka – współpracownika, klienta, mieszkańca. Prostota relacji, rozwiązań biznesowych, bliskość z ekipami, ambicja w stawianiu sobie wyzwań zawodowych i rozwojowych. Hojność rozumiana jako zobowiązanie do dzielenia się wiedzą, wynikami oraz wartość tak, chciałoby się rzec oczywista jak uczciwość.

Wartości bardzo często w firmach zderzają się z tzw. celami, które uświęcają środki. Jak działać, aby wartości rzeczywiście były obecne w biznesie, i jednocześnie osiągać wysokie rezultaty finansowe?

Chęć osiągnięcia sukcesu biznesowego jest oczywiście zapisana w naszej filozofii zarządzania. Dzielimy się przecież z pracownikami wynikami. Jesteśmy beneficjentami premii za progresję, która zakłada, że dzielimy się tym, co wypracujemy lepiej, więcej niż w analogicznym kwartale poprzedniego roku. Uczestniczymy też w podziale zysku, wyniku wypracowanego wspólnie. Z kolei dzięki akcjonariatowi pracowniczemu mamy możliwość zamiany tego udziału w wynikach na akcje. Patrzymy długoterminowo, długofalowo. Tym się różnimy od firmy notowanej na giełdzie. Naszą ambicją nie jest osiągnięcie wyniku finansowego na dziś, na już. To, co nas interesuje, to jego budowanie cierpliwie, z bezpieczną perspektywą. Chcemy iść szybko, ale i dojść daleko. Liczy się wytrwałość.

To maraton, nie sprint. Jakie są tutaj czułe punkty?

Na pewno troska o to, aby nigdy nie utracić znaczenia naszych wartości. To zawsze duże wyzwanie dla managementu, ale i HR. Zaczynamy od procesu rekrutacji. Przyznam, że przy obsadzaniu kluczowych stanowisk rzadko kiedy badam przygotowanie zawodowe kandydatów. To, co mnie bardziej interesuje, to to, jakimi oni są ludźmi. Co jest ich motywacją wewnętrzną? Co powoduje, że mają energię do działania? Jak widzą swoją rolę w sukcesach współpracowników?
Oczywiście mamy całą strukturę rekrutacyjną, w której wspomagamy się testami kompetencji czy assessment center. Assessment center a żeby być bardziej precyzyjną, to raczej development center przeprowadzamy już po podjęciu decyzji, że z daną osobą się wiążemy. To narzędzie pokazuje nam, jak można osobę, co do której jesteśmy przekonani, wesprzeć w tym, żeby stała się… zielona.

Żeby miała bardziej zieloną krew? Była w barwach Leroy Merlin?

Dokładnie. Ci, którzy są z Leroy Merlin od dawna mają zdecydowanie zieloną krew. Dbamy więc o to, aby nowi pracownicy mogli z łatwością wpasować się w naszą kulturę organizacyjną, gdzie dzielenie się, branie odpowiedzialności oraz angażowanie się jest bardzo cenione. Zielony kolor wyszedł już poza firmę. Obserwuję pewien trend, że na stanowiska menedżerskie kandydaci zgłaszają się do nas sami, nawet jeśli nie mamy otwartej rekrutacji.

Czym u nich wygrywacie?

Sądzę, że wygrywa kultura pracy, wartości i nasza filozofia zarządzania. To przyciąga osoby, które nie za dobrze czują się w swoich organizacjach, obserwując różne procesy restrukturyzacyjne, zmiany zarządów. Ludzie chcą pracować w miejscu, w którym będą mogli działać zgodnie ze swoim systemem wartości, a z drugiej strony w firmie, która zapewnia stabilność, bezpieczeństwo nawet w procesach szybkich zmian. Wszelkie zachwiania stawiają pozycję pracowników pod znakiem zapytania. Dlatego szukają oni organizacji, która ceni sobie harmonię.

W internecie można poczytać wiele niepochlebnych opinii o marketach. Dlaczego akurat u was miałaby być harmonia?

Od początku funkcjonowania Leroy Merlin w Polsce dział HR jest zdecydowanie współtwórcą strategii i nie bez powodu ma ona cztery filary, gdzie dumny pracownik jest na pierwszym miejscu.

Dziś już chyba każda firma mówi, że swój sukces zawdzięcza pracownikom i że jest liderem branży dzięki ludziom.

Ale pytanie, czy one w sposób świadomy budują warunki sprzyjające temu, aby pracownicy odczuwali, że są ważni, że stoją za sukcesem swoich firm. Z reguły jest niestety tak, że kiedy mamy sukces, to jest to sukces… zarządu.

Kiedy pracownik czuje dumę z siebie, z firmy, ze wspólnego sukcesu?

