Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Styl życia

Wellbeing krok po kroku

Wellbeing krok po kroku
fot.istockphoto
W artykule „W zdrowym ciele zdrowy duch” zostało opisane pojęcie wellbeingu oraz sposoby wdrożenia w organizacji jednego z komponentów: zdrowia fizycznego. Poprzez kształtowanie środowiska pracy sprzyjającego tworzeniu u pracowników zdrowych nawyków żywieniowych jest możliwe wpływanie na ich kondycję fizyczną i psychiczną, co redukuje absencję w pracy i podnosi wydajność pracowników (Danna & Griffin, 1999).

Zaznaczone również zostało pojęcie job craftingu jako obserwowanego trendu na rynku pracy. Job crafting wymaga od pracodawcy kreowania miejsca pracy w sposób przemyślany i odpowiedzialny w porozumieniu z samym pracownikiem. Dzięki temu jest możliwe wprowadzenie kolejnego komponentu wellbeingu: sensu pracy. Jeśli organizacja odpowiednio zadbała o fizyczny stan pracownika, można skupić się na kolejnych potrzebach wyższego rzędu piramidy Maslowa (1954). Doświadczanie poczucia sensu pracy zostało już dawno uznane za ważny czynnik psychologicznej kondycji w pracy przez naukowców Hackmana i Oldhama (1980). W organizacji pracownik ocenia cel pracy, porównując go do swoich wartości, ideałów czy standardów. W związku z tym ważne jest dopasowanie wykonywanej pracy do pełnionej funkcji. Istotne też jest, aby efekt wysiłku fizycznego, emocjonalnego czy poznawczego włożonego w pracę był dla pracownika odczuwalny. Pracownik chce widzieć, że jego energia nie idzie na marne i że ma wpływ na rzeczywistość. Ludzie nie tylko są nastawieni na wykonanie zadania, chcą także spełniać się kreatywnie poprzez wyrażanie siebie w obowiązkach pełnionych w pracy. Dodatkowo kontakty ze współpracownikami mogą wzmacniać poczucie sensu w pracy. Ludzie lubią czuć szacunek, poważanie oraz wdzięczność za wykonane zadanie. Locke i Taylor (1990) twierdzą, że interakcje ze współpracownikami tworzą poczucie przynależności i społecznej identyfikacji. Według Hackmana i Oldhama (1980) członkowie organizacji chcą wykonywać pracę, która stawia wyzwania, jest jasno zdefiniowana, różnorodna, kreatywna i w pewnym stopniu autonomiczna, co pozwala postrzegać pracę jako sensowną dla nich samych. Z kolei poczucie braku sensu może potęgować wyobcowanie i prowadzić do utraty zaangażowania. Oba te czynniki mają bezpośrednie przełożenie na poziom wykonywania pracy. Przy braku zaangażowania spada efektywność pracownika oraz całej organizacji.
W jaki sposób wprowadzić kolejny komponent wellbeingu do organizacji? Poniższa metoda stworzenia poczucia sensu pracy jest jedną z proponowanych możliwości. Opiera się na uniwersalnym schemacie wywodzącym się z potwierdzonego naukowego modelu właściwości pracy Hackmana i Oldhama (1980): polega na wzbogaceniu pracy, dopasowaniu roli do pracy i relacji pracownik współpracownicy.

