Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Rozwój

Konflikty w zespole - rola szefa

Konflikty w zespole - rola szefa
fot.istockphoto
Obowiązek kształtowania zasad współżycia społecznego w miejscu pracy, przeciwdziałania jakimkolwiek formom dyskryminacji, nękania, molestowania czy mobbingu zgodnie z Kodeksem pracy spoczywa na pracodawcy. W przypadku stwierdzenia nieprawidłowości w tym zakresie pracodawca ma prawo wyciągnąć stosowne konsekwencje wobec menedżera zespołu, który nie zauważył lub nie zapobiegł wystąpieniu takich działań.

Obowiązek budowania dobrych relacji dotyczy zarówno stosunków między pracodawcą a podwładnymi, jak i wzajemnych interakcji między pracownikami. Każdy menedżer powinien zatem wiedzieć, jak dostrzegać konflikty w zespole i jak na nie reagować.

SZEF ZAMIATACZ CZY ROZJEMCA?
Niezwykle często spotykam się z kilkoma popularnymi pseudorozwiązaniami ze strony przełożonych, którzy muszą się zmierzyć z konfliktem w zespole. Jednym z nich jest metoda „zamiatam pod dywan”, co oczywiście łagodzi problem na pewien czas. W ten sposób konflikty są przez menedżera albo ignorowane (szef udaje, że nie widzi lub jawnie mówi, że nic się nie dzieje, a pracownicy jak zwykle przesadzają), albo odwlekane (szybka i powierzchowna reakcja jest rozwiązaniem pozornym, bo np. w efekcie zaspokaja potrzeby jednej ze stron, a u drugiej budzi poczucie bycia ignorowanym). Problem w tym, że co jakiś czas to, co znajduje się pod przysłowiowym dywanem, jeśli się skumuluje, wychodzi bokami. Owszem, ta metoda może zapewnić szefowi święty spokój nawet na kilka miesięcy czy lat. Ale na dłuższą metę zazwyczaj powoduje eskalację konfliktu, który często uniemożliwia pracownikom współdziałanie, dezorganizuje pracę całego działu i przynosi szkody firmie.
Drugą metodą, wykorzystywaną często przez szefów, którzy mają potrzebę dowartościowania się, jest metoda rozstrzygania sporów. Przełożony z przyjemnością wchodzi w rolę rozjemcy. Ma wtedy poczucie władzy nad swoimi podwładnymi i moc sprawczą. Może bowiem decydować, kto ma rację, a kto jest winien. Może karać i nagradzać. Wydawać wyroki niczym sędzia. Oczywiście ma poczucie, że jego rozwiązania są sprawiedliwe i słuszne, niezależnie od tego, czy pracownicy się z nim zgodzą, czy nie. A zazwyczaj jeden ze skonfliktowanych pracowników się zgadza (ten, któremu przyznana jest racja), co jedynie utwierdza szefa w jego rozstrzygnięciach.

SZEF W ROLI MEDIATORA
Na szczęście coraz więcej osób będących na stanowisku menedżerskim zaczyna rozumieć, że zamiatanie pod dywan lub rozstrzyganie konfliktów to nieskuteczna droga do dobrego zarządzania zespołem. Jakie rozwiązania zatem będą pożądane w tym zakresie? Po pierwsze, należy budować właściwą atmosferę w zespole, która spowoduje, że pracownicy sami rozwiążą wiele konfliktów natychmiast po ich powstaniu lub niektóre potencjalne konflikty w ogóle nie powstaną. Właściwa atmosfera polega również na tworzeniu kultury wzajemnego szacunku i równego traktowania. Każdy pracownik zobowiązany jest do przeciwstawiania się wszelkim praktykom dyskryminacji, mobbingu czy molestowania.
Po drugie, szef powinien obserwować swoich podwładnych, by móc na czas zareagować na powstały konflikt, jeśli będzie taka potrzeba. Bieżące monitorowanie sytuacji w zespole to również wyraz zainteresowania swoimi pracownikami i budowania z nimi odpowiednich relacji.
Po trzecie, powinien pomóc stronom rozwiązać konflikt (a nie rozstrzygać go za nie!). Najlepsze bowiem rozwiązanie konfliktu to takie, które strony wypracują same. Szef często jednak jest niezbędny, by jako nieformalny mediator ustalić ze skonfliktowanymi pracownikami, jaki mają cel, następnie umożliwić im konstruktywną rozmowę (zadbać o obniżenie negatywnych emocji) oraz pomóc poszukać rozwiązania, które będzie korzystne zarówno dla pracowników, jak i dla samej firmy.

