Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Rozwój

Cztery role menedżera

Cztery role menedżera
fot.istockphoto
Z jednej strony odpowiedzialność menedżera za rozwijanie ludzi w swoim zespole wydaje się czymś oczywistym i naturalnym. W literaturze poświęconej zarządzaniu taki obszar odpowiedzialności menedżerskiej jest powszechny, a w opisach stanowisk kadry kierowniczej czy obszarach oceny okresowej często ma formę bardzo konkretnych zapisów jasno precyzujących działania zapewniające rozwój podległych pracowników. A jak wygląda praktyka?

Niestety dość często raczej niezadowalająco. Menedżerowie traktują rozwój pracownika jako coś, o co są zobowiązani zadbać, ale co nie przynosi im korzyści. Próbują więc albo marginalizować temat, albo przerzucać odpowiedzialność na działy HR czy trenerów. W ich świadomości rozwijanie podwładnych to „wysyłanie” ludzi na szkolenia – jest budżet, trzeba to robić i tyle.
Być może brakuje im głębszego zrozumienia, być może czasem kompetencji. Z pewnością w wypowiedziach menedżerów często słyszy się echa poprzednich doświadczeń, w których próby bycia odpowiedzialnym za rozwój pracowników zderzyły się albo z niebiznesową życzeniowością ludzi, zainteresowanych głównie podnoszeniem swojej wartości na rynku pracy, albo ze szkoleniami, po których nic się istotnie nie zmieniło w sposobie pracy i w zachowaniu podwładnych. A przecież trudno być prawdziwie zaangażowanym w jakikolwiek element zarządzania ludźmi, który „nie działa”. Dobrym sposobem, by ukierunkować menedżerów na pragmatyczne tory myślenia o rozwoju pracowników, jest wplatanie wątku rozwojowego w takie programy, jak: zarządzanie zmianą, zarządzanie projektami czy efektywność zespołu. Są to typowe obszary rozwoju kompetencji kierowniczych, dość często realizowane organizacjach, a mające również na celu zbudowanie odpowiedniej świadomości w sferze odpowiedzialności menedżerskiej za rozwój podwładnych.
Poniższa struktura ról, które może wypełniać menedżer, dbający aktywnie o „wzrastanie” podległych mu ludzi, może być podpowiedzią pomocną w zaprojektowaniu skutecznych rozwiązań.

ROLA MOTYWACYJNA
To prawdopodobnie najważniejsza z ról menedżerskich, nie tylko w obszarze rozwojowym, ale w ogóle w zarządzaniu podwładnymi i efektami ich pracy. Pracownicy z reguły nie potrzebują zachęty do tego, by chcieć rozwijać własne kompetencje w rozumieniu swojej wiedzy i umiejętności. Potrzebują jednak ukierunkowanej motywacji, by rozwijać swoją efektywność i skuteczność w pracy w kontekście zawodowych wyzwań i codziennych zadań. Rolą menedżera jest zatem pokazanie, jakie są jego oczekiwania i jakie stawia pracownikom cele, których osiągnięcie wymaga od nich rozwoju. Wskazuje kierunek rozwoju nie na „bądź mądrzejszy”, a na „bądź efektywniejszy w działaniu”. Wbrew pozorom różnica impulsu jest diametralna. Oczywiście w zakresie motywującego komunikowania swoich oczekiwań menedżer musi być tak bardzo precyzyjny i zrozumiały, jak to tylko możliwe. Pracownicy muszą w pełni zrozumieć te oczekiwania i zobaczyć w nich głębszy sens swoich wysiłków, by móc mocniej się zaangażować w tak ukierunkowany rozwój. Prawdziwe rozumienie celów jest podstawą zaangażowania. Wspierając motywację swoich ludzi, menedżer może dawać osobisty przykład, deklarować wsparcie, ukazywać korzyści, uwiarygadniać pomysły rozwojowe swoim autorytetem, ale też i faktycznym działaniem wzmacniającym. Może też uświadamiać konieczny dodatkowy wysiłek, jako nieuchronny koszt procesu rozwojowego, aby nawiązywać uczciwą relację z podwładnymi.

