Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Motywacja

Nie zawracamy z turkusowej drogi. Idziemy dalej

Nie zawracamy z turkusowej drogi. Idziemy dalej
Tomasz Misztal Absolwent Politechniki Warszawskiej, Akademii Psychologii Przywództwa, przedsiębiorca, coach. Pasjonat psychologii biznesu, futurologii. / Fot. archiwum własne
Z Tomaszem Misztalem, prezesem firmy Kamsoft Podlasie, rozmawiała Katarzyna Patalan

Nawiązując do pana wystąpienia, którego miałam okazję wysłuchać na konferencji Firma z duszą, co miał pan na myśli, mówiąc: „Muszę zmienić styl zarządzania, bo coś tu jest nie tak”?

Zauważyłem, iż z pewnymi sytuacjami sobie nie radzę. Gdy monitorowałem wszystkie projekty i „pchałem” je do przodu, sprawy układały się po mojej myśli, gdy przestawałem, stały w miejscu, a nawet następował regres. To jak ze sprzątaniem. Gdy przez dłuższy czas nie zagląda się w kąty, gromadzi się tam kupa kurzu. Cały czas miałem takie poczucie, że jeśli gdzieś dolecę i pozamiatam, to jest dobrze, a jak nie, to potem trzeba nadrabiać, nadganiać. To mnie frustrowało. Firma się rozrastała, a ja miałem coraz mniej czasu, bo było coraz więcej „kątów” do obejrzenia. Drugi z powodów miał charakter bardziej filozoficzny. Zawsze miałem przekonanie, nie wiem skąd, że będę miał swoją firmę. Udało mi się to zrealizować w sposób trochę przypadkowy. Sam zrobiłem wszystko od początku do końca. Byłem sprzątaczką, sekretarką, sprzedawcą, dyrektorem i serwisantem. Firma powoli się rozrastała, dawała mi dużo radości i satysfakcji. Towarzyszyło temu przeświadczenie, że jestem szczęśliwym człowiekiem, nie miałem poczucia, że pracuję, to była dla mnie przyjemność. W pewnym momencie zdałem sobie sprawę, że tylko ja mam to poczucie, a chciałbym, aby towarzyszyło ono wszystkim członkom mojego zespołu. I to był dla mnie przełomowy moment.

Skąd pan wiedział, że pracownicy nie są dostatecznie zaangażowani w pracę?

Kiedy się z kimś pracuje każdego dnia, to widać, jak ta osoba czuje się w firmie, a z drugiej strony niektórzy mówili wprost, co im nie pasuje. Poza tym mieliśmy dużą rotację i to też był dla mnie sygnał, że niekoniecznie ludzie się tu dobrze czują. Uświadomienie sobie tego było dla mnie bardzo ważne. Wiedziałem, jakie środowisko pracy chcę stworzyć. Dużo czytałem, poszukiwałem różnych rozwiązań. Ogromne wrażenie zrobiła na mnie historia pewnej amerykańskiej firmy sprzedającej buty. Jej właściciel stwierdził, że aby zbudować dobrą firmę, musi przenieść się do innego miasta, bo w obecnej miejscowości pracę w call center większość z pracowników traktuje jako pracę dorywczą, a nie docelowe miejsce pracy. Po podjęciu decyzji o przeniesieniu firmy do innego miasta okazało się, że aż 90 proc. ludzi przeniosło się razem z firmą. Ta historia zrobiła na mnie niesamowite wrażenie. Zobaczyłem, że można założyć firmę z taką atmosferą, że ludzie są z nią aż tak związani.

I co pan zmienił na początku?

Od początku w procesie zmian wspierał mnie profesor Andrzej Blikle i Grupa TROP, bo sam nie byłbym w stanie tego zrealizować. Na początek przeprowadziliśmy warsztaty z komunikacji, po których ludzie wyszli i wzdrygnęli ramionami, mówiąc: „Niby że co, nie umiemy rozmawiać, przecież umiemy. Może to i było ciekawe, ale niewiele z tego wynikło”. Myślę, że wtedy nie było w naszym zespole świadomości, o co tak naprawdę chodzi z tą komunikacją i jakie zagrożenia niesie ze sobą jej zaburzenie. Otwarcie komunikowaliśmy, w którą stronę chcemy iść, i zaczęliśmy tworzyć przestrzeń do swobodnego wypowiadania się.

Co to znaczy?

