Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Styl życia

Relacje wpływają na zaangażowanie

Relacje wpływają na zaangażowanie
fot.istockphoto
Relacje (social) są rozumiane jako dobra atmosfera w pracy, życzliwe, szczere i wspierające relacje z innymi ludźmi. Z kolei społeczność (community) to poczucie bycia częścią większej grupy oraz duma z pracy w danym miejscu.

Organizacja to system, jednostka może więc wpływać na niego, ale on sam również na nią oddziałuje. W związku z tym warto wykorzystać te interakcje z sukcesem dla samego pracownika i firmy.
Poprzez posiadanie satysfakcjonujących więzi w organizacji pracownik może zaspokoić potrzebę więzi społecznych (Alderfer, 1972). Posiadanie społecznych związków daje emocjonalne wsparcie, szacunek i uznanie dzięki interakcjom ze współpracownikami. Według Alderfera brak zaspokojenia jednej potrzeby powoduję, zwrócenie większej uwagi na zaspokojenie podstawowej potrzeby. Jeśli pracownicy nie otrzymują odpowiedniego wsparcia emocjonalnego lub uznania za wykonywaną pracę, mogą zażądać wyższego wynagrodzenia (potrzeba niższego rzędu). Jest to mechanizm rekompensaty za brak zaspokojenia potrzeby wyższego rzędu. Alderfer w przeciwieństwie do Maslowa (1954) podkreśla, że zaspokojona potrzeba może zwiększać siłę jednostki i nie przestaje motywować. Warto zauważyć, że ta koncepcja ma silniejsze potwierdzenie empiryczne i jest zasadne uznanie istnienia tego mechanizmu (Rauschenberger, Schmidt i Hunter, 1980). Dodatkowo zaspokojenie potrzeb nie oznacza stagnacji, a wręcz przeciwnie – pełne wykorzystanie swoich możliwości. W związku z tym pracodawca powinien dążyć do zaspokojenia wszystkich potrzeb pracowników na równym poziomie, aby wyzwolić ich potencjał. Jest to optymistyczna wizja dla organizacji, które nie mogą podwyższyć wynagrodzeń. Takie firmy, korzystając ze swoich zasobów – więzi społecznych oraz możliwości dostosowywania roli do pracownika – są w stanie budować wellbeing u pracownika, a poprzez to wpływać na jego efektywność.
Zatem w jaki sposób można wykorzystać zasoby organizacji do podwyższenia dobrostanu pracownika?

KROK 1: ZACZNIJ OD SIEBIE
Aby móc tworzyć dobre relacje oraz społeczność, pracownik powinien najpierw zbudować dobrą relację ze sobą. Przede wszystkim odpowiedzieć sobie, na ile wykonywane zadania dają mu poczucie sensu.
Kolejnym ważnym aspektem budowania więzi ze sobą są zdolności do zarządzania emocjami. Często stan ducha człowieka determinuje jego zachowanie wobec otoczenia, i samego siebie. Nie mamy wpływu na pojawianie się stresujących sytuacji, które wywołują napięcie i negatywne emocje. Stresory po prostu pojawiają się i w zależności od tego, jakie człowiek posiada zdolności i umiejętności do zarządzania swoimi stanami emocjonalnymi, taka będzie też reakcja na to, co dzieje się w rzeczywistości.
Według Grossa (1998) możemy zarządzać emocjami na pięciu poziomach, takich jak: selekcja sytuacji, modyfikacja sytuacji, kierowanie uwagą, zmiana poznawcza oraz zmiana reakcji. Regulacja na czterech pierwszych poziomach występuje, zanim zostanie wzbudzona emocja, natomiast na piątym poziomie już po wzbudzeniu emocji. Według badań najkorzystniej jest zarządzać emocjami, zanim zostaną wzbudzone, czyli zanim zaczniemy je odczuwać (Webb, Miles i Sheeran, 2012). Poziom zmiany poznawczej, czyli strategia ponownej oceny, jest najczęściej wykorzystywany w pracy rozwojowej. Daje możliwość szerzej spojrzeć na trudną sytuację, co pozwala zaakceptować pojawiające się emocje, wyobrazić pozytywny wpływ negatywnego wydarzenia oraz przyjąć obiektywny punkt widzenia przy ocenie wydarzenia. Przyjęcie perspektywy obserwatora jest najskuteczniejszą strategią. Każda strategia może być nawykowym sposobem reagowania, jeśli tylko będzie się ją wprowadzać sukcesywnie. Na początku proces uczenia się jest żmudny, jednak korzyści płynące z tej strategii będą dalej wyzwalać motywację wewnętrzną u pracownika. Autorzy koncepcji zaznaczają, że początkowo można dokonywać świadomej regulacji, a z czasem staje się ona już bezwysiłkowa (Gross i Thompson, 2007).
Ćwiczenie zdolności do zarządzania emocjami można wprowadzić dzięki treningom osobistym umiejętności miękkich. Trening bazuje na połączeniu wiedzy trenera (mentoring) oraz dopasowaniu technik do potrzeb klienta z poszanowaniem jego przestrzeni (coaching). Uczenie się zachodzi zarówno podczas treningu, jak i długo po jego zakończeniu – w trakcie ćwiczenia w sytuacjach życiowych. Pozwala to na wypracowanie dopasowanego do siebie funkcjonowania w konkretnych okolicznościach. Zjawisko to jest opisywane w literaturze jako transfer pozytywny (Ledzińska, 1996). Uczenie się laboratoryjne na treningu stanowi pomost pomiędzy sytuacjami warsztatowymi a życiem codziennym poprzez eksperymentowanie i doświadczanie (Kolb, 1984).

