Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Styl życia

Trzeba odróżnić pasję od obsesji

Trzeba odróżnić pasję od obsesji
Inżynier mechanik, doktor ekonomii. W 1981 roku wyjechał z Polski. Przez długie lata mieszkał w Hamburgu i w Moskwie. Po okresie pracy dla międzynarodowych korporacji (np. BMW) od ponad 25 lat prowadzi własne przedsiębiorstwa na rynkach międzynarodowych. W 1998 roku w wyniku załamania się rosyjskiego rynku musiał zamknąć kilka swoich firm. Silną presję sukcesu przypłacił wypaleniem zawodowym. Dziś znów jest człowiekiem sukcesu, ale pełnego: osiągniętego również w wymiarze ludzkim, nie tylko zawodowym. Pracuje jako prezes firmy handlowej GERSO GmbH (Niemcy), która w ubiegłym roku świętowała swój 25-letni jubileusz, ale także jako coach i mentor. Jest inspirtorem zmiany zarządzania w kierunku „turkusowym“. Autor dwóch książek „Sztuka życia“ oraz „Szef, który ma czas“./ fot. mat.własne
Z Andrzejem Jeznach rozmawiała Joanna Rubin

Jaka jest różnica między kryzysem a porażką?
W języku potocznym pod pojęciem porażki rozumiemy brak sukcesu, rozbieżność pomiędzy naszymi oczekiwaniami a osiągniętym rezultatem. Ale droga do sukcesu składa się zwykle z wielu porażek. Wyciągamy więc z tego wnioski i pracujemy dalej, aby osiągnąć zamierzony wcześniej cel. Kryzys, w odróżnieniu od porażki, to sytuacja, w której znajdujemy się w punkcie zwrotnym. Nasze osobiste wartości i cele nie odgrywają już żadnej roli, przestają być dla nas ważne. Musimy znaleźć nowy cel i często też nowe wartości. To istotny moment, w którym tak naprawdę możemy przeanalizować, co dla nas ma prawdziwy sens.

Co ma pan na myśli?
To, że często realizujemy, i to z sukcesem, cele i oczekiwania innych ludzi, a jawią się one nam jako własne. Dla mnie też zawsze ważny był sukces. Byłem wzorowym uczniem i studentem. Jako menedżer dążyłem do kariery, jako przedsiębiorca oczywiście zarabiałem pieniądze, powiększałem firmę. I niekoniecznie chcę taką postawę krytykować, choćby dlatego, że jest ona popularna i uważana ogólnie za prawidłową. George Bernard Shaw powiedział: „Rozsądni ludzie dostosowują się do świata. Nierozsądni ludzie starają się dostosować świat do swoich idei. Dlatego to cały postęp zawdzięczamy ludziom nierozsądnym”. Nie nawołuję do braku rozsądku, a jedynie do „bycia sobą”, co oznacza dla mnie wiarę we własne wartości, w to, co jest dla nas ważne. To nie jest łatwe w dzisiejszym świecie, który daje nam tak wiele możliwości, ale też narzuca tak wiele wzorców. Mówi się: Don’t change a winning horse, ale trzeba się jeszcze zastanowić, czy ten koń rzeczywiście wygrywa. Czasami świat pędzi, dzień za dniem leci jak szalony. A my nie mamy czasu na analizę i realne określenie, na jakiej drodze jesteśmy i czego pragniemy. Zdążamy szybko do przodu, ale czasami warto jest sprawdzić, czy idziemy w dobrym kierunku. Efekt może być taki, że angażujemy się w coś, co długoterminowo nie daje nam żadnej satysfakcji. Wpędza w obsesję i trud życia. Później są kryzysy.

Na czym polegają kryzysy?
Moim życiowym mottem, które wiele wyjaśnia w tej kwestii, jest zdanie, które John F. Kennedy wypowiedział w 1959 r. w Indianapolis: „Pisane po chińsku słowo «kryzys» składa się z dwóch znaków: pierwszy oznacza «zagrożenie», drugi – «szansę»”. Polecam refleksję nad wielowiekową mądrością tych dwóch znaków. Zauważymy wówczas prawdę dualizmu słowa „kryzys”. Kryzys odkrywa przed nami bardzo wiele, nowe wartości i możliwości, nawet jeśli na jakiś czas nas wyhamowuje i zwraca ku naszemu wnętrzu.