KROK 1: ZAKTUALIZUJ SIEBIE
Zanim będzie można przystąpić do wprowadzania trzech elementów tworzenia poczucia sensu, pracownik sam powinien zastanowić się, co jest dla niego ważne w życiu i jak chce wypełniać te wartości w pracy. Praca stanowi jedynie element naszego życia, choć niezwykle istotny. Ten wniosek potwierdzają badania naukowe Judga i Locka (1993) głoszące, że satysfakcja z pracy jest związana z satysfakcją z życia. Skoro pracownik nadaje sens pracy poprzez pryzmat własnych celów, wartości czy standardów, zdecydowanie powinien je poznać. Do budowania samowiedzy oraz wdrażania jej w życie służą narzędzia coachingowe. Jeśli nie mamy zasobów, aby inwestować w coaching indywidualny, możemy posłużyć się coachingiem grupowym lub samodzielnym wypełnieniem narzędzia przez pracownika. Ćwiczenie powinno skupiać się na zdefiniowaniu wartości, którymi pracownik kieruje się w życiu i które są dla niego istotne. Na ich podstawie może zastanowić się, które z nich chciałby wypełniać w swojej pracy. Gdy uzyska już jasność co do wartości, przechodzimy do działania – warto się tutaj zastanowić, w jaki sposób pracownik może wypełniać te wartości, bazując na zadaniach wykonywanych już w pracy / przy ich modyfikacji / po dodaniu nowych zadań, ale sprawiających radość?
Dzięki takiemu ćwiczeniu pracownik weźmie odpowiedzialność za swoją pracę i będzie mieć poczucie wpływu na nią. Rolą przełożonego jest wspieranie go w tym procesie poprzez tworzenie przestrzeni do przeprowadzenia ćwiczenia oraz umożliwiania zmiany dotychczas wykonywanej pracy. Pracodawcy zależy na wykonanym zadaniu, ale niekoniecznie na szukaniu drogi do osiągnięcia tego celu. Często to właśnie droga wiodąca do realizacji celu ma sprawiać przyjemność pracownikowi, a nie samo wykonanie zadania. Z tego powodu organizacja nie musi martwić się o modyfikacje, które są wprowadzane przez pracownika, a wręcz zachęcać go do nich. Zaangażowany pracownik to efektywnie działająca organizacja.

KROK 2: WZBOGACENIE PRACY
Po uzyskaniu odpowiedzi na kluczowe pytania można przystąpić do kreowania swojego miejsca pracy poprzez modyfikację wykonywanych zadań oraz dodanie kolejnych. Poprzez twórcze podejście do własnej pracy pracownik będzie w stanie na nowo spojrzeć na swoje obowiązki i poczuje sprawczość, co wzmocni zaangażowanie w pracę. Według Kahna (1990) bez zmiany organizacji pracownik może stworzyć sobie przestrzeń do rozwoju.
Pracownik ma za zadanie sporządzić listę poszczególnych kroków, jakie należy podjąć, aby we właściwy dla siebie sposób przeorganizować swoją pracę. Ważne w tym kontekście są spotkania z przełożonym, któremu zostaje przedstawiona koncepcja. Rolą przełożonego jest poinformowanie, co jest realne a co nie oraz jak można tego dokonać w organizacji. Wyrażenie zgody na zmianę jest dla pracownika wspierające i wzbudza jego motywację. Niezwykle istotne jest również poinformowanie o zmianach współpracowników, którzy współtworzą miejsce pracy i mogą w różny sposób reagować na zmiany. Każda zmiana niesie za sobą opór, ponieważ wybija ze starych, znanych schematów – strefy komfortu – i tworzy poczucie niepewności.

KROK 3: DOPASOWANIE ROLI DO PRACY
Po wzbogaceniu pracy poprzez modyfikację czy dodanie nowych zadań pracownik powinien zastanowić się, w jaki sposób chciałby realizować te zadania. Metoda pracy jest równie ważna jak sama praca. Nieodzowne jest również określenie, z kim pracownik będzie wykonywać zadanie – samodzielnie lub w zespole.
Po stworzeniu szczegółowego planu pracy należy skonsultować się ze swoim środowiskiem pracy ‒ przełożonym i współpracownikami, z którymi zadania będą wykonywane. Pracownik, porównując zadania i poziom ich wykonywania, powinien dążyć do spójności, dzięki temu buduje w sobie poczcie sensu wykonywanej pracy (Kristof, 1996). Istotne jest, aby pracownik miał przekonanie, że w pracy wyraża siebie jako człowieka – swoje wartości i poglądy.

