Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Praca

Faworyzowanie pracowników

Faworyzowanie pracowników
Fot. istockphoto
Każdy, kto ma rodzeństwo, chociaż raz doświadczył niepokoju spowodowanego poczuciem, że rodzice faworyzują brata lub siostrę. Nikt tak jak dzieci nie jest wrażliwy na wszelkie objawy faworyzowania przez rodziców. Okazuje się, że wraz z wiekiem człowiek nie traci tej szczególnej umiejętności. W dzieciństwie ciepłe słowo czy przytulenie rozwiązywało problem, w dorosłym życiu problem rośnie razem z człowiekiem, a przenoszony na relacje szef–podwładni staje się destruktywną siłą niszczącą atmosferę w pracy.

Faworyzowanie pracowników nie jest definiowane w przepisach jako czynność naganna. Jednocześnie artykuł 18 Kodeksu pracy jednoznacznie nakazuje równe traktowanie wszystkich pracowników. To daje ogromną przestrzeń do nadużyć w tej kwestii, gdyż podniesienie zarzutu dyskryminacji prawnie jest trudne do udowodnienia, a podwładni często nie dysponują ani wiedzą, ani środkami, aby chronić swoje interesy. Amerykańskie badania przeprowadzone przez Georgetown University’s McDonough School of Business w Waszyngtonie w 2012 r. podają, że 92 proc. respondentów było świadkami takich praktyk, np. w powiązaniu z awansowaniem pracowników, 84 proc. deklaruje, że w miejscu pracy sami na sobie doświadczyli tego zjawiska, zaś 23 proc. przyznało się, że sami faworyzowali pracowników. W Polsce nie ma na ten temat w pełni wiarygodnych badań, jednak firma Sedlak & Sedlak w 2013 r. poinformowała, że w Polsce aż 63 proc. badanych uważa, iż służalczość i nieformalne układy decydują o wysokości zarobków. Skala zjawiska poraża, gdy przyjrzymy mu się przez pryzmat negatywnych skutków, które ze sobą niesie.

Manipulacja i nepotyzm

Praktyki polegające na skłócaniu zespołu (divide et impera) mają długą tradycję i takie zachowania bardzo częstą towarzyszą autorytarnemu stylowi kierowania. Co ciekawe, można je zaobserwować zarówno w sektorze korporacyjnym, jak i publicznym, co wskazuje na uniwersalny charakter tej patologii. Manipulacja jest wygodna dla kierownika, ponieważ energia pracowników skupia się na dbaniu o własne interesy, a nie na przeciwstawianiu się nieetycznym zachowaniom przełożonego. Pracownicy skonfliktowani ze sobą, z silnym deficytem zaufania, są zdezorientowani i posłusznie, bez refleksji, wykonują wszystkie polecenia. Taka sytuacja podsyca negatywne zjawiska, takie jak plotkowanie czy tworzenie tymczasowych sojuszy, których celem jest „ugranie” przez podgrupy pracowników jakiejś korzyści lub uniknięcie konieczności brania na siebie dodatkowych obciążeń.

Samo faworyzowanie można rozpatrywać na różnych płaszczyznach. Pierwsza najbardziej jaskrawa to ewidentne traktowanie pracownika/pracowników w uprzywilejowany sposób bez wyraźnej przyczyny, chociaż ta ma często podtekst związany z powiązaniami rodzinnymi albo seksualnością. Badania podają, że statystycznie każdy z pracowników chociaż raz doświadczył sytuacji, w której był świadkiem romansu biurowego na linii szef‒pracownik.

Zjawisko zatrudniania członków rodziny (nepotyzm) jest w Polsce tak częste, że doczekało się uregulowań prawnych chroniących przed nim organizacje. Czasami przykłady takich zachowań mogą dotyczyć spraw drobnych, jak pytanie o zdanie w konkretnej kwestii tylko jednego pracownika podczas zebrań zespołu, stałe przydzielanie mu najbardziej ambitnych/ważnych zadań. Czasem faworyzowanie odbywa się z wyraźnym obciążeniem innych osób, np. podczas ustalania dyżurów w pracy, szczególnie podczas długich weekendów czy świąt. Pracownicy uprzywilejowani spędzają czas ze swoją rodziną, podczas gdy ci „gorsi” muszą „odsiedzieć swoje” w pracy.

Faworyzowanie jest szczególnie dotkliwe w kontekście awansowania i budowania autorytetu nowych szefów. Patologia ta ma jeszcze inne oblicza, takie jak (cronyism ang.), czyli zatrudnianie osób bez kwalifikacji z grona znajomych. Czasami szef zachęca kierowników niższego szczebla do zatrudniania również ich znajomych (ang. patronage), co buduję silną wewnętrzną lojalność opartą na współuczestniczeniu w łamaniu zasad. Konsekwencje dla organizacji mogą być katastrofalne. Tak wielowarstwowa „choroba” może wydawać się nierealna, jednak kryzys w Grecji sprzed kilku lat obnażył tego typu zjawiska zarówno w sektorze publicznym, jak i biznesowym, gdzie skala tej patologii była porażająca, i dopiero bankructwo kraju pokazało długofalowe skutki takich działań.