Co musimy zrobić z kryzysem, aby rzeczywiście dał nam nowe możliwości?
Naukowcy wykazali, że niezależnie od przyczyny zaistniałego kryzysu jego przebieg jest podobny prawie we wszystkich przypadkach. Znany model opisujący fazy rozwoju kryzysu przedstawił w 1978 r. Szwed Johan Cullberg, psychiatra. Podzielił on kryzys na cztery fazy rozwoju. Pierwsza faza to niedowierzanie. Tu pojawia się zdziwienie, że pewne rzeczy nam się przytrafiły i mamy nadzieję, że one się same jakoś ułożą. Później następuje faza, w której podejmujemy próbę zrozumienia sytuacji, w jakiej się znaleźliśmy. Ten moment łączy się z emocjonalnym uniesieniem, np. płaczem. Trzecia faza to poszukiwanie rozwiązania. Czwarta faza ‒ absolutna akceptacja, godzimy się z nową sytuacją i znajdujemy jej zalety.
Max Frisch, filozof, powiedział, że kryzys może być pozytywny, jeżeli odbierzemy mu cień katastrofy.

Co jest więc tą katastrofą?
Jeśli doświadczamy kryzysu, to każdą jego fazę trzeba poczuć, poznać i przeżyć. Katastrofą jest to, że większość ludzi pozostaje w fazie niedowierzania lub emocjonalnej fazie jej przeżywania i boi się zrobić pierwszy krok w kierunku zmiany. Najczęściej jest tak, że nie wychodzimy z drugiej fazy, w której charakterystyczne są emocjonalne wyżyny, niziny, turbulencje. Jest czas na żałobę, ale przede wszystkim trzeba uchwycić zmianę. To jest bardzo ważne. Bo tylko wówczas jesteśmy w stanie odkryć i wykorzystać szansę, jaką otwiera przed nami kryzys.

Wypalenie zawodowe, o którym dużo pan pisze w książce „Sztuka życia”, też jest częścią współczesnych kryzysów ludzi?
Tak, chociaż wypalenie zawodowe nie jest najlepszą nazwą na zjawisko, o którym mówi się również burnout. Hasło „wypalenie zawodowe” jednoznacznie kieruje tylko na obszar pracy, a tak naprawdę nie musi być związany wyłącznie z nim. Często dużą rolę odgrywa zaniedbane lub niespełnione życie osobiste, brak czasu na odpoczynek, jak też i to, co nazywa się wiarą (może to być religia lub też wartości ze sfery etyki). Jest wynikiem spotęgowania stresu, który kumuluje się na wielu płaszczyznach. Burnout jest jednostką chorobową, jednakże nie jest jednoznaczny z chorobą.

Co to oznacza?
To jest syndrom, zespół wielu symptomów i chorób. Najważniejszą z nich jest depresja, która jest już jednoznaczną chorobą. Burnout to stan silnego, psycho-emocjonalnego wyczerpania, z odczuciem zmian osobowościowych (depersonalizacja). Polega ona na cynizmie w stosunku do wartości, które dotychczas były dla nas ważne. Kolejna składowa to zredukowana wydajność pracy. Na początku burnoutu mamy zwykle odczucie, że jesteśmy mniej produktywni, zmęczeni.

Na czym polega „cynizm względem naszych wartości”?
Uwypukla się on w bardzo prozaicznych i codziennych sytuacjach. Sam tego doświadczałem w momentach, kiedy moja była żona zachęcała, abyśmy poszli na imieniny do znajomych, których właściwie zawsze lubiłem. Był taki moment, w którym w ogóle nie miałem na to ochoty, nie zależało mi na pielęgnowaniu relacji. Miałem nawet wrażenie, że podczas takich prywatnych spotkań zajmujemy się głupotami, a nie czymś naprawdę ważnym, np. bilansem firmy, zamknięciem kolejnego kwartału czy planami odnośnie do nowego produktu. Wtedy tylko to było dla mnie ważne. Niektórych może z czasem nawet denerwować łowienie ryb, jako bezsensowne zajęcie, które kiedyś uwielbiali i wybierali jako formę wypoczynku.
Jednym z pierwszych badaczy burnoutu był Herbert Freudenberger, który podzielił go na 12 faz rozwoju. Za bardzo ważną uważam pierwszą odnajduje się w niej wiele ambitnych osób, z którymi rozmawiam: „odczucie chęci lub konieczności udowodnienia czegoś sobie lub innym”. Później następuje podniesienie poprzeczki i przeciążenie pracą. Na etapie piątym przychodzi zwątpienie we własny system wartości, negowanie wcześniej istotnych spraw, jak przyjaźnie czy hobby. Następnie odczuwamy obniżenie poziomu tolerancji i szacunku do ludzi. Później dochodzi do wycofania się z życia towarzyskiego, unikanie kontaktów towarzyskich, co prowadzi do niskiej samooceny i lęku przed otoczeniem. Życie płynie rutynowo, mechanicznie, następuje uczucie wewnętrznej pustki. Ja osiągnąłem fazę 11., co oznacza depresję, charakteryzującą się obojętnością, brakiem wiary w przyszłość, poczuciem całkowitego wyczerpania.

