Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Motywacja

Potrzebni nam liderzy z otwartymi umysłami

Potrzebni nam liderzy z otwartymi umysłami
Profesor honorowy Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej, gdzie z zespołem swojej firmy doradczej Values prowadzi od siedmiu lat autorski program studium„post-MBA” dla zarządzających przedsiębiorców i top managerów – Akademię Psychologii Przywództwa / fot. Magda Starowieyska
Z Jackiem Santorskim rozmawiała Katarzyna Patalan

Turkusowe zarządzanie to ostatnio temat na czasie. Pan od lat pracuje z biznesem. Czy realizacja tego modelu jest możliwa w polskich firmach?

Powiedziałbym tak ‒ nie bez kozery wciąż dobrze mówimy o turkusowych organizacjach, bo często pojawia się jakaś publikacja i szybko znika „z wokandy”, a o książce Frederica Laloux („Pracować inaczej” ‒ przyp. red.) mówimy od miesięcy. Czy jest to wyraz jakiejś tęsknoty, a może nawet mody? Jestem przede wszystkim humanistą, psychologiem, lecz także przedsiębiorcą, i z tej drugiej perspektywy do tej koncepcji odnoszę się ostrożnie. Poza tym to jest „psychologia pozytywna”, a ja uprawiam „psychologię realną”. Z realistycznego punktu widzenia ten model wydaje mi się możliwy, jednak rzadki i trudny do realizacji. Mam wiele wątpliwości, co do jego upowszechniania, co oczywiście nie znaczy, że takie firmy nie istnieją czy nie mogą istnieć, bo oczywiście, że są i funkcjonują także w Polsce. Gdy pisałem książkę „Miłość i praca”, wcześniej, na początku lat 90., jeszcze jako wydawca wydałem „Żyć w rodzinie i przetrwać” autorstwa Johna Cleese i Robina Skynnera, według mnie jedną z najlepszych książek spośród trzystu, które zdążyłem wydać. Poruszała tematykę związaną z życiem osobistym i relacjami w rodzinie. Publikacja oparta była na solidnych badaniach, z których wynika, że w zachodniej populacji mamy 15 proc. rodzin prawdziwie zdrowych emocjonalnie, patologiczne stanowią kolejne 15 proc., a pozostałe 70 proc. to te, w których bywają dobre praktyki, ale też problemy. Myślę, że podobne proporcje, choć nie upieram się przy liczbach, dotyczyłyby bardzo zdrowych firm, które na dłuższą metę sprawdzają się w modelu przywództwa, w zarządzaniu opartym na wartościach, takim właśnie jak w firmach „turkusowych”.

Jakie wątpliwości nasuwają się panu w trakcie analizowania zasad turkusowego zarządzania?