KROK 4: RELACJE PRACOWNIK ‒ WSPÓŁPRACOWNICY
Pracownicy, który mają satysfakcjonujące relacje ze swoimi współpracownikami, odczuwają większy sens pracy (Locke i Taylor, 1990). Otoczenie społeczne w organizacji odgrywa istotną rolę w życiu człowieka – kształtuje identyfikację społeczną (Florian i Snowden, 1989) oraz zaspokaja potrzebę przynależności (Maslow, 1954), dzięki czemu pracownik realizuje siebie jako istotę społeczną.
Do tworzenia wspierających relacji w pracy można zastosować narzędzia coachingu zespołowego. Każdy z pracowników realizuje w pracy cele indywidualne; nazwanie ich i włączenie w pracę zespołową na rzecz nadrzędnego celu tworzy społeczność. To właśnie na budowaniu społeczności i dobrych relacji w pracy opierają się kolejne komponenty wellbeingu.
Celem ćwiczenia jest uzyskanie poczucia wspólnoty i spójności, co jest związane z poziomem sensu pracy według badaczy Maya, Gilsona i Hartera (2004). Rozmowa o wartościach umożliwia zbudowanie głębszej więzi między ludźmi, co tworzy przywiązanie.
Warto zastanowić się nad badaniem wartości autentycznie wyznawanych w organizacji. Dzięki temu globalnie przyjrzymy się zjawisku i od strony organizacji będzie można oddziaływać na spójność, identyfikację i zaangażowanie pracowników poprzez kształtowanie kultury organizacji oraz reorganizację zadań z poziomu pracowników. Konsultanci są w stanie z badań ilościowych i jakościowych stworzyć sumaryczne wskaźniki oraz rekomendacje do wprowadzenia w organizacji.
Wykonanie pracy i posiadanie zaangażowanego pracownika, który czuje przywiązanie do organizacji i nie chce jej zmienić, to istotne argumenty przemawiające za tworzeniem środowiska pracy, które budzi w pracowniku sens jej wykonywania. Dodatkowym faktem przemawiającym za wprowadzeniem tego komponentu wellbeingu są wyniki badań Ariely’ego, Kamenicy i Preleca (2008) – pracownicy, którzy nie czują sensu pracy, wykonują ją gorzej oraz żądają wyższego o 40 proc. wynagrodzenia za podjęte wysiłki.

KATARZYNA WOJTKOWSKA
coach IC, trener PTP, koordynator programów wellbeingowych dla organizacji Edukacja Żywieniowa.pl

Bibliografia:
· Ariely, D., Kamenica, E., & Prelec, D. (2008). Man’s search for meaning:The case of Legos. Journal of Economic Behavior & Organization, 67(3),671-677.
· Danna, K., & Griffin, R. W. (1999). Health and well-being in the workplace: A review and synthesis of the literature. Journal of management, 25(3), 357-384.
· Florian, V., & Snowden, L. R. (1989). Fear of personal death and positive life regard a study of different ethnic and religious-affiliated American college students. Journal of Cross-Cultural Psychology, 20(1), 64-79.
· Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1980). Work redesign.
· Locke, E.A. & Taylor, M.S. (1990). Stress, coping and the meaning of work. W: A. Brief and W.R. Nord (Red.), Meanings of occupational work (s. 135-170). Lexington, MA: Lexington Books.
· Judge, T. A., & Locke, E. A. (1993). Effect of dysfunctional thought processes on subjective well-being and job satisfaction. Journal of Applied Psychology, 78(3), 475.
· Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of management journal, 33(4), 692-724.
· Kristof, A. L. (1996). Person‐organization fit: An integrative review of its conceptualizations, measurement, and implications. Personnel psychology, 49(1), 1-49.
· Maslow, A. H. (1954). The instinctoid nature of basic needs. Journal of Personality, 22(3), 326-347.
· May, D. R., Gilson, R. L., & Harter, L. M. (2004). The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work. Journal of occupational and organizational psychology, 77(1), 11-37.

2017-08-28 14:45 Opublikował: Benefit



Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.