Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Rozwój

Jak zmniejszyć opór wobec zmian?

Jak zmniejszyć opór wobec zmian?
fot.istockphoto
Nie ma wątpliwości co do tego, że jednym z czynników umożliwiających firmom funkcjonowanie na rynku jest ich ciągły rozwój. Dlaczego więc wielkie organizacje odnoszące ogromne sukcesy i cieszące się ogromnymi zyskami nagle upadają?

Schemat działania tych firm jest zwykle podobny: lata ogromnych zysków, po których następuje nagłe załamanie. Jack Welch, były prezes General Electric, powiedział: „Jestem przekonany, że jeśli tempo zmian wewnątrz organizacji jest mniejsze niż tempo zmian w jej otoczeniu, jej koniec jest bliski. Jedyną niewiadomą pozostaje czas, w którym on nastąpi”.
Nadążanie za dynamicznie zmieniającym się otoczeniem biznesowym i usługowym bywa jednak bardzo trudne, szczególnie jeśli napotyka się na opór w postaci ludzkiej niechęci do wprowadzania zmian. Czy istnieje jednak lekarstwo na tę naturalną skłonność człowieka do utrzymywania status quo? Niechęć wobec zmiany nie jest przecież przypadkiem odosobnionym, firmy wydają ogromne pieniądze na systemy skutecznego wdrażania zmian. Wzbudzenie w pracownikach motywacji do korzystania z proponowanych usprawnień bywa syzyfową pracą. Nieufność wobec wprowadzanych nowości jest postawą, której może się spodziewać każdy pracodawca, który planuje wprowadzanie innowacji w swojej organizacji.
Jednym z podstawowych zadań kadry zarządzającej jest stworzenie takiej kultury organizacji, w której atmosfera będzie sprzyjała wdrażaniu zmian. Czym jednak charakteryzuje się kultura organizacyjna sprzyjająca ciągłemu rozwojowi? Jednym z czynników, który może powodować aktywny wzrost oporu wśród pracowników, jest ciągły nacisk na wprowadzanie innowacyjnych zmian polegających nierzadko na nowoczesnych technologiach. Innowacje te często mają charakter spektakularny, wprowadzane są z rozmachem, a do ich wdrożenia zatrudniane są niejednokrotnie zewnętrzne firmy. Tymczasem wdrażanie zmian niewywołujących aktywnego oporu to umiejętność wprowadzania ich w najmniejszych możliwych dawkach – to cykl ciągłej zmiany, nieustanny proces doskonalenia polegający na angażowaniu wszystkich pracowników w szukanie sposobów uczynienia ich pracy bardziej efektywną. Im większa zmiana i impet jej wprowadzania, tym większy będzie prawdopodobnie opór pracowników, którym zmiana ta zostaje odgórnie narzucona.
Jedną z pułapek, w którą najczęściej wpadają przedsiębiorcy, jest tworzenie nowej polityki firmy bez udziału pracowników niższych szczebli i odgórne jej wprowadzanie. Skutkiem takich posunięć jest zredukowanie człowieka do elementów maszyny, staje się on bezwładny i nie posiada żadnego wpływu na to, co się z nim stanie. Jedynym sposobem, w jaki ta cząstka maszynerii może poczuć kontrolę nad swoim losem, jest odpowiedzenie aktywnym lub biernym oporem. Przeciwieństwem tego jest wprowadzanie polityki angażującej pracowników na wszystkich szczeblach organizacji w proces ulepszania i rozwoju firmy. Wprowadzenie tej właśnie strategii było źródłem innowacyjnych zmian w Toyota Motor Company. Przyczyniło się to do jej spektakularnego sukcesu i odebrania firmie General Motors tytułu światowego lidera w produkcji samochodów. W przedsiębiorstwach stosujących zachodni styl zarządzania często przyjmuje się, że pracownicy powinni przestrzegać instrukcji, wykonywać swoje zadania i nie wykazywać się własną inicjatywą. Kolebką natomiast postawy przeciwnej jest Japonia i filozofia kaizen, mówiąca o wprowadzaniu zmian małymi krokami oraz angażowaniu pracowników w proces wprowadzania zmian na każdym szczeblu. W stylu tym naturalne jest, że każda osoba pracująca w przedsiębiorstwie nie tylko ma prawo do proponowania rozwiązań mających na celu usprawnienie działania organizacji, lecz także jest do tego nieustannie zachęcana.
Coraz więcej firm widzi potrzebę tworzenia takiej kultury organizacyjnej, w której inicjatywa pracowników jest wysoko ceniona. Doceniając pracowników, budujemy most porozumienia i zaufania, dzięki któremu o wiele łatwiej przyjdzie im odpowiedzieć zgodą i akceptacją na proponowane innowacje.

KAROLINA GINALSKA
psycholog, konsultant Harrison Assessments, współzałożyciel Idealab
kontakt@idealab.be

2017-07-27 09:48 Opublikował: Benefit

Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.