 Zwierzę się pani, by lepiej przedstawić swój „paradygmat”. Jestem ateistą, ale jest też we mnie tęsknota za wiarą. Łącząc swoje doświadczenie i krytyczny umysł, doszedłem do tego, że to raczej człowiek stworzył Boga, aniżeli Bóg człowieka. Czasem naprawdę zazdroszczę wierzącym i jednocześnie żałuję, że nie ma we mnie takiej wiary. Gdy gościłem w klasztorze Ojców Benedyktynów i przygotowywałem dla nich wykład, odmawiane przez nich „Ojcze nasz” tak huczało i brzmiało, że ukryte we mnie dziecko połykało łzy ‒ to były łzy tęsknoty za tym czasem, gdy wierzyłem. Dzisiaj z całym swoim realizmem i uczciwością intelektualną mogę powiedzieć, że jesteśmy zanurzeni w jakiejś tajemnicy, ale wszystkie religie świata wydają mi się bardziej „opium dla ludu” niż przesłaniem „prawdy”. Jednocześnie każda z religii ma swój mistycyzm, który może zawierać sensowne, choć trudne wskazówki dla ludzi, dlatego wolę iść do klasztoru Benedyktynów niż do Lichenia. Analogicznie: jest we mnie tęsknota za firmą turkusową, natomiast realizm powoduje, że raczej mogę przełknąć zew takiej tęsknoty, niż powiedzieć, że mam wizję, że takie firmy wypełnią cały nasz firmament. Wynika to chociażby z mojej wiedzy, jak działa mózg człowieka. Otóż sam Laloux mówił, że aby taka firma się udała, współzałożyciele i liderzy muszą przyjąć otwarty paradygmat. Słowo paradygmat jest tu kluczem, najważniejszym słowem książki Laloux. Ten paradygmat to określony schemat, model widzenia świata i jego możliwości, widzenia człowieka i jego możliwości. Jeżeli twórcy nie przyjmą takiego paradygmatu, który zakłada to, że ludzie mogą bardziej się łączyć, niż dzielić, że mogą bardziej ufać, niż nie ufać, że mogą bardziej współpracować, niż rywalizować, to trudno jest zbudować turkus. Można najwyżej stworzyć mistyfikację takiej firmy, można zbudować coś, co jest atrapą czy materializacją jakiejś mody. W latach 90. mieliśmy bardzo wiele międzynarodowych firm, które przywoziły do Polski swoje teczki pod tytułem „misja, wizja, wartości”, później się okazywało, że agencje PR, a nie sami założyciele, to opracowywały, a oni to wywieszali na korytarzach i na bannerach, ale nikt przez rok nie zauważył, że nawet w nazwie firmy jest błąd, bo nikt tej korporacyjnej „mowy-trawy” nie czytał. Teraz powiedziałbym, że im droższe mi są wartości, tym bardziej dbam o to, i uważam, aby nie popadać w nadmierną idealizację, nie ulegać mistyfikacji. Podchodzę do tego właśnie tak jak mistycy. Św. Jan od Krzyża zakwestionował Boga, miał swoją czarną noc duszy, aby obudzić się z jeszcze większą wiarą. W mistycyzmie buddyzmu jest Zen. W sufizmie, mistycyzmie islamu podstawowe zadanie praktykującego duchową drogę jest poznać swój umysł, który chce poznać Boga, a nie poznawać Boga i stawiać go na takim czynnym piedestale. Mówię to w tak szerokiej perspektywie, by pokazać charakter mojej wątpliwości co do turkusu i do firm z duszą. To nie wynika ze złej woli, tylko raczej z pewnej troski. Mózg człowieka przez miliony lat był przygotowany do walki, był przygotowany do powiedzenia: „swój-dobry”, „obcy-zły”, wstrętu i eliminacji obcych. Dziś na świecie widać, że część społeczeństwa i liderów zmęczyła się demokracją i liberalizmem, a populistyczni przywódcy odwołują się do tego atawistycznego paradygmatu. Nagle okazuje się, że jeżeli ludzie są zagubieni, zmęczeni, to bardzo łatwo jest ich „wkręcić” w taką narrację. Niedawno słyszeliśmy, że to Polska się gubi, Czechy czy Węgry, a potem zobaczyliśmy Brexit, widzimy Amerykę, która daje się „wkręcić” w ten atawizm „swój-dobry”, „obcy- -zły”, już słyszymy o Franxicie. Ten atawizm jest jednoznacznym przeciwieństwem formacji społecznej z duszą, to jest „wcielenie diabła”. Zresztą pozwalam sobie zacytować księdza Adama Bonieckiego, który odniósł się do incydentu z udziałem polskiego muzyka Nergala (Adam Darski przyp. red.) okrzykniętego satanistą po tym, jak zniszczył Biblię w trakcie swojego koncertu. Na pytanie Moniki Olejnik w Radiu Zet: „Jak to jest z tym szatanem, z tym diabłem, z tym satanizmem? Diabeł istnieje, grozi nam, czy nie?” Ksiądz Boniecki odpowiedział: „Najpierw proszę przyjąć moje oświadczenie, że ten incydent sceniczny, o którym opowiadaliście, to jest jakiś eksces, który niewiele ma wspólnego ani z diabłem, ani z Bogiem. Po prostu ktoś chcący być efektownym, po prostu stworzył sobie takie konotacje.” Na co Monika Olejnik odpowiedziała: „To znaczy, że szatan nie jest groźny, albo że nie istnieje?”. Ojciec odpowiedział: „Jest bardzo groźny, ale nie tak się przejawia, nie w takim ekscesie na scenie”. „A jak się przejawia?” nie odpuszczała dziennikarka. Ksiądz odpowiedział: „Szatan, którego możemy obserwować przejawia się w podziałach na „swój- dobry”, „obcy-zły”. To jest dopiero emanacja szatana.” Gdy pomyślimy o wszelkim cierpieniu, które ludzie sobie zadają, o wszystkich wojnach, o rzeziach, o wojnach domowych, o nacjonalizmach, które prowadzą potem do faszyzmu, a potem do ideologii, które rodzą przelew krwi, gdy myślimy o terroryzmie, fundamentalizmie religijnym, przecież fundamentalizm opiera się na zasadzie religia „moja-dobra”, „obca-zła”. Jeśli ludzie i świat są tak bardzo atawistycznie zaprogramowani, to trzeba bardzo wiele nadbudowy kultury, by te atawizmy przezwyciężyć. Walka o władzę między naturą, a kulturą w człowieku jest prawie że nierówna. Dlatego paradygmat gotowości do turkusu jest póki co – bardzo rzadki. Firma z duszą, firma turkusowa jest przejawem zwycięstwa kultury nad naturą w biznesie. To jest piękne i wspaniałe. Dlatego nie dziwię się, że są takie tęsknoty, że staje się to tak modne. Jako realista chcę jednak ukazać te proporcje, chcę powiedzieć choćby z punktu widzenia neuroleadershipu, czyli badań nad mózgiem liderów, że to jest walka prawie nierówna. Dlatego wielką i piękną rzeczą jest tworzenie takich firm. Piękną i wielką rzeczą jest mówienie o nich, i to ma głęboki sens. Jednocześnie warto podkreślić, że ktoś, kto nie jest w stanie swojej firmy tak prowadzić lub przebudować na turkus, nie powinien mieć wyrzutów sumienia i od razu myśleć, że jest gorszego sortu.

