Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Rozwój

Turkusowe organizacje – zorganizowana anarchia

Turkusowe organizacje – zorganizowana anarchia
Fot. PeopleImages
Zarządzanie macierzowe to jedna z najbardziej popularnych metod kierowania wysoce specjalistycznymi zespołami. Niestety niesie ono ze sobą wiele wyzwań, jak kłopoty z komunikacją, spory kompetencyjne czy rywalizacja o zasoby pomiędzy project managerami. Duża samodzielność specjalistów w takich strukturach oraz wysoce zaawansowana wiedza specjalistyczna sprawiają, że zarządzanie takimi osobami jest dużym wyzwaniem dla menedżerów przywiązanych do centralistycznych metod kierowania.

W poniedziałek, 24 października br. odbyła się w Warszawie konferencja poświęcona najnowszemu modelowi zarządzania nazwanemu „Turkusowe organizacje – Teal organizations”, zwracająca uwagę na zmiany w sposobie myślenia we współczesnych organizacjach w Polsce i na świecie. Wydana w 2015 r. książka Frederica Laloux „Pracować inaczej” wprowadza całkiem nowe, rewolucyjne podejście do kierowania zespołami.

Kontrowersyjna nazwa koloru turkus nawiązuje do nazewnictwa użytego w teorii integralnej amerykańskiego socjologa Kena Wilbera i związana jest z teorią zaspokajania potrzeb. Nowa forma kierowania nazywana turkusową w postaci różnych elementów pojawia się samoistnie w wielu organizacjach, co jest dowodem na to, że otoczenie rynkowe i sposób prowadzenia biznesu wymusza zmianę w zarządzaniu ludźmi.

Główne założenia opierają się na zasadzie, że człowiek szuka sensu swojej pracy, swojego życia i jest w stanie samozarządzać swoją aktywnością zawodową. Kierownik zatem powinien pełnić funkcję coacha lub mentora wobec swoich podwładnych.

Frederic Laloux obala dotychczasowe systemy motywowania poprzez bodźce pozytywne i negatywne oraz zastąpienie ich głębokim sensem wykonywanej pracy. Dotychczasowe narzędzia oprócz kierowania działaniami pracowników wywoływały silne napięcia, rywalizację w zespołach oraz ograniczały kreatywność.

Obecnie wzrost znaczenia innowacji i kreatywności, pozwalający na rozwój działalności w wysoce konkurencyjnym świecie współczesnych rynków, wymusza stwarzanie pracownikom przestrzeni do swobodnego realizowania stawianych im celów biznesowych. Jest to możliwe do osiągnięcia tylko poprzez uruchomienie potencjału pracowników dzięki pobudzeniu ich wewnętrznego zaangażowania.

Będąc aktywnym zawodowo szczególnie w obszarach wymagających dużej kreatywności, takich jak nowe technologie, pracownik naraża się na realne ryzyko wypalenia zawodowego spowodowanego osiąganiem coraz trudniejszych celów.

Laloux uważa, że niemożliwa jest zmiana sposobu pracy bez zmiany sposobu myślenia o kierowaniu ludźmi. Jednocześnie mamy wrażenie, że obecne modele organizacyjne osiągnęły maksimum swojej wydajności i tylko zmiana systemu pracy daje nam nadzieję na zwiększenie efektywności.

Hierarchiczność i centralizacja są szczególnie dotkliwe w polskich relacjach, co zapewne jest powiązane z uwarunkowaniami kulturowymi. Profesor Hryniewicz wprowadził pojęcie zarządzania folwarcznego jako stylu kierowania polskich kierowników. Pokazuje to silne rozgraniczenie pomiędzy kierownikiem, który jest od „myślenia” i wydawania poleceń, a pracownikiem, którego rolą jest jedynie się podporządkować.

Silnie centralizacyjny styl kierowania obecnie jest bardzo popularny: jego uosobieniem są rozbudowane systemy premiowe oraz motywacyjne stymulujące zachowanie pracowników. Posiada on też system ścisłej kontroli realizowany m.in. przez system ocen okresowych.

Styl ten, powstały w XIX w., sprawdzał się przy gospodarce o niskim stopniu skomplikowania, gdy pracownicy w większości byli niepiśmienni i niewyedukowani. Obecnie niskie zaangażowanie pracowników możemy traktować jako ogromne marnotrawstwo kapitału intelektualnego firmy.