Polska też nie odstaje znacząco od normy. Przykładem mogą tu być wyniki kontroli prowadzonych przez Najwyższą Izbę Kontroli w Polskiej Agencji Żeglugi Powietrznej w 2010 r. Wykazała ona, że 1715 pracowników stanowiących 40 proc. nosi takie same nazwiska, a 12 proc. jest ze sobą wprost powiązanych. Takie zdarzenia rujnują wizerunek organizacji oraz czynią ją nieskuteczną. W przypadku organizacji biznesowej działającej w warunkach wolnego rynku niska konkurencyjność spowodowana takimi działaniami mogłaby skutkować nawet bankructwem.

Spadek motywacji i zaangażowania

Zanim jednak dojdzie do takich skutków, nasilają się inne patologiczne zjawiska, które mogą funkcjonować latami. Pracownicy, którzy czują się oszukani, zaczynają szukać nowej pracy albo próbują dopasować się do tych nieetycznych działań i tym samym pogłębiają i tak już fatalną atmosferę. Pojawia się silna demotywacja, niedbałość, a wynik zastępuje pilnowanie bezpieczeństwa własnego zatrudnienia. Spadek motywacji szybko przekłada się na niemożność osiągania celów. Pojawia się wiele krytycznych incydentów spowodowanych niedzieleniem się informacjami lub wręcz sabotowaniem pracy innych osób. Synergię pracy zespołowej zastępują sytuacje konfliktowe skutkujące długotrwałym brakiem współpracy. Wysoka rotacja w pierwszej kolejności dotknie pracowników ambitnych z dużym potencjałem, którzy z łatwością poszukają nowych wyzwań i możliwości rozwoju. Spowoduje to odpływ know-how oraz utratę potencjału, czasami nawet może prowadzić do przerwania transferu wiedzy pomiędzy obecnymi a nowo zatrudnionymi osobami.

Ograniczanie faworyzowania wymaga dużej determinacji i konsekwencji ze strony całej organizacji. Faworyzowanie pracowników i członków rodziny często jest porównywane do ciężkiej choroby toczącej firmy. Niemożliwe jest usunięcie choroby, jeśli nie usunie się jej przyczyn.

Do nich zalicza się przyzwolenie na autorytarny styl pracy, brak jednoznacznych procedur HR, szczególnie w obszarze zatrudniania członków rodziny, czy kryteriów awansu oraz tolerancja na negatywne zachowania tego typu.

Zasady etyczne

Jedną ze skuteczniejszych metod jest wdrażanie zasad etycznych jako szczególnej procedury HR. Pokazuje ona transparentność działania w organizacji na wszystkich poziomach: zarówno wśród pracowników, jak i kierownictwa. Zwracanie uwagi na takie standardy jest podkreślane podczas szkoleń wdrażających, programów onboardingowych, czasem jest wpisane w politykę CSR. Jest to sygnał, że w firmie nie ma przyzwolenia na jakiekolwiek łamanie zasad w tym obszarze. Czasem wyznacza się też osobę, która udziela szczegółowych informacji w tym zakresie. Pokazuje, że jest to temat poważnie traktowany przez zarząd, a nie „martwy przepis”. Firmy z branż finansowych mają bardzo szczegółowe procedury w tym zakresie, ponieważ pisane są one w większości przez historie negatywnych incydentów związanych np. z defraudowaniem pieniędzy przez osoby pozostające ze sobą w pozazawodowych relacjach. Mówią one, że w dziale sprzedaży i kontroli nie mogą pracować osoby spokrewnione, aby wykluczyć ewentualne zagrożenia.

Bardzo rozbudowane standardy etyczne obowiązują również w części organizacji z sektora administracji państwowej, np. w Izbie Celnej. Wynika to ze specyfiki pracy często na styku ze światem przemytniczym. Postawy kształtuje się poprzez wysokiej jakości szkolenia, modelowanie postaw i rozbudowane systemy kontroli.

Wymienione przykłady uzmysławiają, że walka z patologicznymi sytuacjami jest mocno powiązana z kulturą pracy danej organizacji.

Historia pokazuje, że faworyzowanie podwładnych jako metoda manipulacyjnego wywierania wpływu jest stara jak świat. Trudno czy wręcz utopijnie moglibyśmy zakładać, że możemy ją wyeliminować z naszej rzeczywistości. Problem zaczyna się wtedy, gdy pracownicy zaczynają postrzegać, że to, jak są wynagradzani czy oceniani, współgra z poziomem sympatii przełożonego. Powoduje to przełożenie energii osiągania wyników na budowanie jak najlepszego wizerunku w oczach szefa, co prowadzi do spadku efektywności i rozkładu zespołu połączonego z wysokim poziomem rotacji pracowników.

Sylwester Pietrzyk
trener i konsultant zarządzania ASPEKT HR

Bibliografia:
· Chris Young, 2008, Employee Favoritism and Nepotism.
· www.royalgazette. com/article/ 20120410/BUSINESS05/ 704109967
· Badania SEDLAK & SEDLAK 2013 r. Wpływ faworyzowania na ocenę pracownika

2017-02-16 09:03 Opublikował: Benefit



Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.