 Wspomniał pan, że określenie paradygmatu jest ważne dla liderów, a dla pracowników?

To świetne pytanie. W którymś momencie musi być podzielony pomiędzy pracowników przynajmniej w jakimś stopniu. Oni nie muszą od razu przyjść z tym paradygmatem, ale jeżeli liderzy go autentycznie przeżywają i dzielą się nim, to mogą tym paradygmatem zarazić, albo choćby pokazać, że jest trendy, że jest korzyść w przyjęciu go. Wiem, np. o kilku firmach z holenderskimi korzeniami w Polsce, gdzie właściciel Holender od początku „skrzyknął” takich Polaków, którzy mieli bardziej otwarte umysły, niż zamknięte, którzy byli bardziej nastawieni prodemokratycznie, niż antyspołecznie, bardziej na sytuację, niż na walkę. Dyrektor HR jednej z nich zdawał się nie rozumieć mojego pytania: „jak uniknęliście folwarcznego schematu relacji, który dominuje w 90 proc. polskich firm?”

 Co jest największym zagrożeniem w zarządzaniu turkusową firmą?

Pozwolę sobie przytoczyć bardzo ciekawy, pouczający i w sumie też optymistyczny przykład. Firma Allegro, bardzo duża, błyskawicznie rosnąca, wywodząca się z dobrej myśli cudzoziemców i Polaków, którzy ją stworzyli. W jej skład weszli młodzi inżynierowie i sprzedawcy, kiedyś było ich 300, teraz jest prawie trzy tysiące. Jakieś półtora roku temu postanowili wrócić do doświadczenia, które mieli, gdy zaczynali ponad 10 lat temu, kiedy stanowili wspólnotę. Dopóki było ich 200-300 osób stanowili wspólnotę, w której wszyscy robili wszystko, w której wyznaczano raczej funkcje, role, kierunki i priorytety, niż pozycje i hierarchie. Mówili, że jest to w dobrym znaczeniu „anarchia inżynierów”. Jednak w miarę rosnącej skali ten model zaczął się usztywniać. Jakieś półtora roku temu zatęsknili za tamtymi czasami. Zaprosili do firmy top menadżera, który miał doświadczenia w najbardziej poziomych, projektowych, takich pre-turkusowych korporacjach świata. Z niesłychanym doświadczeniem tego rodzaju miał wizję, jak powrócić do takiej firmy, w której jest bardzo pozioma struktura zarządzania, w której funkcjonuje holokracja. Zaczęli wprowadzać restrukturyzację, działaniem objęli połowę firmy, czyli ponad tysiąc osób. Po niespełna roku musieli sobie jednak powiedzieć, że jest coraz więcej kosztów, powstaje coraz więcej strat, konfliktów, że ludzie się gubią, że „nie kupują” tej wolności i odpowiedzialności, która jest w ich rękach, że jednak bardziej czekają na instrukcje. Zacytuję w tym miejscu taksówkarza z Zakopanego, który wioząc mnie z dworca na szkolenie powiedział: „Jak nie ma gazdy, to głupi każdy”. Uruchomiliśmy platformę APPendix, początkowo skierowana była do absolwentów Akademii Psychologii Przywództwa, ale okazało się, że spotkała się z dużym zainteresowaniem, więc jest ogólnie dostępna. Prezentujemy tam nagrania w konwencji TED-ex, ale nieco dłuższe. To materiały, które edukują, inspirują, rozmowy, wykłady. Jest tam dostępna rozmowa z menedżerem Allegro, który opowiada historię, o której wspomniałem. Liderzy firmy byli na tyle oświeceni, co dla mnie jest wyrazem wielkiej mądrości, którą porównywałbym z turkusową mądrością, pokory biznesowej wobec własnego ego, które powiedziałoby: „Ja mam projekt, pomysł, ja to przeprowadzę”. Ci sami, którzy powołali tę reformę powiedzieli: „Stop, to jednak nie działa, zatrzymujemy to, cofamy się i zaczynamy to budować jeszcze inaczej. Budujemy firmę z pewnymi doświadczeniami nowoczesności, których relacyjnie żeśmy zaznali, lecz bardziej tradycyjną”. W tej chwili odbudowują tę strukturę, mają pewne elementy kół holokratycznych, ale pomiędzy nimi są postawieni ci „gazdowie- -liderzy”, „agenci”, którzy mają większe uprawnienia, większe odpowiedzialności i naprawdę to dopiero zaczyna działać.