Wówczas, gdy współuczestniczy w formułowaniu odpowiedzi na pytanie co robimy i jak, a więc ma realny wpływ na swoje zadania, sposób ich realizacji. To oczywiście wymaga posiadania odpowiednich kompetencji i tu rola HR we wsparciu w rozpoznaniu tych kompetencji oraz zapewnieniu możliwości ich zdobycia czy pogłębienia. To oznacza również, iż ich przełożeni mają pożądany przez nas leadership, i tu znowu pojawia się ważna rola HR. Innym przyczynkiem do dumy jest to, jak postrzegana jest firma przez klienta, rynek, społeczność lokalną. Leroy Merlin Polska ma swoją fundację, utworzoną w wyniku oczekiwań współpracowników sformułowanych podczas procesu Horyzont 2020, poprzez którą realizują swoje ambicje i wartości CSR. To też budzi dumę.

Jak wspieracie liderów, aby w efekcie ich zarządzania współpracownicy czuli dumę z miejsca, w którym się znajdują?

Liderów wspieramy całą listą szkoleń z rozwoju kompetencji składających się na leadership. Począwszy od pierwszego szkolenia, w którym uwagę kierujemy na to, jakie wartości składają się na bycie menedżerem w Leroy Merlin Polska. Czego firma oczekuje od szefów, zwłaszcza w ich relacjach z podwładnymi? Drugim ważnym elementem wsparcia jest cały system tzw. oceny rocznej. U nas jest to rozmowa o rozwoju zawodowym ukierunkowana na ocenienie dokonań zeszłorocznych, ale też na rozwój kompetencji. Z jakich dokonań są dumni i z jakich będą dumni? Dyskutujemy nad tym, co się wydarzyło i co w konsekwencji dziać się będzie dalej. To jest ważne i dla menedżera, jako współpracownika, ale przede wszystkim dla menedżera względem pracowników. Musi wiedzieć, jakie są oczekiwania.
Z kolei po badaniu satysfakcji pracowników wdrożyliśmy w 2014 r. ocenę 360 stopni. Zarząd jako pierwszy poddał się tej ocenie, później przyłączyły się do niej pozostałe poziomy managementu w firmie. Na kanwie tych informacji każdy może budować swój plan rozwoju. Jesteśmy bardzo otwarci na indywidualne wnioski i opinie naszych pracowników w tym temacie.
Poza 360-tką mamy oczywiście programy rozwojowe. Zaczynamy od Akademii Orląt, realizujemy też Program Menedżerski oraz Drabinę Rozwoju, gdzie pracownicy przygotowywani są do objęcia misji raportujących do zarządu.

Te działania wyczerpują temat zwiększania kompetencji i umiejętności. Jednak u prawdziwego lidera to samoświadomość odrywać będzie bardzo dużą rolę.

Kiedy patrzę na całą grupę firm Adeo, na dobór osób zarządzających, dostrzegam, że właśnie spójność oraz utożsamianie się z systemem wartości i sposobem zarządzania jest jednym z kryteriów pozwalających na współpracę. Dopiero drugim elementem, choć nie mniej ważnym, tej układanki jest profesjonalizm w działaniu na danym stanowisku.
Oczywiście konieczny jest rozwój wielu obszarów, które dotykają również samoświadomości, aby być dobrym, skutecznym liderem. Same szkolenia z pewnością nie wystarczą, bo ważna jest otwartość na pogłębioną refleksję na temat nas samych. Stwarzamy jednak warunki, aby ten proces mógł się zadziać. Właśnie ruszył Klub Dyrektora, gdzie dajemy menedżerom dostęp do przeróżnych inspiracji. Pod koniec każdego tygodnia dostają pakiet wiedzy od znakomitych mówców, znawców tematyki przywództwa.

Zapytałam kiedyś jednego z najbogatszych Polaków, z jakiego szkolenia wyniósł najwięcej wiedzy. Powiedział mi, że z rejsu. Żeglował z grupą nieznanych sobie ludzi. Mierzył się tam z niesprzyjającą naturą, brakiem komfortu i swoimi niedoskonałościami.

Może nie identyczne, ale podobne doświadczenie przeżyłam z moją ekipą. W zeszłym roku wyjechaliśmy na Mazury, gdzie musieliśmy samodzielnie sobie wszystko zorganizować. Żadnych hoteli, restauracji, zero luksusów. Chcieliśmy dowiedzieć się, jak skuteczniej i efektywniej możemy razem współpracować. I to się nam udało. Ale i w pracy, kiedy myślimy nad założeniami na kolejny rok, nigdy nie robimy tego w sali konferencyjnej. Zawsze wyjeżdżamy, aby być w innym otoczeniu niż na co dzień. Aby się wybić ze standardowych form myślenia. To działa.

Jakie miała pani refleksje po wyjeździe ze swoją ekipą na survival mazurski?

Czułam wielką dumę! Świetnie sobie poradziliśmy. W tej chwili szykujemy podobny wyjazd, ale do Mediolanu. Moją rolą jest umówić spotkania biznesowe w ramach firm Adeo. Cała organizacja, logistyka i wszelkie inne działania leżą w gestii współpracowników. Podczas takich wydarzeń można zaobserwować, jaki jest w zespole poziom umiejętności współpracy, dostosowania się do okoliczności, ale też przyjmowania przywództwa i brania odpowiedzialności w poszczególnych obszarach. To daje zaangażowanie.

