Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Rozwój

Lider przyszłości

Lider przyszłości
fot.istockphoto
Truizmem jest stwierdzenie, że jakość przywództwa w organizacji determinuje jej sukces rynkowy. Ale faktem też jest, że niewiele firm świadomie reaguje na zewnętrzne, globalne zmiany, modyfikując swoje paradygmaty biznesowe. Współczesny niepewny, różnorodny i wieloznaczny świat (VUCA) nieustannie przyspiesza i zmienia się. Dzisiaj kreatywny czy innowacyjny pomysł na biznes już nie wystarcza. Nie wystarcza nawet dostosowanie się do zmiennych warunków. O sukcesie decyduje często to, jak szybko organizacja zaadoptuje się do nowej sytuacji i odpowie na nowe wyzwania.

Jak donoszą raporty badania współczesnych trendów HR1, zmiana układu sił na rynku pracy osłabiła pozycję pracodawców na korzyść pracowników. Środki wydawane na rekrutację oraz czas pozyskania pracownika zwiększają się w ostatnich kilku latach o połowę. Rosną ukryte koszty związane z rotacją i absencją pracowników. Ta sytuacja rodzi konieczność dopasowania strategii HR, by zabezpieczyć efektywność polityki utrzymania pracowników w organizacjach.
Zachodzące przemiany pokoleniowe wymuszają zmianę wizerunku skutecznego przywództwa. Niewiele jednak firm zadaje sobie trud zdiagnozowania aktualnego stanu wewnątrz organizacji, tj. stylu przywództwa całego przedsiębiorstwa i jego indywidualnych menedżerów, oraz opracowania i wprowadzenia strategii dostosowania się do aktualnych wymogów rynkowych w kontekście kapitału ludzkiego. Rozwój liderów nigdy nie był tak ważny i tak trudny jak dzisiaj w kontekście zmiany pokoleniowej, starzejącej się siły roboczej i walki o talenty.
Nowe pokolenie ma bardzo jasno sprecyzowane oczekiwania w stosunku do tego, jak chce pracować i jakie produkty czy usługi otrzymywać. I jeśli nie znajdują zaspokojenia swoich potrzeb zgodnie ze swoimi wartościami, przedstawiciele generacji Y są znacznie bardziej skłonni do zmiany pracy niż ich starsi koledzy (generacja X). Biorąc pod uwagę rosnące koszty takich migracji oraz fakt, że w 2020 r. millenialsi stanowić będą 75 proc. wszystkich pracowników, konieczność zmiany zarządzania nastawionego na cel i szybki zysk na rzecz przywództwa opartego na jakości relacji interpersonalnych i budowaniu wiarygodności oraz rozwoju i satysfakcji pracowników wydaje się nieuchronna dla wszystkich branż i organizacji.