Można czerpać z turkusu tylko pewne elementy, bo przecież są chociażby firmy zielone…

Firma zielona według Laloux to firma jak rodzina. Powiedziałbym TAK, ale tylko „zdrowa rodzina”, czyli te 15 proc... Zarządzanie w firmach rodzinnych może być znacznie trudniejsze niż w korporacji, bo w korporacji potrzeba dwóch lat, by zasłużonej dyrektorce powiedzieć, że jeśli się nie nauczy nowych systemów, będzie musiała odejść. Ale już np. mamie, że jeżeli się nie nauczy angielskiego i Excela, będzie musiała odejść, czasem nie można powiedzieć nigdy. I mama wówczas jest taką „świętą krową” w firmie rodzinnej, która w gruncie rzeczy blokuje różne przepływy, co działa demoralizująco na pracowników. Ale bywają też bardzo dobre i bardzo zdrowe firmy rodzinne. Znam takich wiele.

A wracając do turkusowego zarządzania, dlaczego pracownicy „nie kupują” tej wolności, a nawet boją się odpowiedzialności?

Znowu jest tu napięcie pomiędzy „naturą”, a „kulturą”. Mózg człowieka ewolucyjnie wygrał dzięki temu, że jest leniwy. Jak nie musimy myśleć, to kierujemy się stereotypem, jak nie musimy działać, to leżymy, albo się gdzieś tam snujemy. Kultura lubi przekraczać bariery, przekraczać komfort zastanych wzorów. Idź dalej, stawiaj sobie jakieś cele, przebudowuj świat, a nie tylko przystosowuj się i walcz o przetrwanie w tym świecie. A więc, żeby wygrała ta kultura przekraczania granic, trzeba pokonać lenistwo, które leży w mózgu. Musi być jakaś pasja, musi być jakiś cel. I teraz nagle się okazuje, że jeśli nie ma zagrożenia, ani wielkiej pasji, to ludzie nie mają powodu żeby chcieć korzystać z tej wolności, która wymaga odpowiedzialności. Erich Fromm w latach 50. napisał słynną książkę „Ucieczka od wolności”, chciał zrozumieć jak to się stało, że społeczeństwo Goethego mogło „zainstalować” w swojej tkance faszyzm. Człowiek jak nie musi, to ucieka od wolności, to jest też jakaś zagadka, jakieś ograniczenie naszej natury. Kolejne bardzo ciekawe zjawisko w biznesie nie tylko u nas, ale także i w Azji, Australii, w pewnych częściach Afryki np. na samym południu powstaje coraz więcej takich nowych paradygmatów biznesowych, bardziej otwartych na współpracę, opartych na współdziałaniu. A równocześnie świat Zachodu ściąga cugle i idzie w stronę dyktatur. To się dzieje równocześnie. W ostatnich dniach, tygodniach doświadczamy tego fenomenu, kiedy świat się cofa z punktu widzenia zmian modernistycznych w stronę populistycznych dyktatur opartych bardziej na atawizmach „starego” mózgu, niż na kulturze mózgu „płatów przedczołowych”. A z drugiej strony na świecie jest coraz więcej firm, które mają te elementy otwarte.