To znaczy, że każdy mógł swobodnie wypowiedzieć się na każdy temat i miał realne poczucie bezpieczeństwa, że nic złego go za to nie spotka. To był długi proces, który tak naprawdę nadal trwa. Szkoliliśmy się także w roli moderatora. Podczas spotkań wybieraliśmy moderatora, czyli osobę, która dbała o to, by każdy mógł się swobodnie wypowiedzieć, by nikt nikomu nie przerywał. Każdy z nas jest inny, jedni mają zdolność płynnego wypowiadania się, inni potrzebują zachęty. Należy wyważyć wszystkie te sytuacje, by ten, który jest cichy, spokojny i rzadko się odzywa, mógł się wypowiedzieć. To wcale nie jest taka prosta sztuka. Rolą moderatora jest także pilnowanie, byśmy nie odbiegali od tematu spotkania. Gdy sam ćwiczyłem tę rolę, uświadomiłem sobie, że było to trudne zadanie. Kolejny ważny aspekt to uważność na drugą osobę, czyli zwracanie uwagi na potrzeby siedzącego obok człowieka, który być może też chciałby zabrać głos, ale nie ma śmiałości lub siły przebicia.

Jak wyglądają takie spotkania w praktyce?

Obecnie funkcjonują trzy zespoły od 5 do 10 osób w każdym. Spotkania odbywają się raz w tygodniu i trwają od godziny do dwóch. Na ogół w nich nie uczestniczę, zespoły są samodzielne. Pojawiam się na nich od czasu do czasu. Podczas tych spotkań zespoły nie tylko podsumowują miniony tydzień, lecz także planują pracę na kolejny. Ustalają priorytety, rozdzielają zadania między sobą. Przy delegowaniu zadań dbamy o to, by to pracownicy sami się zgłaszali do zadań, a nie by ich wyznaczać. Pamiętam, że na jednym ze szkoleń mówiliśmy, iż razem ustalimy działania, które są wspólne, a każdy dorzuci coś od siebie w miarę swoich potrzeb. Padło pytanie: „A kto będzie te projekty rozdzielał?”. Odpowiedziałem: „Nikt”. „ Ale jak to?”. Wytłumaczyłem, że jeśli ktoś będzie chciał się czymś zająć, to się do tego zgłosi, a jeżeli nikt się nie zgłosi do danego zadania, to je wyrzucimy, bo to oznacza, że jest niepotrzebne. To był szok. Ale okazało się, że podczas tych spotkań nigdy nie wyrzuciliśmy żadnego zadania, bo zawsze był ktoś chętny, by je zrealizować. Pomyślałem wtedy, że to zaczyna działać. Tu działa prosty mechanizm: jeżeli ludzie coś tworzą, sami wymyślają, co trzeba zrobić, to dużo chętniej się w to angażują.

Czy w tych zespołach są liderzy, którzy do pana raportują?

Tak, są w zespołach liderzy. W niektórych zespołach nie ma już konieczności moderatora i członkowie sami wzajemnie się pilnują, bo już przeszli ten etap, w którym musiała być wyznaczona taka osoba. Z każdego spotkania powstaje notatka, która jest publikowana i dostępna dla wszystkich pracowników firmy, nie tylko dla mnie. Tak naprawdę ta notatka jest adresowana do osób uczestniczących w tych spotkaniach, by mogli wrócić do tego, co zostało ustalone i kto co ma zrobić.

W takiej strukturze zarządzania niezwykle ważne jest zaufanie. Czy łatwo to panu przyszło?

To był niełatwy okres i dość trudne doświadczenie. W czasie, gdy rozpoczęliśmy wdrażanie idei, czułem się zupełnie pogubiony. Miałem wrażenie, że w ogóle nad niczym nie panuję, że nie mam nad wszystkim żadnej kontroli. Jedną z pierwszych decyzji, którą podjęliśmy, była rezygnacja z premii. W tym momencie czułem się, jakby mi rękę urwało, bo przecież nic nie mogę dać, nic nie mogę zabrać, niczym nie mogę zachęcić, zmotywować. Miałem poczucie, że przestaję mieć na cokolwiek wpływ.

 Jak pan sobie z tym poradził?