KROK 2: BUDOWANIE RELACJI
Gdy pracownik potrafi zarządzać swoimi emocjami, ma również możliwość zarządzania emocjami innych. W pracy grupowej pracownicy mogą wymieniać się swoimi zasobami, jak również mogą wpływać na siebie wzajemnie. Ważne, aby ten wpływ był pozytywny i korzystny dla wszystkich stron.
Regulacja emocji to jedna ze składowych inteligencji emocjonalnej, którą Salovey i Meyer (1999) ujmują rozwojowo w swoim modelu. Za pomocą refleksji doświadczenia emocjonalnego człowiek nabywa wiedzę o związkach przyczynowo-skutkowych powstawania emocji. Ta zdolność przyczynia się do lepszego zrozumienia siebie oraz innych ludzi, co sprzyja rozwijaniu regulacji i utrzymaniu dobrego samopoczucia (Salovey, Bedell, Detweiler, Mayer, 2005). W trudnej sytuacji człowiek ocenia, jaką wagę dla funkcjonowania ma to, co czuje on lub ktoś w jej otoczeniu. Na tej podstawie dokonuje potrzebnej regulacji, np.: poprawia zły nastrój lub w ogóle odsuwa emocje (Mayer i Salovey, 1999). Ten mechanizm stanowi nieodłączny element pomagania innym poprzez podwyższanie nastroju. Takie działanie tworzy wsparcie społeczne, którego człowiek udziela osobie potrzebującej, ale też inni mogą jemu udzielić takiego wsparcia. Ludzie czerpią poczucie skuteczności i radość dzięki takim działaniom (Salovey, Bedell, Detweiler, Mayer, 2005).
Organizacja może budować wymianę wiedzy i umiejętności oraz wsparcie poprzez pracę projektową, dzięki której zachodzą częste interakcje między pracownikami. Zwinne zarządzanie projektami metodologią Agile wytwarza postawę „wszyscy za jednego, jeden za wszystkich”. Nie tylko sam charakter pracy jest ważny, lecz także metodologia. Częste interakcje czy współzależność może wytwarzać napięcie w zespole, ważna jest więc postawa, którą kształtuje kierownik projektu. W metodologii Agile istotne jest sprawdzanie na bieżąco postępów w projekcie, to gasi pożar, zanim powstanie. Kolejną kwestią jest udzielanie informacji zwrotnych, które budują więzi społeczne.