Co z tym będzie?

Rodzi raczej się kolejne pytanie, niż odpowiedź w kontekście tak ustawionego dylematu. Jim Collins, zbadał tysiąc amerykańskich firm szukając takich, które w końcu XX wieku miały przez przynajmniej 15 lat ciągły wzrost i istniały przynajmniej 30 lat. Okazało się, że takich firm było tylko 11 na tysiąc. One rzeczywiście kierowały się wartościami, miały jakąś własną filozofię, a ich liderzy kierowali się biznesową pokorą i nie byli narcystyczni. Było ich tylko 11 na tysiąc! Książka Jima Collinsa „Od dobrego do wielkiego” i wydana 15 lat później „Pracować inaczej” Frederic’a Laloux to są dwie kluczowe książki, które pokazują pewne możliwości, ale są na granicy utopi. Bo firm takich jak te wspomniane 11 z tysiąca jest niewiele. A dlaczego o tym mówię? Bo nadal jednak interesuje mnie studiowanie tych najzdrowszych rodzin, tych 11, tej awangardy. Dlatego świadom wątpliwości – interesuję się „turkusem”. Ostatnio zwróciłem się do bardzo wrażliwego społecznie, wszechstronnego i psychologicznie i biznesowo przedsiębiorcy, który prowadzi firmę inwestycyjną. Inwestuje kapitał Polaków i cudzoziemców w start upach związanych z nowymi technologiami i spędza bardzo dużo czasu w Dolinie Krzemowej. Opowiedział jak tam działają firmy, te wielkie, ale też te małe i średnie. Jak są poukładane, czy są bardziej turkusowe, czy tradycyjne? I wie pani, co on powiedział? Niech pani zgadnie? Są turkusowe? (wykład Bartłomieja Goli dostępny na www.appx.pl przyp. red.)

Myślę, że nie do końca.

A w czym nie są turkusowe?

Pewnie w modelu zarządzania.

Okazało się, że są to firmy, w których poziom spontaniczności, wolności, zabawy, otwartych relacji, stosunków jest jak w firmach turkusowych. Tylko proszę mi wybaczyć, ale to słowo oddaje ten poziom zaangażowania, ludzie zapierdalają u nich po 12-16 godzin na dobę przez siedem dni i wiedzą, że jeżeli się nie sprawdzą, i nie wyrobią, to z dnia na dzień stracą dostęp do tego funu, tej zabawy i do tego święta turkusowych organizacji. A dlaczego? Bo na czele każdej z nich stoi despota. Gdyby więc ktoś zapytał mnie o prognozę tego, co będzie dalej ze światem, to przewiduję, że świat idzie w stronę absolutyzmów, daj Boże oświeconych.

Co zatem według pana buduje zaangażowanie pracowników?

Jeżeli chcemy mieć prawdziwie zaangażowaną załogę, to jest potrzebny lider, który z jednej strony jest dla nich kimś, jest odpowiedzialny i skuteczny, ma swój punkt widzenia, jest indywidualistą, ale przede wszystkim kimś, kto zarządza sobą, jest spójny i jednocześnie autentyczny.

Czy możemy już mówić o schyłku charyzmatycznego przywództwa?

Tak. Wyłania się nowy model charyzmy. Ten nowy model charyzmy jest połączeniem przywództwa piątego poziomu, o którym pisał Jim Collins, kiedy ktoś bardzo skromny, partnerski, jest autentyczny, jest sobą i w sytuacjach krytycznych umie uruchomić, ujawnić w sobie drapieżnika w strategii biznesowej i bestię, gdy trzeba się rozprawić z ludźmi, którzy „nie dowożą” i są nie do końca uczciwi. Nagle okazuje się, że lider musi być na tyle wszechstronny, by na co dzień być dobrym tatą, ale w sytuacjach krytycznych stać się groźnym ojcem.

Ale też tym, który z uwagą słucha?

Nawet „pogłaśnia słuchanie” – jak to mówi Kevin Murray w książce „Inspirująca komunikacja” – takim, który zasięga konsultacji po to, by wiedzieć, by móc powiedzieć: „Ja was dobrze rozumiem, dobrze was znam, tym bardziej wiem, że was było na to stać. Nie zdecydowaliście się, więc potencjał naszej współpracy się wyczerpał. Dziękuję wam.”

Szkoli pan liderów od wielu lat, jak zmienia się model przywództwa w Polsce?

