Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Styl życia

Nie ma biznesu bez ludzi

Nie ma biznesu bez ludzi
Bożena Stępień – dyrektor personalny Laboratorium Kosmetyczne Dr Irena Eris Sp. z o.o. Praktyk HR z wieloletnim doświadczeniem w działach personalnych takich firm jak Ferrero Polska, IFS Poland, a od trzynastu lat oddana firmie i pracownikom Laboratorium Kosmetycznego Dr Irena Eris. Wykształcenie: SGH – Zarządzanie i Marketing; SWPS – Psychologia fot. Mariusz A. Szachowski
Z Bożeną Stępień rozmawiała Joanna Rubin

Sheryl Sandberg, COO Facebook i jedna z najbardziej wpływowych kobiet w biznesie, w swoim nowym projekcie „Option B” dzieli się prywatnymi doświadczeniami, m.in. dotyczącymi nagłej śmierci męża. Mówi, że w trudnych momentach pomogła jej praca. Kiedy właściwie może być ona dla nas ukojeniem?
Wtedy, kiedy kultura organizacyjna firmy jest otwarta na człowieka. Kiedy potrafimy powiedzieć, że doceniamy czyjąś pracę, wkład w rozwój firmy. Umiemy szczerze przyznać, że ktoś jest niezastąpiony, świetny i cieszymy się ze współpracy.
Wtedy, kiedy możemy sobie ufać i czujemy się wzajemnie dla siebie ważni. Jeśli jest nam w innych obszarach życia ciężko, to przynajmniej wiemy, że w pracy jesteśmy doceniani. To może dawać ukojenie, ale i motywację do poukładania czegoś, co runęło.

Jak uczyć menedżerów takiej otwartości i autentyczności w relacjach z pracownikami?
Przede wszystkim trzeba być otwartym na menedżerów i rozmawiać wprost również o trudnych kwestiach. Nie zamykać się na sprawy prywatne, zauważać, że to ma bardzo duży wpływ na pracę. Organizowaliśmy kiedyś bardzo ciekawe szkolenie dla menedżerów z psychologami i debatowaliśmy na nim o trudnych życiowych sytuacjach, z którymi się stykamy. Było dużo przestrzeni do dawania wskazówek, jak reagować wtedy, gdy zauważymy u swoich pracowników, że coś się dzieje, że pojawiło się coś nowego. Przebywamy ze
sobą dużo czasu i jesteśmy w stanie wychwycić te różnice. To było bardzo refleksyjne, głębokie spotkanie, które zrobiło na nas niesamowite wrażenie. Dużo się nauczyliśmy.

Poproszę o przykłady.
Nauczyliśmy się, aby być uważnym na ludzi, z którymi współpracujemy. To jest wielka wartość. Jeśli pracownik ma problem, nawet spoza obszaru zawodowego, warto dać mu znać, że to widzimy, że się o niego martwimy. Kolejną bardzo ważną kwestią jest to, aby podkreślić dobrze wykonywaną pracę i zaangażowanie pracownika. Szczerze powiedzieć, za co go cenimy. Oczywiście jeśli ktoś jest otwarty na przyjęcie pomocy, zaznaczmy naszą gotowość do jej udzielenia. Jestem przekonana, że cała nasza organizacja jest na to wyczulona. Zdajemy sobie sprawę, jak wiele elementów z życia prywatnego wpływa na motywację, na zaangażowanie. Wyzwaniem jest tu wyczucie, aby ocenić, na ile możemy wchodzić w prywatne i najczęściej delikatne rozmowy. Mimo wszystko wciąż jesteśmy w pracy.

Co właściwie, również biznesowo, pokazuje komunikat, który bazuje na autentycznym zainteresowaniu drugą osobą?
Na pewno pokazuje, że człowiek jest dla nas ważny, ale też informuje, że to, co się dzieje z nami prywatnie, jest widoczne, często wpływa na naszą pracę i przekłada się na inne obszary. Można byłoby założyć, bardzo błędnie zresztą, że praca to praca, emocje na bok, tu liczą się efekty. Tylko te efekty to suma wielu działań. Kiedyś przyszedł do mnie kierownik działu, w którym pracują głównie mężczyźni. Powiedział mi, że coś się dzieje z jego pracownikiem, zauważył, że chodzi o jakieś rodzinne kwestie, o które trudno było mu zapytać. Poprosił nas o wsparcie. Dla mnie to było bardzo budujące, bo oznaczało to, że nasi pracownicy nie tylko są uważni na innych, starają się ich zrozumieć, lecz także potrafią prosić o pomoc wtedy, gdy jest im ciężko rozpocząć rozmowę.