A faza 12.?
Etap ostatni to pierwsze myśli samobójcze.

Czy są jakieś zawody szczególnie wrażliwe, w których burnout pojawia się częściej?
Christina Maslach w latach 80. w „The truth about burnout” opisała, że pierwsze symptomy wypalenia pojawiły się w zawodach tzw. socjalnych, czyli tam, gdzie ludzie ze sobą silnie współpracują: lekarze, pielęgniarki, nauczyciele. Obecnie burnout jest łączony ze światem biznesu, szczególnie widoczny wśród przedsiębiorców, prezesów, ale też właściwie wśród wszystkich pracowników, bez względu na hierarchię. W przypadku tzw. szeregowych pracowników czy menedżerów mamy zwykle do czynienia z silnym wyczerpaniem psychofizycznym, wywołanym obiektywnym nadmiarem przeciążeń. Przyczyną jest deficyt kompetencji, brak wsparcia, niska samoocena ‒ zwykle wywołane brakiem wpływu na swoje działania ‒ lub też brakiem zrozumienia sensu swojej pracy.
Inaczej jest w przypadku osób o dużych ambicjach i wolności podejmowania decyzji. Ich wypalenie ma swoje podstawy często w stresorach wewnętrznych, np. neurotycznych przedstawieniach o własnych celach, koniecznej omnipotencji, wręcz narcystycznej potrzebie udowodnienia czegoś sobie lub innym. Rezultatem tego bywają nawet zaburzenia depresyjno- lękowe.

Po czym tak na co dzień poznamy, że dotyka nas wypalenie?
Wypalenie zwykle manifestuje się także jako choroby psychosomatyczne, tzn. stany, w których dla somatycznych (cielesnych) objawów lekarze nie mogą znaleźć organicznych przyczyn. Leżą one bowiem w strefie psychicznej. Do symptomów mogą należeć nie tylko skoki wysokiego ciśnienia, napadowo podwyższony puls, lecz także kaszel, odczucie słabości fizycznej, szumy w uszach, bóle głowy, jak też inne bóle i napięcia mięśni. Mogą to być także objawy alergiczne czy też bóle stawów bądź kręgosłupa. Nie mówimy tu wcale o ludziach starszych, ale często nawet o 30-latkach.

Stres jest główną składową burnoutu?
To znacząca przyczyna burnoutu. Doświadczamy stresu, gdy czujemy, że nie sprostamy zadaniom, które przed nami stoją. Ocena tego, czy nasze możliwości i kompetencje są wystarczające do stawienia czoła określonym problemom, jest zawsze subiektywna. Na przykład przychodzi do nas szef, rzuca stertę raportów i mówi, że do jutra wszystko ma być obliczone, zrobione, ogarnięte. I teraz pojawia się pytanie, jak do tego podejść? Na przykład uczymy się asertywności i szukamy partnerskich rozwiązań, jeśli to możliwe. Ewentualnie możemy rzucić pracę. To są możliwości pozbycia się stresu zewnętrznego. Dużo trudniej poradzić sobie ze stresem wewnętrznym, tzw. stresem endogennym, który wytwarzamy sami sobie. Popycha on nas do tego, aby być najlepszym, najskuteczniejszym, najbardziej idealnym. To są wszelkie kwestie, które najczęściej zaczynają się od „ja muszę”. I tu pojawiają się trudności, bo sami sobie podwyższamy poprzeczkę. Trzeba odróżnić pasję od obsesji.

Pasja i obsesja – co ma pan na myśli?
Pasja oznacza, że „ja chcę”. Kocham coś i chcę się w to angażować. Obsesja oznacza „ja muszę”. Problem w tym, że ludzie rzadko zastanawiają się, czy rzeczywiście i dlaczego muszą czegoś dokonać. Niezależnie od racjonalnych schematów dużą rolę odgrywają nawyki, które często nie odpowiadają naszemu prawdziwemu przekonaniu albo nie są adekwatne do sytuacji. Nie raz reagujemy podświadomie, kierując się tak zwanymi wewnętrznymi napędami, cechami charakteru, które ukształtowały się zwykle w okresie naszego dzieciństwa bądź młodości, pod wpływem rodziców lub innych osób postrzeganych przez nas za autorytety do naśladowania. Te wewnętrzne sygnały są w nas silnie zakorzenione. Zwykle są to skryte przekonania albo nakazy zaczynające się od: „bądź zawsze...”. Najsilniej oddziałujące to: „bądź perfekcyjny!”, „pospiesz się!”, „postaraj się!”, „zrób to tak, żebym był z ciebie zadowolony!”, „bądź silny!”. Nie należy przez to rozumieć, że wszystkie wymienione imperatywy są negatywne.