Przychodzą do nas ci, którzy po części dzięki naszej działalności publicystycznej, po części jakimiś innymi drogami doszli do momentu, w którym czują, że wyczerpuje się skuteczność tzw. folwarcznego paradygmatu.

Wyczerpuje się? Czy widać to już w polskich firmach?

Wyczerpuje się. Wyczerpuje się tam, gdzie trzeba konkurować innowacjami i relacjami. Tam, gdzie konkurencja jest oparta na ilości, cenie i układach, folwark jest najlepszym paradygmatem. Tam gdzie potrzeba innowacji, twórczości, dogadywania się z innymi, tworzenia grup firm, gdzie trzeba budować lojalność klienta, dostawcy czy współsprzedawcy, oparte już nie tylko na cenie, ale też na wartościach, tu przestaje dobrze działać system folwarczny. Zaczyna być za drogi, bo po pierwsze nie angażuje ludzi do twórczości i odwagi. I tu potrzebne jest dodanie do przywództwa, które już nie będzie się nazywało folwarczne, tylko nazwijmy je forsujące, takie egzekutywne, właśnie przywództwa angażującego. Przychodzą do nas ci, którzy przekonali się, że benefity choć są potrzebne, to nie wystarczą, że zaangażowanie pracowników w dużej mierze zależy od nich, czyli liderów.

Cytując Jacka Walkiewicza: „Aby zapalać innych, samemu trzeba płonąć?”

Dokładnie tak. Po pierwsze, nie wystarczy ten płomień rozniecić, trzeba go utrzymać, jednocześnie ten płomień nie musi być płomieniem scenicznym. Ten płomień raczej przejawia się w codziennych rozmowach, w codziennych kontaktach, w pewnego rodzaju determinacji, z której wynika troska, wymiana poglądów, słuchanie, mówienie. Teraz docierają do nas ci, którzy odkryli, że to jest ważne, i jest ich z roku na rok coraz więcej. Aczkolwiek zdaję sobie sprawę, że my wylewamy wiaderko z oceanu ignorancji cierpienia. Naszą Akademię skończyło ponad 400 osób, ponad połowa z nich to właściciele lub prezesi, a druga połowa to trochę kandydaci na ich stanowiska. Zapotrzebowanie na edukację w tym zakresie rośnie, a co ciekawe od dwóch lat połowę stanowią mężczyźni, połowę kobiety.

Prócz angażującego przywództwa niezwykle ważne jest zarządzanie. W jednym z wywiadów przytoczył pan badanie Work Service, które wróży nam nową emigrację, już nie czysto zarobkową „na zmywak”, ale odpływ wykwalifikowanych specjalistów, którzy w pracy oczekują szacunku. W Polsce musimy się jeszcze wiele nauczyć w tej materii?

My jeszcze musimy się masę nauczyć. To jest bardzo ważne badanie. Kiedy się okazało, że ci dorośli, którzy mają intratny zawód i mają w Polsce pracę, planują wyjazdy nie za chlebem, nie „na zmywak”, tylko chcą pracować jako informatycy, czy genetycy, czy finansiści, ale chcą doświadczać szacunku i współpracy, bo to jest kolejny polski kłopot. Mamy ciągle trudność, ale to już jest znowu bardziej kwestia przywództwa, w tym aby tworzyły się zespoły, w których jest radość współpracy i współdziałania między zespołami. A ciągle i nasza szkoła, i nasze życie społeczne jakoś forsuje indywidualizm i taką ciągłą rywalizację wszystkich ze wszystkimi. Chciałbym uważać na to hasło „zarządzanie przez wartości”. Jeżeli powiemy, że wartością jest rentowność, że wartością jest zysk, no to zarządzajmy przez wartości. Ale jeżeli powiemy, że wartością jest szacunek, to powiedziałbym zarządzajmy tak, żeby szacunek był oczywisty dla nas wszystkich, żeby szacunek był naszym czynnikiem wyróżniającym, niestety dla rynku, ale, na szczęście dla nas. Jednocześnie oprócz szacunku, oprócz rozwoju, oprócz spontaniczności, pamiętajmy, że kluczowe wartości to jest wartość firmy, to jest zysk, to jest rentowność. Jeden z opisywanych przez Laloux prowadzących firmę, która spełnia kryteria turkusu, chociaż sam o tym nie wiedział, powiedział, oczywiście że „dla nas zysk jest kluczową sprawą, bo zysk jest miernikiem zdrowia biznesu, zysk jest tlenem”. Tylko powstaje pytanie: „Czy jeżeli zysk jest tlenem, to my oddychamy żeby żyć, czy żyjemy żeby oddychać?” To jest dla mnie bardzo znaczące. Wartością jest zysk. Ale pytanie brzmi: „Czy to ja mam mieć zysk, czy zysk ma mieć mnie?” Podobnie jak w firmie turkusowej, też mamy ego. Tylko to ja mam ego, a nie ego ma mnie. Można powiedzieć, że ludzie są zależni od sieci. Dlaczego nie? Od reklamy, marketingu. Tylko pytanie: „Czy to ja mam sieć, czy sieć ma mnie?” To jest znowu kwestia wyłaniania się ludzkiej indywidualności, ludzkiej podmiotowości, i właśnie tych liderów, ale takim liderem może być każdy. To jest związane z tematem, który dziś eksplorujemy, który dziś jest jednym z kluczy do tego co się dzieje na świecie. To jest temat otwartego i zamkniętego umysłu. To jest jeszcze jedna rzecz, którą chcę tylko zasygnalizować.