„W pracy emocje na bok” – kiedyś to było popularne stwierdzenie.
Tak, bardzo popularne w minionych dekadach. Bardzo chciano, aby do firm pracownicy nie przenosili doświadczeń, emocji z prywatnego życia. Tutaj miała przychodzić głowa i ręce. Ale czy to możliwe? Dziś mamy większą wiedzę na temat psychologii, motywacji ludzi, ich intencji. Wiemy, jaką rolę pełnią emocje, jak wpływają na nasze działania. Stąd potrzeba szczerych rozmów, które pewnie nie byłyby możliwe, gdyby nie dobre fundamenty firmy, jej DNA, czyli szczerość, uczciwość i prawdziwe relacje.

Czy to jest również DNA właścicieli firmy?
Tak, to jest DNA właścicieli, którzy są otwartymi, normalnymi ludźmi. Nigdy nie przybrali pozy przedsiębiorcy zamkniętego na potrzeby drugiego człowieka. Na tym wyrosła cała firma. To co ważne dla właścicieli, z czasem stało się kluczowe dla menedżerów, dla pracowników. Nie bez powodu jedną z naszych głównych wartości są ludzie. Dbamy o nich. Stawiamy na ludzi kreatywnych, działających efektywnie, kierujących się w pracy zarówno intuicją, jak i wiedzą i doświadczeniem.

Intuicją?
Tak, to dla nas bardzo ważne. Zwłaszcza przy kreowaniu nowych produktów od pracowników oczekuje się tego, aby kierowali się intuicją. Nie tylko wiedzą i doświadczeniem, bo nie wszystko może być sprawdzone.

Właściwie czym jest ta intuicja?
Dla nas intuicja to poparte doświadczeniem przekonanie, że mamy właściwe rozwiązanie, to i żadne inne. W związku z tym, że często brakuje nam na to dowodów, intuicyjne rozwiązanie wymaga od autora dużo determinacji i wiary w powodzenie. Dobry pomysł, przedstawiony z przekonaniem, sam się obroni. Organizacja jest otwarta na takie pomysły.

Jaki musi być więc proces rekrutacji, aby wyłonić z rynku takie perełki: ludzi efektywnych, kreatywnych, z intuicją.
To bardzo długi proces, angażujący wiele osób w firmie. Ostatnio rynek jest bardzo szybki, biegnący i trzeba się ciągle zastanawiać, jak ten proces rekrutacyjny usprawniać. Z pewnością nie możemy go skrócić, bo chcemy poznać kandydatów jako ludzi. Odkryć ich szeroko pojęty potencjał: inteligencję emocjonalną, poziom dyscypliny, samoświadomości. Od lat stosujemy system wielostopniowych spotkań. Na pierwszym spotkaniu jest najczęściej osoba z HR-u, na kolejnym HR i bezpośredni przełożony, a na spotkaniu finałowym bezpośredni przełożony i jego menedżer. Często stosujemy case study, na którym kandydat rozwiązuje jakiś problem, a my zapraszamy wtedy więcej osób z organizacji. To są takie spotkania, w których możemy dobrze poznać kandydata, a kandydat naszą organizację, konkretnych menedżerów, dyrektorów, sposób naszego myślenia. Czasami spędzają u nas cały dzień.

Jaki jest wasz sposób myślenia?
W naszej firmie chcemy, aby pracownicy mieli wpływ na wiele procesów, również na kształtowanie nowego wyrobu. Nasi ludzie mają ogromy wpływ na to, jakie produkty znajdujemy później na półkach w sklepach. To są nasze dzieła, które powstają gdzieś od małej iskierki, pomysłu, a później przechodzą przez wiele skoordynowanych działań. Szukamy wszelkich ciekawych rozwiązań, a potem odpowiedniej argumentacji, aby przekonać do nich innych. Nasze produkty cieszą się uznaniem klientów, a to bardzo ważny aspekt w budowaniu poczucia sprawstwa naszych pracowników, ale i ogromna odpowiedzialność.