Jak pan poradził sobie z własnym kryzysem, który opisuje pan w pierwszej książce „Sztuka życia”?
Mam poczucie, że z każdego z moich kryzysów wyszedłem lepiej, niż w niego wchodziłem. I finansowo, i emocjonalnie, i uczuciowo. Myślę, że wielkim wyzwaniem jest to, aby zejść z drogi, którą przemierza się nam dobrze i wygodnie, mimo że czujemy jakąś niespójność z wewnętrznym systemem wartości. I schodzimy z tej ścieżki po tym, jak odpowiemy sobie na pytanie, czy ona zmierza w kierunku dobrego życia. Większość z nas działa nawykowo, nie zadaje sobie pytania o sensowność swoich działań, o dobre życie, a to rodzi nieszczęście. Z nieszczęśliwego człowieka nie będzie też nigdy dobry przywódca, w każdym znaczeniu tego słowa. Jeżeli sami nie jesteśmy zadowolonymi ludźmi, to nie możemy innym pokazywać dróg, którymi mają zmierzać, np. w pracy. Jeśli ktoś nie radzi sobie w życiu, to jakim cudem ma prowadzić firmę, wyznaczać cele, zarządzać ludźmi, procesami?

Pana najnowsza książka to „Szef, który ma czas”. Jaka jest pana mantra przywództwa? Co jest najbardziej istotne?
Nie odkryję nic nowego, jeśli powiem, że nasz świat ogromnie się zmienił w ostatnim stuleciu, a szczególnie w ostatnich kilku dekadach. Tym bardziej wymaga zastanowienia fakt, że pomimo tych olbrzymich przemian w nauce, technologii, komunikacji, a także w strukturze pracowniczej i procesach zachodzących w organizacjach sam styl przywództwa pozostał na poziomie zarządzania, znanego już praktycznie od średniowiecza. Ostatnie wielkie zmiany w tym zakresie zostały wprowadzone ponad 100 lat temu przez F.W. Taylora i jego „Zarządzanie naukowe”, które zajmowało się organizacją pracy i podziałem zadań. Doskonale pasowało to do fabryki Henry’ego Forda, który był dumny z tego, że oddzielono myślenie (zarządzanie i planowanie) od wykonawstwa. To miało wówczas prawdziwy sens, gdyż raczej niewskazane było, aby prosty i niewykształcony robotnik podejmował jakiekolwiek decyzje. On powinien skupiać się na rzetelnym wykonaniu tego, co zdecydowali ludzie znający zagadnienie.

Dzisiaj jest zdecydowanie inaczej...
Dzięki postępowi technologicznemu zniknęły praktycznie najprostsze prace. W większości przypadków mamy już do czynienia z tzw. pracownikami wiedzy, którzy są odpowiednio nie tylko wykształceni zawodowo, lecz także intelektualnie ich poziom nie ustępuje w pełni ich szefom. To co ich rozróżnia, to często tylko nazwa stanowiska zapisana na wizytówce. Szefowie bardzo często wiedzą znacznie mniej od specjalistów, którymi zarządzają. Często też ich doświadczenie zawodowe i życiowe jest krótsze od stażu pracy podopiecznych. A jednak oni zarządzają i dowodzą, jak w hierarchiach znanych z armii czy arystokratycznych systemów. Samo  stanowisko nadaje im władzę i tzw. autorytet.
Jak powiedzieliśmy, świat się zmienia, i aby przetrwać w tym nowym świecie, organizacje muszą się odpowiednio dostosować, tzn. nabyć nowych umiejętności technicznych, technologicznych, komunikacyjnych, ale przede wszystkim zmienić styl zarządzania. Dlaczego? W dzisiejszych firmach najcenniejszym atutem firm jest potencjał intelektualny pracowników, który należy wspierać, rozwijać i wykorzystać. Jeśli nie damy im się wykazać, zdławimy ich inicjatywę poprzez tępe odgórne zarządzanie, firmy nie będą po prostu w stanie przetrwać. Dzisiaj nie wygrywają wielkie firmy z małymi, lecz zwinne z ociężałymi.