Otwarty umysł, czyli jaki?

Osoby otwarte mają dużo większy dystans do przyjętych, „jedynych prawd”, „jedynych autorytetów”, mają dystans do stereotypów, takich jak „swój-obcy”, „inni-źli”, albo kultury rodzaju prześladowcy, wybawiciele i ofiary. Podzielimy świat na prześladowców, wybawicieli i ofiary, czy to będzie świat firmy, czy społeczny, czy światowy i wedle tego wszystko sobie wyjaśnimy. To jest porządek tabloida, porządek populizmu. I nagle się okazuje, że osoby zamknięte, sztywne poznawczo idą w to, a osoby open mind, otwarte, mogą znaleźć w sobie te same stereotypy, mogą znaleźć w sobie uprzedzenia, ale się nimi nie kierują, bo mają świadomość. Wspomnę o pani profesor, która od lat zajmuje się tolerancją, nietolerancją i różnorodnością. Przy kilkuset studentach przeprowadziła publicznie eksperyment, podczas którego podłączyła swój mózg do elektrod. Urządzenie pokazywało co się dzieje w obszarach jej „gadziego mózgu”, tam gdzieś w głębi, pod spodem w tzw. „jądrze migdałowatym”. To właśnie tam zlokalizowany jest ten detektor „swój-obcy”. Detektor u naszych zwierzęcych przodków działał tak, że swój budzi empatię, sympatię, a obcy awersję, nawet taką jak wymiociny. Po prostu obcy jest obrzydliwy. Dzięki temu, te zwierzęta od których się wywodzimy, a potem nawet te plemiona, przetrwały. My jako ludzie też to mamy. Badaczka w obecności studentów pochodzących z różnych stron świata podłączyła się do wspomnianego urządzenia i patrzyła na wyświetlane przed jej oczami twarze ludzi różnych ras. Urządzenie monitorowało te najbardziej pierwotne reakcje mózgu. Warto dodać, że badaczka ma korzenie hinduskie, przez 12 lat wychowywała się w Indiach, potem przyjechała do Anglii, a następnie do Stanów Zjednoczonych. Gdy wyświetlono na ekranie twarz Hindusa nic się nie działo, białego człowieka, nic, Azjatę, już coś zaczęło się dziać. Nagle okazało się, że w mózgu pani profesor, która od 40 lat zajmuje się tolerancją, uruchamia się ośrodek „swój-dobry”, „obcy-zły”, gdy na ekranie pojawił się czarnoskóry. Odruch się nasilił, i wówczas badaczka odpięła się od urządzenia, podeszła do swego doktoranta, czarnoskórego Afrykańczyka, przytuliła, obydwoje płakali, a ona powiedziała: „Zobacz, w głębi mózgu jestem rasistką. Na poziomie „gadziego mózgu”, na poziomie natury, choć od 40 lat pracuje nad kulturą tolerancji!”

Antidotum na to zachowanie jest kultura, edukacja, świadomość, właśnie otwarty umysł?