Zaangażowanie, czyli właściwie co?

To bycie w czymś. Liderzy powinni umieć tworzyć takie warunki, aby pracownicy mogli się angażować, być w czymś, czuć emocje, „aby chciało im się chcieć”, aby byli otwarci na uczenie się.

W jaki sposób pani się uczy?

Przede wszystkim słucham, słucham i jeszcze raz słucham. Doświadczam. Dziwię się i zadaję dużo pytań. Czy jestem właściwym szefem? Czy faktycznie wystarczająco dobrze wspieram moich współpracowników? Co mogłabym zrobić inaczej w konkretnych sytuacjach? To zawsze otwiera oczy i poszerza perspektywę. Ostatnią moją inspiracją była wypowiedź Yves Morieux na temat tego, jak skutecznie działać w organizacjach, które są coraz bardziej złożone. Złożone, czyli pełne procesów, procedur, ścieżek. To jest tematyka, z którą sama wewnętrznie dyskutuję. Gdy podjęłam pracę w Leroy Merlin Polska,mieliśmy 16 sklepów. Dziś mamy ich ponad 50. Wtedy w ogóle tutaj nie było żadnych spisanych procesów, procedur. Właściwie wszystko odbywało się w ramach dzielenia się wiedzą i przekazu ustnego. Są takie organizacje, w których procedura goni procedurę, jest mnóstwo biurokracji. Są też takie, w których nie ma potrzeby tworzenia codziennie kolejnego regulaminu. Mnie najbliżej jest do złotego środka.

Gdzie jest taki złoty środek właściwie?

Tam, gdzie pojawia się odpowiedzialność. Najprostszą zasadą jest danie odpowiedzialności osobom, które powinny rozwiązać dany problem. Skojarzyło mi się to z wypowiedzią Gérarda Mulliez’go, seniora rodu, założyciela firm z naszej Grupy. Kiedy otwierał pierwszy Auchan we Francji, przychodzili do niego koledzy i pytali: „Gérard, co mam zrobić z tym, co mam zrobić z tamtym?”. Padała tylko jedna odpowiedź: „Radźcie sobie sami”.

Jaka więc powinna być mantra lidera Leroy Merlin Polska, na bazie zielonej krwi, waszego DNA i inspiracji od Gérarda Mulliez’go?

Gdy myślę o mantrze lidera, widzę system wartości, taki wewnętrzny. Nie deklaratywny, ale prawdziwy. Lider kojarzy mi się z ambicją i dawaniem odpowiedzialności, o której mówił Gérard Mulliez. Musi mieć energię i umiejętność przekazywania idei, celu, misji. Ogromnie ważna będzie umiejętność słuchania, bo dzięki temu poszerzamy własną perspektywę, własną wizję. Ale lider to też spokój. Nie ma nic gorszego niż negatywne emocje we współpracy z ekipą. Myślę, że istotna jest odwaga w zadawaniu pytań, bo lider nie musi wiedzieć wszystkiego i zawsze mieć rację.

Według badań Brené Brown („Dary niedoskonałości”) wstyd przed przyznaniem się do niewiedzy, do błędów kompletnie paraliżuje dorosłych ludzi. Ale jedyną metodą na wstyd jest przyznanie się do niego. Ukrywanie go sprawia, że on się potęguje.

Jeszcze nigdy nie spotkałam nieomylnego prawdziwego lidera. Naprawdę! To ważne, aby budować dialog z ludźmi oparty na prawdzie, bez względu na to, czego ona dotyczy. Lider to też taka osoba, która przede wszystkim nie patrzy tylko na swój obszar. Nie dlatego, że chce ingerować w czyjąś odpowiedzialność, ale po to, aby lepiej zrozumieć aspekty, które łączą się z jego działaniem. Widzi rzeczy takimi, jakie są, ale szeroko i z lotu ptaka. Nie tylko z perspektywy swojego ogródka.

A pasja?

On musi lubić to, co robi. Jeśli nie ma pasji, nie jest zainteresowany obszarem, którym zarządza. Wtedy nigdy nie będzie dobrym liderem. Miałam to szczęście, że spotykałam w swoim życiu zawodowym pasjonatów. Współpraca z nimi bardzo mnie rozwinęła.

Jaką ma pani receptę, aby połączyć humanizm z biznesem, czasem krwawym?

Mój ojciec powiedział mi kiedyś tak: „Pamiętaj, dziecko, postępuj tak ze współpracownikami, aby oni o tobie pamiętali, szanowali cię, nawet wtedy, gdy przejdziesz na emeryturę”. To jest nauka, którą staram się stosować w praktyce. Ludzi traktuję z szacunkiem, okazując im zainteresowanie.

Żeby szanować innych, musimy najpierw szanować siebie.

I tu istotny będzie wewnętrzny system wartości, DNA i sposób, w jaki patrzymy na siebie nawzajem. Samoświadomość.

 

2016-11-29 09:05 Opublikował: Benefit



Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.