ROLA WSPIERAJĄCA
Wspieranie procesu rozwojowego pracownika przez menedżera może oznaczać podejmowanie wielu najróżniejszych aktywności. Do tych najbardziej typowych można zaliczyć takie wyznaczanie zadań i priorytetów, aby nie kłóciły się one z działaniem rozwojowym. Tak zwana „bieżączka” jest jednym z dwóch głównych zabójców rozwoju pracowniczego, a menedżer ma tu do dyspozycji szerokie możliwości wsparcia pracownika. Przykładowo, gdy pracownik wraca z zajęć szkoleniowych, mając w głowie dużo dobrych pomysłów wdrożeniowych, menedżer tak ustawia pracę zespołu, by ten mógł je bez większych przeszkód wdrożyć, i to najszybciej, jak się da. Innym typowym obszarem wsparcia menedżerskiego jest zapewnienie dostępu do informacji i danych, a także wyposażenie pracownika w dodatkowe uprawnienia, często konieczne do dokonania realnej zmiany rozwojowej pracownika.

ROLA IDENTYFIKACYJNA
W obrębie tej roli menedżer jest tym, który powinien najbardziej dysponować adekwatną wiedzą i informacją, ważną z perspektywy rozwojowej podwładnych. Przykładowo trafnie identyfikuje zależności między rezultatami osiąganymi przez pracownika a jego konkretnymi działaniami. Wskazuje również potencjalne kluczowe zagrożenia dla zmiany rozwojowej oraz czynniki mogące sprzyjać pracownikowi w procesie rozwoju. Bardzo istotne jest też często szybkie rozpoznanie dobrych praktyk i pierwszych oznak sukcesu rozwojowego pracownika, by móc odpowiednio go docenić i tym samym wzmocnić w podążaniu w obranym kierunku.

ROLA KONTROLNA
Kontrolowanie jest z kolei jedną z tych ról, które wydają się menedżerom najbardziej oczywiste. Nie chodzi tutaj jednak o kontrolę dla kontroli i rozliczania pracownika, a o „gospodarskie” podejście do inwestycji rozwojowych. Menedżer powinien czuwać i monitorować postępy rozwojowe pracownika, by móc szybko zareagować na zagrożenia i realnie mu pomóc w utrzymaniu zaangażowania. Zgodnie z zasadą, że pracownik skoncentruje się zawsze najbardziej na tym, co jest przez przełożonego kontrolowane, menedżer powinien trafnie dobierać parametry poddawane monitorowaniu. W ten sposób może ustawicznie ukierunkowywać pracownika na priorytety rozwojowe, ostatecznie zapewniając mu jak największy sukces.
Powyższe role mogą stanowić prosty przewodnik zarówno dla samych menedżerów, próbujących samodzielnie wyznaczyć sobie jakieś pragmatyczne podejście do zarządzania rozwojem podwładnych, jak i dla pracowników działów HR, którzy na tej kanwie mogą szukać pomysłów na wspieranie kadry menedżerskiej. Podkreślenia jest warte słowo „wspieranie”, bo częstym działaniem HR wobec menedżerów jest wyręczanie, a w dłuższej perspektywie to bardzo nieefektywny sposób współpracy w każdej organizacji. Warto też zwrócić uwagę, że powyższy opis wskazuje konkretny nurt myślenia o rozwoju pracownika. Nie jest to myślenie o budowaniu kompetencji dla ich posiadania. Tutaj rozwój człowieka w organizacji jest traktowany jako „wzrost jego udziału w sukcesie organizacji”. Rozwój pracownika oznacza, i tak jest mierzony, że ma on coraz większy wpływ na wyniki przedsiębiorstwa, stając się coraz cenniejszym ogniwem organizacji. Niekoniecznie oznacza to wzrost wartości na rynku pracy.

PAWEŁ KOPIJER
prezes 2C Consulting Sp. z o.o.
pawel@2cconsulting.pl

2017-07-03 12:09 Opublikował: Benefit



Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.