Faktem jest, że pracownicy nie akceptują dotychczasowych centralnych metod prowadzenia organizacji.

Obecnie kierownicy starają się zmniejszać to negatywne zjawisko poprzez na przykład delegowanie władzy i decyzyjności na niższe szczeble hierarchiczne. Przykładem takiego podejścia jest poniższe studium przypadku działu szkoleń firmy finansowej.

Studium przypadku: dział szkoleń w międzynarodowej firmie finansowej

W latach 2000 – 2006 miałem możliwość bezpośredniej obserwacji wewnętrznego działu szkoleń spółki sektora usług finansowych będącej częścią światowej korporacji.
Zespół liczył 12 osób, co umożliwiało bezpośrednią komunikację i wszystkie z tym związane efekty facylitacji.
Cel nadrzędny – prowadzenie regularnych szkoleń grupowych o charakterze stacjonarnym – był organizowany z poziomu biura głównego, ale przydzielenie tego kluczowego zadania konkretnemu szkoleniowcowi następowało zespołowo. Ten system został wypracowany przez grupę, ponieważ wcześniejsze narzucanie zadań i wskazywanie osób do ich wykonywania wywoływało opór i sytuacje konfliktowe.

Dojście do takiego rozwiązania zostało „wymuszone” przez okoliczności zewnętrzne, jak również dojrzałość zespołu, objawiającą się odpowiedzialnością za efekt pracy i za innych członków zespołu.

Zadania regionalne nie były narzucane, każdy szkoleniowiec sam organizował sobie pracę, zgodnie z potrzebami kierowników w danym regionie. Ścisła komunikacja z kierownikami liniowymi pozwalała na dokładne zaspokajanie ich potrzeb szkoleniowo-coachingowych. System ten świetnie się sprawdzał przez kilka lat. Po zmianie kierownika nowy menedżer wprowadził zdecydowanie autorytarny styl kierowania, co szybko spowodowało rozpad zespołu i rotację na poziomie 60 proc.

Opisane sposoby kierowania nie spełniają standardów turkusowej organizacji, jednak pokazują, jak ewolucyjnie jej elementy w sposób naturalny zaczynamy stosować w praktyce.

Turkusowe organizacje w Polsce

Możemy sobie zadać pytanie, czy w Polsce jest miejsce na tworzenie i funkcjonowanie turkusowych organizacji?

Z pewnością obecnie wiele firm stosuje w sposób ewolucyjny wiele elementów tego modelu zarządzania, co potwierdza opisany przeze mnie przykład.

Prowadząc szkolenia od 2000 r., zarówno wewnątrz organizacji, jak i jako trener wewnętrzny, zauważam pewną prawidłowość: w polskich warunkach organizacje silnie scentralizowane początkowo odnoszą duże sukcesy, szczególnie w fazie ekspansji przedsiębiorstwa. Gdy firma osiąga poziom stabilizacji lub traci klientów, dotychczasowe metody przestają być efektywne. Stąd naturalna zmiana paradygmatu kierowania zespołem.

Kolejnym elementem powtarzającym się w realiach polskich sal szkoleniowych, widocznym przy prowadzeniu projektów zamkniętych, jest narzekanie na styl kierowania menedżerów oraz politykę wewnętrzną firmy. Skala problemu dotyczy 50 proc. grup szkoleniowych o charakterze otwartym i 90 proc. grup o charakterze zamkniętym. Związane jest to z elementem bezpiecznego uwolnienia emocji przez osoby pracujące w jednej organizacji, co wyraźnie widać w intensywności tych zachowań.

Ogromna większość – 90 proc. – czynników obniżających zaangażowanie pracowników powtarza się we wszystkich grupach szkoleniowych. Jest to dowód na to, że to forma scentralizowanego modelu zarządzania narzuca ograniczenia uniemożliwiające jej efektywne funkcjonowanie.

Cała filozofia zarządzania turkusowego opiera się na założeniu, że człowiek jest najbardziej efektywny, gdy funkcjonuje w warunkach wolności, partnerstwa, zaufania.

Zatem okazujmy zaufanie, dając dojrzałym pracownikom przyzwolenie nie tylko na podejmowanie decyzji, lecz także na wybór sposobu realizacji zadań, co świetnie powinno funkcjonować w strukturach macierzowych.

Sylwester Pietrzyk
trener i konsultant zarządzania Aspekt HR

2016-12-09 09:46 Opublikował: Benefit

Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.