NOWY WIZERUNEK SKUTECZNEGO LIDERA
Jaki więc musi być portret lidera, by sprostał on dzisiejszym oczekiwaniom?
Przede wszystkim lider musi być elastyczny, otwarty i gotowy na nowe wyzwania, musi posiadać umiejętność dostosowania swojego stylu zarządzania do nieustannie zmieniających się sytuacji i warunków.
Możemy się tu odwoływać do różnych szkół i klasyfikacji przywódczych stylów2, z których mnie najbliższy jest model Golemana – styl dyrektywny (nakazowy), demokratyczny, afiliacyjny, wizjonerski (autorytarny), trenerski (coachingowy) i procesowy (normatywny) – ale zawsze chodzi o umiejętność takiego dopasowania stylu kierowania, doboru metod, technik czy narzędzi oddziaływania na ludzi, by realizować cele i zadania w konkretnych warunkach. A owe warunki, w których przychodzi nam pracować, to nie tylko nieprzewidziane okoliczności zewnętrzne, lecz także wartości i oczekiwania nowych pokoleń szturmem zmieniających istniejące kultury organizacyjne.
Młodzi ludzie oczekują satysfakcji z pracy, chcą być docenieni i pracują po to, żeby żyć, a nie odwrotnie. By ich zatrzymać w firmie, odpowiednio zmotywować i zaangażować, czyli pozyskać ich „emocjonalne chcę”, liderzy muszą stworzyć klimat odpowiedni dla organizacji uczącej się i otwartej na różnorodność.
By zbudować otwarty dialog międzypokoleniowy oparty na zaufaniu, filozofia kierowania przedsiębiorstwem musi przejawiać się w sposobie bycia kierownictwa wobec podwładnych, w stosunku do ich samodzielności, odpowiedzialności, ich pracy i wyników. Standardy budujące wiarygodność organizacji mają potężny wpływ (30 proc.) na finansowe wyniki firmy. I mam na myśli tu zarówno jej wizerunek w oczach wewnętrznych interesariuszy, jak i zadowolenie zewnętrznych klientów, którzy dzięki dzisiejszej technologii i dostępności informacji mają coraz większą świadomość i coraz większe wymagania co do jakości relacji partnerskich. Rysuje się coraz większa potrzeba zadbania o tzw. first/entry menedżerów. Firmy przeznaczają środki z funduszy szkoleniowych głównie dla średniego szczebla lub top managementu. Młodzi, którzy po raz pierwszy stają przed wyzwaniem kierowania ludźmi, a więc organizowaniem, rozwiązywaniem problemów i konfliktów, motywowaniem i nagradzaniem lub dyscyplinowaniem, są często pozostawieni sami sobie. A oczekują w takiej sytuacji wsparcia od swoich starszych kolegów czy po prostu organizacji. Może więc specjalny program edukacyjny dedykowany im na starcie w dojrzałe życie menedżerskie budowałby ich lojalność w stosunku do pracodawcy, który zadbałby o wyposażenie ich w kompetencje i umiejętności stanowiące prewencję stresu i w rezultacie wypalenia zawodowego, które dotyka coraz młodszych pracowników?
Myślę tu o takich umiejętnościach, jak komunikacja interpersonalna, która pozwoli „dogadać” się z szefem, podwładnymi, kolegami, z żoną, mężem, dzieckiem i teściową, o zarządzaniu stresem i zmianą, i wreszcie o budowaniu lub wzmacnianiu poczucia własnej wartości i pewności siebie. Jednym słowem chodzi o to, by tych młodych ludzi nauczyć jak lepiej zarządzać swoim życiem zawodowym i osobistym, budując tym samym ich oddanie dla firmy. Rozwój nowych kompetencji przywódczych oznacza świadomość zmiany na różnych płaszczyznach w organizacji oraz identyfikację i troskę o rozwój wewnętrznych talentów. Liderzy powinni stworzyć atmosferę zaufania i współpracy oraz zadbać o to, by ludzie, z różnych środowisk i pokoleń, wzajemnie się doceniali, zamiast się oceniać i ze sobą rywalizować. Te podstawowe cechy lidera przyszłości: elastyczność, otwartość na różnorodność, intuicja oparta na wiedzy, doświadczenie, wrażliwość na wartości i umiejętność komunikacji interpersonalnej rozumianej jako sztuka budowania relacji i wywoływania odpowiednich stanów emocjonalnych budują nowy wizerunek przywództwa transformacyjnego, do którego wrócimy w kolejnej części Holistycznej Akademii Pracownika.

Bibliografia:
1 Instytut Badawczy Randstad, Plany Pracodawców. Wyniki 34. edycji 05.06.2017, www.randstad.pl PWC, Przywództwo Przyszłości. Polski lider gotowy na zmiany?, www.pwc.pl PWC, SARATOGA Human Capital Benchamrking, www.pwc.com.
2 Niektóre inne klasyfikacje: wg Lewina, Lippitta i White’a: autokratyczny, demokratyczny, nieingerujący, wg Likerta i Balesa: konsultacyjny, partycypacyjny, wg Blake’a i Mouton: zadaniowy, osobowy, unikowy, zachowawczy, optymalny, wg Reddina: przyjazny/towarzyski, kompleksowy/ zintegrowany, wyizolowany/separujący się, gorliwy/ poświęcający się, Brown: surowy, życzliwy, nieudolny etc.

2017-09-04 08:31 Opublikował: Benefit



Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.