Sensowny przywódca czy skuteczny przywódca?
W tym rozróżnieniu nie widzę dychotomii, oba te pojęcia wcale się nie wykluczają, wręcz przeciwnie. Właśnie ten przywódca, który potrafi wskazać swojemu zespołowi sens ich wspólnych wysiłków, jest w stanie być szczególnie skuteczny. Sensu nie możemy zadekretować, musimy go razem z zespołem szukać i zgodzić się na coś, co przemawia do wszystkich. Nie chodzi tylko o cele, nawet jeśli są wielkie. Cele te powinny odpowiadać indywidualnym wartościom wszystkich członków zespołu, wówczas otrzymują one dla nich wszystkich sens. Ale każdy rozumie pod tym pojęciem zwykle coś własnego i indywidualnego, dlatego chętnie nazywam to tęczą lub bukietem sensów. Każdy kolor, każdy kwiat jest unikatowy i piękny, ale i ich zbiór, bukiet czy tęcza przedstawiają także wspaniały widok. W mojej firmie szukaliśmy czegoś, co miałoby sens dla wszystkich, co byłoby wystarczająco przekonującą wartością, dla której wszyscy chcieliby zakasać codziennie rękawy.

Znaleźliście?
Zgodziliśmy się, że tym sensem będzie „dobre życie”. Każdy rozumie pod tym coś innego, ale dla każdego jest ono godne wysiłku i pracy. Dobre życie – dla wszystkich oznacza włączenie w tę definicję nie tylko pracowników i szefa, lecz także i nasze rodziny, dostawców i klientów. To jest sens tego, po co zjawiamy się codziennie w pracy. Nie trzeba oddzielać pracy od reszty życia. Hasło „work-life balance” jest niepotrzebne, jeśli nauczymy się traktować pracę jako miejsce, gdzie czujemy się dobrze. Tylko kominiarz widzi wyraźnie, że gdy zmył z twarzy sadzę po pracy, zaczyna się inne życie, życie prywatne. Ale z mojego rodzinnego miasteczka znam kominiarza, który był zawsze uśmiechnięty. Najwyraźniej wiedział on, że praca może być także częścią „dobrego życia”.

Czy humanizm w biznesie to potrzeba filozoficzna czy ekonomiczna?
Humanizm oznacza skupienie się na człowieku. Wiele nurtów filozoficznych zajmowało się człowiekiem, ale najlepiej widoczne jest to w egzystencjalizmie, który odszedł od pytań o nasze możliwości poznania świata lub teoretyzowanie na temat tego, czym jest dobro, a czym zło. Człowieka interesuje najpierw on sam, jego bezpośredni świat oraz to, jak ma się on uporać z nieprzewidywalnym losem, wolnością wyboru i jak podejmować własne decyzje. Pomimo tego, że okres rozkwitu egzystencjalizmu przypada na połowę ubiegłego wieku, nowoczesny człowiek szuka dzisiaj szczególnie tego, co nazywa się sensem i jest pojęciem czysto filozoficznym.
Sens życia zawiera w sobie także i sens pracy. Inteligentny, wykształcony człowiek w sile wieku, pracujący w korporacji, w której czuje się wymienialnym trybikiem dużej maszyny, nie czuje się tam dobrze. Nie ze względów ekonomicznych, bo jest często dobrze opłacany. Ten człowiek nie widzi sensu w wykonywaniu poleceń, które nie wydają mu się jasne i logiczne, nie czuje radości w pracy nad celami, w których planowaniu nie brał udziału. Jeśli wartości, które widzi w codziennej pracy firmy, nie są spójne z jego własnymi, niezależnie jak pięknie sformułowano „misję” i „wizję” firmy, praca ta nie ma dla niego sensu. Pracownik, który nie jest wewnętrznie zmotywowany, nie jest efektywnym pracownikiem. Sama dobra zapłata nie jest motywatorem, ekonomicznie patrząc, to po prostu stracona inwestycja. On pracuje, bo musi. Ale coraz częściej już wcale nie musi. Dzisiejszy świat daje każdemu wielkie szanse. Rynek zmienił się, każdy może w ciągu jednego dnia założyć własne przedsiębiorstwo i zaoferować swoje usługi całemu światu. Oprócz tego wiele firm szuka coraz częściej dobrych specjalistów. Te firmy, które będą nieatrakcyjne, wypadną z rynku, wymrą jak dinozaury. Maszyny i kapitał same nie potrafią pracować. Każda organizacja potrzebuje takiego człowieka, który jest usatysfakcjonowany tym, co robi, który jest spełniony, wspierany, szanowany i doceniony – który potrafi przejąć odpowiedzialność za to, co robi, i widzi w swojej pracy sens. To wszystko składa się na humanizm, tak w biznesie, jak i w życiu.

2017-10-24 09:13 Opublikował: Benefit



Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.