W jakim środowisku pracy ludzie zaczynają być zaangażowani, chętni do brania odpowiedzialności?
Stajemy się bardziej zaangażowani w środowisku, w którym obdarzani jesteśmy zaufaniem. W którym nie boimy się wychodzić z nową inicjatywą. Odpowiedzialność za nią jest bardzo ważna, bo wielu z nas ma znakomite pomysły, ale problem pojawia się wraz z wzięciem za nie odpowiedzialności, a ostatecznie chodzi przecież też o konkretny efekt, o skuteczność. To bardzo istotny kawałek tego procesu, w którym dajemy przestrzeń do kreowania pomysłów oraz przestrzeń do brania odpowiedzialności za efekty swojej pracy. To szczególnie widać w przypadku menedżerów, którzy zarządzają niezwykle ciekawymi, bardzo różnorodnymi pod względem talentów zespołami. Dzięki temu mogą być realizowane niestandardowe projekty, o najwyższej jakości. Jednak ostatecznie menedżerowie są odpowiedzialni za efekty.

Jakie są więc idealne projekty HR, które wspierają biznes, czyli ostatecznie efekty?
Dzięki dobrze pracującym zespołom menedżerowie mogą osiągnąć dużo więcej, niż gdyby pracowali sami. Sztuka polega na zaangażowaniu całego zespołu do wspólnych celów. To bardzo trudne zadanie, bo przecież menedżerowie muszą nadzorować wszystkie cele, często nie mają czasu na bieżące zadania, a jeszcze mniej na przyjrzenie się motywacjom zespołu. Do tego menedżerom służy HR, ktoś kto spojrzy z boku, z perspektywy menedżera, ale również z perspektywy pracownika. Czasami zada to jedno właściwe pytanie.
Projekty HR z jednej strony to wsparcie realizacji strategii firmy, wyzwań, jakie stoją przed organizacją, z drugiej to reagowanie na bieżące potrzeby. Tzw. „gaszenie pożarów” również ma sens, ponieważ wówczas dzieje się prawdziwa zmiana, występują prawdziwe emocje, prawdziwe zaangażowanie i jest szansa na rozwiązanie wielu spraw, poukładanie od nowa. Ale do tego potrzebna jest zewnętrzna perspektywa kogoś, kto pokaże sytuację w zupełnie nowym świetle. Projekty HR powinny wspierać kadrę zarządzającą, ale absolutnie nie powinny zwalniać menedżera z odpowiedzialności za ludzi. Wiele projektów HR na początku ma charakter systemowy, dokładnie zaplanowany, ale to jest ważne tylko na początku.

Co ma pani na myśli?
Na przykład system rozmów okresowych, których wprowadzenie jak najbardziej powinno być systemowe, obowiązkowe dla wszystkich, ale z czasem, gdy kadra kierownicza i pracownicy nabiorą wprawy w takich rozmowach, poczują, jak ważny jest regularny feedback, procedury powinny ustępować zdrowemu rozsądkowi. Coraz większa odpowiedzialność powinna być oddawana menedżerom. Chciałam jeszcze podkreślić najważniejszą cechę projektów HR, jaką jest umocowanie w zarządzie.

Dlaczego to jest takie ważne?
Tylko takie projekty mają potem przełożenie na całą organizację. Coś co jest ważne dla zarządu, ma szansę na długotrwałe działanie i efekty, a jak dobrze wiemy, świadomość ludzi zmienia się najwolniej. Nie mówimy tu o braku modyfikacji, ciągłym doskonaleniu, bo to u nas dzieje się stale. Ważne, żeby zarząd dawał zielone światło, czasami sam inicjował pewne zmiany, a przede wszystkim brał w tym czynny udział.

Jakie projekty HR napawają panią dumą?
Parę lat temu wprowadziliśmy zarządzanie przez cele i system rozmów okresowych. Tu najważniejsza była uspójniona komunikacja, której celem było to, aby każdy pracownik wiedział i rozumiał, jak jego praca przekłada się na działania całej organizacji, gdzie dokładnie jest jego strefa wpływu.