Czułem się tak, jakby z jednej strony zabrakło mi ręki, a z drugiej nasi partnerzy pomagający nam wdrożyć ten system wciąż inspirowali mnie, powtarzając: „tak nie rób” i „to nie tak”. Przyznaję, że w pewnym momencie przestałem cokolwiek robić, bo stwierdziłem, że tak będzie lepiej. To był trudny okres. Trwał mniej więcej trzy miesiące, kiedy prawie codziennie, wstając rano, musiałem sobie powtarzać: „Nie zawracamy z tej drogi, nie zawracamy, idziemy dalej”, choć byłem dość mocno pogubiony. Kiedy pojawiły się pierwsze drobne sukcesy i udało się je dostrzec, to okazało się, że jest na czym budować. Wtedy poczułem, że idę w dobrą stronę, choć była to droga raz do góry, a raz w dół, sukcesy przeplatane porażkami, rozczarowaniami. Jednak mozolnie, sukcesywnie, z zacięciem i konsekwencją udało się nam wyjść z tego dołka innowatora. Myślę, że ten etap mam już za sobą, że teraz bilans oceniam na plus.

Wspomniał pan, że zrezygnowaliście z premii. Co zatem motywuje pana pracowników?

Dużo mówi się o tym, że wynagrodzenie jest elementem higienicznym. Zgadzam się z tym. Doświadczyliśmy tego w naszej firmie. Jeżeli wynagrodzenie jest za niskie, to bardzo wiele rzeczy blokuje, przysłania i uniemożliwia działanie. Jednocześnie od pewnego momentu, gdy wynagrodzenie systematycznie rośnie, niekoniecznie powoduje to dalsze pozytywne efekty. Jest pewien poziom wynagrodzenia, gdy płaca już nie motywuje pracownika, a nawet jeśli, to na krótko. Profesor Andrzej Blikle mówi, i ja się z tym zgadzam, że premia motywuje tylko do jednego – do zdobycia premii, do niczego więcej. Pamiętam tę sytuację, gdy pracowaliśmy na premiach, pracownicy byli indywidualnie rozliczani, najważniejszą rolę odgrywały tabelki w Excelu pokazujące, kto ile i jakich zadań zrobił. Było to mierzone, ważone i przeliczane itd. Świat Excela przesłaniał całą rzeczywistość. To powodowało, że pracownicy skupiali się na Excelu, na wskaźnikach – i ostatecznie na nagrodzie. I niestety bardzo często jest tak, że wielu osobom świat Excela przesłania rzeczywistość. Znika gdzieś klient, znika gdzieś wartość, którą chcemy dostarczać, znika gdzieś sens, po prostu sensem stają się cyfry, które są do osiągnięcia. Uważam, że premia na ogół działa przeciwskutecznie. Kilkakrotnie pytałem moich współpracowników, czy chcieliby wrócić do systemu premiowania, i odpowiedź brzmiała kategorycznie negatywnie. Ludziom tego nie brakuje.

Ale wynagrodzenie musi być na tyle wysokie, by pracownik był z niego zadowolony?

Likwidując premie, jednocześnie podnieśliśmy wynagrodzenie. To było trudne doświadczenie. Kiedy podniosłem budżet wynagrodzeń o ok. 20 proc., miałem przerażenie w oczach, a w myślach wizję strat na koniec roku. Nasza firma jest firmą usługową i gros kosztów to koszty wynagrodzeń pracowniczych. Ku mojemu zaskoczeniu nic takiego się nie stało, wręcz przeciwnie, osiągnęliśmy dobre wyniki. Jak się okazuje, poprzednie wynagrodzenia były za niskie. Dziś wynagradzamy według stanowisk. Każde jest opisane kompetencjami twardymi bazującymi głównie na wiedzy i doświadczeniu, które pracownicy posiadają.

Jak długo trwa ten proces zmian?

Zaczęliśmy dwa lata temu. Pamiętam, gdy na początku profesor Blikle mówił: „Proces będziemy wdrażać półtorej roku. To musi potrwać”. Wówczas odpowiedziałem: „Jakie półtorej roku? Nie mamy czasu, musimy zrobić to w rok”. Mijają dwa lata, a ja cały czas mam wrażenie, że jesteśmy na początku drogi. Proces wciąż trwa i myślę, że tak naprawdę nigdy się nie skończy. Im dalej w las, tym więcej drzew. Mamy kolejne wyzwania, którym trzeba sprostać, kolejne problemy. W tej chwili największym wyzwaniem dla mnie jest dbanie o to, byśmy nie zeszli z tej drogi. Kryzysy hartują, już trochę ich przeszliśmy i z pewnością przed nami kolejne. To one dopiero pokażą, czy jesteśmy organizacją, która może o sobie powiedzieć, że stosuje w praktyce zasady turkusowe.

W turkusie ważne jest delegowanie władzy. Trudno było panu zaufać swoim pracownikom?