Chodzi o to, by sobie powiedzieć: „Ja to mam, ale to nie ma mnie”. Żeby to zrobić trzeba mieć otwarty umysł. Chcemy wrócić do badań i studiów nad tym otwartym i zamkniętym umysłem. Póki co można powiedzieć, że Laloux mówi, że potrzebny jest paradygmat, który mówi „wspólnota, współdziałanie, wartości”, a Santorski dodaje: „Żeby budować takie organizacje, o które nam chodzi, potrzebni są ludzie open mind – z otwartymi umysłami”. Na pewno wiem, że jeżeli chcemy budować organizację z duszą, te turkusowe, potrzebujemy wśród liderów ludzi open mind i nawet ten despota musi być kimś, kto bywa despotą, a nie nim jest. A więc musi być open mind, musi powiedzieć, to ja mam tego despotę w sobie, a nie ten despotyzm ma mnie.

W ostatnim czasie polskie kobiety pokazały swoją siłę wychodząc na ulicę w obronie praw i ograniczania wolności. Wówczas dużo mówiono o sile i aktywności kobiet w ogóle. A jak rzecz ma się w biznesie. Czy przybywa kobiet na najwyższych stanowiskach?

Jest więcej, ale po części one ciągle mają trudniej. Jest masa stereotypów społecznych, na całym świecie, które powodują chodźby to, że nie ma kraju, w którym wynagrodzenia za tę samą pracę byłyby porównywalne, może poza Norwegią, dla kobiet i mężczyzn. Pokutuje przekonanie, że kobieta bardziej generuje koszty, bo pewnie weźmie urlop macierzyński, albo mówiąc brutalnie, będzie bezpłodna i zdecyduje się na jakieś inne, pośrednie formy. To jest prostackie, idiotyczne, ale to pokutuje. Jest masę stereotypów, które mówią, że kobieta ma mniej zdolności matematycznych, za to może mieć bardziej horyzontalną percepcję i być lepszą gospodynią. Jest masę stereotypów, które kobietom nie służą. I te stereotypy są niesione przez mężczyzn i także często przez same kobiety. Znajoma menedżerka wróciła z kursu feministycznego i powiedziała: „My jesteśmy lepsze od facetów, bo kobieta ma szerszą perspektywę percepcji, jest bardziej zdolna i skłonna do wielozadaniowości”. Po pierwsze, statystycznie nie jest to prawda, a po drugie, wynika z tego, że kobiety można bardziej eksploatować. Tak więc nie warto się przechwalać, że jestem zdolna do wielozadaniowości, bo mąż przyjdzie i powie: „Dobrze, więc daj z siebie 100 proc. w pracy, potem 100 proc. w domu, a następnie daj z siebie jeszcze 100 proc. w miłości”. Bez sensu. A na marginesie, większość badań nad mózgiem pokazuje, że „wielozadaniowość” to ogromna strata energii na ciągłe „przełączanie”, że nie ma sensu. Funkcjonuje także bardzo niedobry stereotyp, który dotyczy w dużym stopniu menedżerek, a powiela przekonanie, że mężczyzna może bywać miękki i usłyszy wtedy: „No twardziel, ale czasem ma dobre serce”. Jeżeli kobieta będzie miękka, stereotyp mówi: „Jest nieefektywna”. Jeżeli jest efektywna, to znaczy, że „zimna suka”. Po prostu jest to strasznie ograniczający kobiety stereotyp i autostereotyp. W związku z tym kobiety mają ciągle dużo do zrobienia. Jest potrzeba, ja to nazywam nowym feminizmem, który kobiet nie upodobni do mężczyzn, nie zamieni z atrakcyjnej, miłej, ciepłej, współczującej w „babo-chłopa”. W Polsce jest wiele ciekawych paradoksów, bo pozycja kobiety w polskiej rodzinie np. jest mocna. Przez to, że mieliśmy tyle powstań, tyle wędrówek, tylu mężczyzn zginęło, nie wracało, kobiety zajmowały ich rolę. Kobieta wszystko prowadziła. To, że kobiet jest mniej w biznesie, albo na tych najwyższych stanowiskach, jest z jednej strony wyrazem ograniczającym ich ścieżki, nazwijmy to kariery stereotypu, ale z drugiej strony może być wyrazem ich mądrości. Bo już wśród prowadzących działalność gospodarczą to kobiet jest pół na pół. Więc są gotowe by być na swoim. Może nie pchają się tak, jak uzależnieni od władzy, pozycji, ci sztywni, dogmatyczni, nawiedzeni hierarchią faceci. Więc to, że kobiet jest mniej, może być wyrazem niesprawiedliwości, ograniczenia, ale może też być wyrazem ich mądrości - życiowej reklama mądrości.

2017-03-02 14:01 Opublikował: Benefit



Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.