KROK 3: WARTOŚCIĄ JEST CZŁOWIEK
Aby organizacja była społecznością, to ludzie muszą chcieć do niej należeć i ją tworzyć. Poczucie dumy z pracy w danym miejscu jest zależne od realizacji potrzeb pracowników oraz zgodności ich wartości z wartościami organizacji. Kolejnym aspektem jest pozycja firmy w oczach osób z zewnątrz, która jest kreowana poprzez employer branding. Organizacje, które chcą przyciągnąć zaangażowanych pracowników, konkurują ze sobą warunkami pracy oraz wypełnianiem potrzeb członków firmy. Istotne, aby obraz organizacji był spójny z rzeczywistością. Przekaz jest kierowany do odpowiednich odbiorców i właśnie tacy chcą przystąpić do rekrutacji, a ważne jest zadowolenie obu stron, by powstało dopasowanie, a poprzez to społeczność wewnątrz firmy. Ludzie lubią podobnych do siebie samych (Byrne, 1971), więc relacje mogą samoistnie tworzyć się dzięki temu mechanizmowi. Organizacja będzie zrzeszać ludzi podobnych do siebie, wyznających podobne wartości.
To, jakie wartości wybierze firma i będzie wyznawać poprzez realizację strategii, będzie kształtować budowanie społeczności. Warto zwrócić uwagę, że wartościami budującymi są: współpraca, zaufanie, rozwój, relacje, przynależność.
W narzędziu do pomiaru poziomu satysfakcji pracowników dwie na siedem składowych dotyczą relacji: z przełożonymi oraz współpracownikami (Smith, Kendall & Hulin, 1969). Pokazuje to, jak ważne jest budowanie interakcji w organizacji i jak one wpływają na zadowolenie pracownika. Satysfakcja z pracy wiąże się z wykonaniem pracy oraz zaangażowaniem pracowników (Judge, Thoresen, Bono & Patton, 2001; Bakker & Demerouti, 2008. ). Samo zaangażowanie w pracę może zależeć właśnie od czynników społecznych. Badania dowodzą, że ludzie pracujący w grupach silniej angażują się w pracę niż osoby pracujące w pojedynkę (Schultz i Schultz, 2002).

KATARZYNA WOJTKOWSKA
coach IC, trener PTP, doktorantka Uniwersytetu Warszawskiego, koordynator programów wellbeingowych dla organizacji Edukacja Żywieniowa.PL

Bibliografia:
– Alderfer C. (1972), Existence, relatedness & growth. New York: Free Press.
– Bakker A.B. & Demerouti E. (2008), Towards a model of work engagement, „Career development international”, 13(3), 209–223.
– Byrne D. (1971), The attraction paradigm, New York: Academic Press.
– Gross J.J. (1998), The emerging field of emotion regulation: An integrative review, „Review of General Psychology”, 2, 271–299.
– Gross J.J., Thompson R.A. (2007), Emotion regulation: Conceptual foundations (w:) J.J. Gross (red.), Handbook of emotion regulation, 3–21, New York: Guilford Press.
– Judge T.A., Thoresen C.J., Bono J.E. & Patton G.K. (2001), The job satisfaction–job performance relationship: A qualitative and quantitative review.
– Kolb D.A. (1984), Experimental learning, New Jersey: Prentice Hall.
– Ledzińska M. (1996), Zależność przebiegu i efektów procesu uczenia się od wcześniejszej aktywności podmiotu i od poprzedzających czynników sytuacyjnych (w:) Z. Włodarski (red.), Psychologia uczenia się (tom 2, s. 13–24), Warszawa: PWN.
– Maslow A.H. (1954), The instinctoid nature of basic needs, „Journal of Personality”, 22(3), 326–347.
– Rauschenberger J., Schmitt N. & Hunter J.E. (1980), A test of the need hierarchy concept by a Markov model of change in need strength, „Administrative Science Quarterly”, 654–670.
– Schultz D.P. & Schultz S.E. (2002), Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN. Smith P.C., Kendall L.M. & Hulin C.L. (1969), The measurement of satisfaction in work and retirement, Chicago: Rand McNally.
– Webb T.L., Miles E., Sheeran P. (2012), Dealing with Feeling: A meta-analysis of the effectiveness of strategies derived from the process model of emotion regulation, „Psychological Bulletin”, 138(4), 775–808.
– Wrzesniewski A. & Dutton J.E. (2001), Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work, „Academy of Management Review”, 26, 179–201.

2017-10-23 09:13 Opublikował: Benefit



Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.