 Oczywiście, że trudno. W moim przypadku było to związane z moją indywidualną, wewnętrzną zmianą. Pamiętam, jak na zajęciach z medytacji uzmysłowiłem sobie, że nie jestem w stanie kontrolować swoich myśli. To czy ja w ogóle mogę cokolwiek kontrolować? Praktycznie bardzo niewiele. Poczucie kontroli to jakaś złuda kontroli. Kiedy to sobie poukładałem w głowie, w pewnym momencie przestałem mieć potrzebę kontrolowania wszystkiego. Przestałem się oszukiwać i to mi bardzo pomogło. Jestem przekonany, że pracownicy będą chcieli dobrze pracować i nie trzeba tego kontrolować. To, co ja mogę zrobić, to stworzyć przestrzeń, dzięki której oni będą chcieli chcieć. Potem to już samo się toczy.

Wspomniał pan, że w firmie pracuje 25 osób. Czy zarządzanie turkusowe w dużych organizacjach też jest możliwe?

Z pewnością w mniejszej jest łatwiej, bo jak by nie patrzeć, wiąże się to także ze zmianą myślenia u większości pracowników. Mam znajomego, który w firmie francuskiej zarządzającej dużą siecią sklepów w Polsce wdraża podobny system wśród kilku tysięcy pracowników. Trwa to już od pięciu lat i cały czas mówią, że są na początku tej drogi. Ci ludzie muszą doświadczyć pewnych charakterystycznych etapów, kryzysów, diametralnych zmian, przełomowych momentów, stąd proces wdrożenia siłą rzeczy pewnie trwa dłużej, wymaga większych nakładów. W naszej firmie były osoby, które weszły w turkus jak w masło i bardzo im to pasowało, ale są też takie, którym nadal trudno się w tym odnaleźć.

Czy takie zarządzanie niesie ze sobą jakieś zagrożenia?

Niektórym to zarządzanie kojarzy się z demokracją, a to nie jest demokracja. Podoba mi się definicja demokracji, która głosi, że to system, gdzie niekompetentna większość przegłosowuje kompetentną mniejszość.

Raczej uporządkowana anarchia...

Jeżeli już to świadoma i odpowiedzialna anarchia. Taki system, według mnie, sprawdzi się w zespołach ludzi z dużo samoświadomością i odpowiedzialnością. To doskonale widać w organizacjach, które od początku były budowane na turkusie. Istotną rolę odgrywa rekrutacja pracowników. Umiejętność dobierania pracowników według „turkusowego klucza” jest niezwykle ważna, bo dzięki niej zatrudniamy ludzi, którzy chcą być coraz bardziej samoświadomi, a także nie boją się odpowiedzialności. Łączą wolność z odpowiedzialnością, co nie u wszystkich osób idzie w parze. Jeżeli oderwiemy wolność od odpowiedzialności, uzyskamy anarchię i chaos. System będzie się rozsypywał, a nie pozytywnie napędzał. Z drugiej strony pilnowanie tego systemu, umiejętność rekrutowania osób, którym pasuje system turkusowy, pozwoli zminimalizować zagrożenia. Świadomość lidera także jest ważna, bo jeżeli komuś jest bliżej do dyrektywnego zarządzania, to wtedy zaczyna się problem.

Czy pracownicy, którzy mają autonomię, są bardziej zaangażowani?

Często spotykam się z pytaniem: „Ale jak ludzie mogą sami podejmować decyzję? To się może wszystko rozsypać”. A wbrew pozorom ludzie wcale nie rwą się do podejmowania decyzji, jeżeli wiąże się to z pełną odpowiedzialnością za późniejsze skutki. W związku z powyższym nie mamy wysypu jakichś dziwnych decyzji i jakichś dziwnych sytuacji. Ludzie sami dość mocno bronią się przed autonomią. Osoby, które do tej pory nie miały takiej możliwości, muszą nabrać pewności siebie, potrzebują czasu, by w to wejść. Cały proces musi trochę trwać. Jeśli ktoś przychodzi do mnie z jakimś pomysłem, na ogół zgadzam się na jego realizację, ale jednocześnie pytam, czy w 100 proc. weźmie za to odpowiedzialność. Wszyscy o tym wiedzą, więc jeśli ktoś pojawia się z nowym projektem, to też ze świadomością, że weźmie za jego realizację pełną odpowiedzialność.

 

Kamsoft Podlasie
Na rynku od 1995 roku. Od 11 lat działa jako Spółka z o.o., której współwłaścicielem jest Kamsoft S.A., to twórca oprogramowania, zatrudnia 25 osób. Firma ma biura w Zambrowie i Warszawie  

2017-01-31 08:29 Opublikował: Benefit



Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.