Dziś mówi się o bardziej nowoczesnych modelach niż tylko zarządzanie przez cele.
Tylko trudno jest mówić o skutecznym wprowadzeniu nowoczesnych modeli zarządzania bez zbudowania dobrego gruntu. U nas tym fundamentem był bardzo dobrze wprowadzony projekt, który uspójnił w firmie proces tworzenia celów oraz przebieg komunikacji. Ten proces funkcjonuje u nas do dziś, i na jego kanwie możemy wprowadzać więcej nowoczesnych rozwiązań, w tym rozluźniać procedury, bo jesteśmy pewni, że menedżerowie są już na to gotowi.

Jak sprawdzać tę gotowość?
Sami menedżerowie nam to mówią. Do kolejnej modyfikacji programu powołaliśmy grupę menedżerów, którzy wprost powiedzieli, że nie chcą już rozmawiać z pracownikami w ściśle ustrukturyzowany sposób, nie chcą „negocjować” sztywnie zdefiniowanych kompetencji. Chcą więcej swobody, chcą skupić się bardziej na zaangażowaniu, na motywacji pracowników.

A inne projekty?
W tym roku startuje druga edycja Akademii Rozwoju Osobistego. W pierwszej edycji zebraliśmy grupę 14 osób, która przeszła bardzo intensywne szkolenia z rozwoju osobistego oparte na rozwoju inteligencji emocjonalnej, np. kształtowanie postawy lidera, zarządzanie zaangażowaniem własnym. Po dwóch latach intensywnych warsztatów pracownicy prowadzili projekty, ale w obszarach zupełnie odrębnych od tego, czym na co dzień się zajmowali. Zazwyczaj pracujemy trochę silosowo i przyzwyczajamy się do utartych schematów. A tutaj istotnym elementem było łamanie stereotypów, szukanie nowych rozwiązań i wybijanie się z typowych sposobów myślenia. Uczestnicy Akademii zarządzali zespołami, z którymi nigdy nie pracowali; realizowali projekty dla sponsorów, którzy nigdy nie byli ich przełożonymi, których często nawet nie znali. Kluczowe w naszej Akademii jest uzyskanie odpowiedzi, jak bardzo swoją osobą, samoświadomością, zaangażowaniem, dobrymi relacjami wpływamy na innych. Tak rozumiemy prawdziwy rozwój.

Jaki jeszcze cel firmy realizuje Akademia Rozwoju Osobistego?
Jesteśmy organizacją uczącą się i poznajemy wiedzę z obszarów, których na co dzień nie dotykamy. W organizacji rozwijamy się i w pionie, i w poziomie. To ważne, bo jesteśmy firmą o płaskiej strukturze. Pięknie nam też w Akademii Rozwoju Osobistego wychodzą relacyjne obszary: wiara w siebie, branie odpowiedzialności, wzmocnienie zaangażowania, samodyscyplina, kreatywność, ale i efektywność.

Czy dzielicie się wiedzą z innymi, mniej doświadczonymi osobami?
Takie działania realizujemy w ramach Laboratorium Talentów, gdzie zatrudniamy do organizacji tych, którzy właśnie skończyli studia. Oferujemy im możliwość nauki w kilku działach, jednym po drugim. Oczywiście są to płatne staże, w ramach których dane osoby otrzymują umowę na czas nieokreślony. Program Laboratorium Talentów trwa dwa lata, ale to my czujemy się odpowiedzialni za znalezienie później w organizacji pracy dla tych, którzy do nas dołączyli. Pewność zatrudnienia może też wpływać na zwiększenie ich zaangażowania. To genialny projekt wymagający z naszej strony dyscypliny, np. w szykowaniu ciekawych projektów dla uczestników Laboratorium.
Widzę też, że niezwykle cenionym elementem są po prostu szczere rozmowy, dyskusje tych naszych młodych talentów z dyrektorami poszczególnych pionów. To szansa na zadanie bezpośrednich pytań o karierę, przedsiębiorczość, rozwój zawodowy, szukanie inspiracji. Wtedy nawiązuje się bliższa więź, zaufanie, partnerstwo, skraca się dystans. I chyba wszyscy tego potrzebujemy. Szczerość, uczciwość pracuje przecież dla każdego pokolenia.

Jaka jest pani mantra HR? Bez czego dobry HR istnieć nie będzie?
Rozumiem HR jako partnerstwo z biznesem. Wszystkie działania HR powinny wspierać biznes, pomagać w obszarze ludzkim, a jak wiemy – nie ma biznesu bez ludzi.

2017-08-24 10:10 Opublikował: Benefit



Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.