KROK PIERWSZY ‒ USTALENIE REGUŁ POSTĘPOWANIA
Ingerencja szefa w konflikt pracowników może przebiegać w czterech krokach. Pierwszym z nich jest ustalenie reguł postępowania. Nazwanie rzeczy po imieniu, np.: „Słuchajcie, widzę, że sytuacja, która was dzieli, nie pozwala wam skupić się na dalszej pracy. Wręcz uniemożliwia współdziałanie i psuje relacje. Jestem po to, by pomóc wam rozwiązać ten konflikt. Nie będę decydował o tym, kto ma rację ani oceniał waszego postępowania. Uważam, że jesteście dojrzałymi i odpowiedzialnymi pracownikami, którzy potrafią wyjść z trudnej sytuacji zwycięsko. Chciałbym jednak wspomóc was w poszukiwaniu najlepszego rozwiązania, zarówno dla was, jak i dla firmy. Proponuję spotkanie jutro o 10.00 w sali konferencyjnej. Chciałbym, żeby każdy z was otwarcie powiedział mi, w czym widzi problem, by obie strony wysłuchały siebie nawzajem bez przerywania. Zależy mi również na tym, abyście się wzajemnie nie obwiniali i nie oskarżali. Uznajmy, że każdy zrobił to, co uważa za słuszne i w taki sposób, w jaki w danym momencie chciał i mógł. Potem od razu skupimy się na szukaniu rozwiązań i zastanowimy się, co zrobić na przyszłość, by taki problem się nie powtarzał”.

KROK DRUGI ‒ NAZWANIE INTERESÓW I POTRZEB
Drugim etapem jest nazwanie interesów i potrzeb skonfliktowanych pracowników. Zwykle już na wstępie wyrażają oni jakieś konkretne oczekiwania. Przychodzą z daną postawą. Jest to często jednak oczekiwanie pozorne. Przełożony, za pomocą zadawania pytań, może dotrzeć do prawdziwych potrzeb swoich pracowników. Dzięki temu łatwiej będzie znaleźć rozwiązanie, które zaspokoi te potrzeby. Pamiętajmy, że pracownicy sami mogą nie zdawać sobie sprawy z tego, że prezentowana przez nich postawa jest jedyną słuszną. W trakcie analizy potrzeb może się okazać, że jest w stanie zaakceptować coś zupełnie innego.

KROK TRZECI ‒ SFORMUŁOWANIE PROBLEMU
Trzeci etap to sformułowanie problemu. Często pracownicy, patrząc jedynie ze swojej perspektywy, nie widzą, w czym tak naprawdę tkwi problem. Czasami trzeba na przykład powiązać konflikt i potrzeby pracowników z ich zawodowymi celami oraz potrzebami firmy. Pomóc pracownikom spojrzeć na problem z trzeciej strony. Jak dany konflikt rzutuje na działania firmy. Jakie są ograniczenia ze strony pracodawcy, jakie możliwości daje firma itd.

KROK CZWARTY ‒ POSZUKIWANIE ROZWIĄZAŃ
Czwartym etapem jest poszukiwanie rozwiązań. Warto wyjść poza ramy prezentowanych przez pracowników postaw i w oparciu o zdiagnozowane już ich potrzeby oraz potrzeby samej firmy, wymyślić rozwiązania, które będą akceptowalne dla wszystkich. Można zrobić np. burzę mózgów, nie zamykając się na żadną z propozycji. By ułatwić adwersarzom dojście do porozumienia i zrozumienie drugiej strony, można np. skorzystać z techniki zwanej „trzy punkty postrzegania”. Polega ona na tym, że skonfliktowani pracownicy najpierw ujawniają swój punkt widzenia. Każdy z nich powinien zrobić to rzeczowo (bez oskarżania i krytyki), opisując, czego oczekuje od drugiej strony, oraz powiedzieć, czego według niego druga osoba chce od niego. Następnie każdy wciela się w drugą skłóconą osobę i próbuje opisać sytuację jej oczami. Gdy jedna z osób mówi, druga przysłuchuje się temu bez możliwości przerywania i korygowania tego, co słyszy. Wcielenie się w rolę drugiej strony to tzw. trzeci punkt postrzegania, który często ułatwia wzajemne zrozumienie, co ułatwi poszukiwanie właściwych rozwiązań. Szef występujący w roli mediatora powinien pamiętać, by na zakończenie sporu podsumować przyjęte ustalenia (można również je spisać) oraz konieczne działania. Warto też umówić się na spotkanie po upływie pewnego okresu i porozmawiać z pracownikami, czy wypracowane rozwiązania sprawdzają się w rzeczywistości. Nawet jeśli pracowników dzieli różnica charakterów i sposobów pracy, a szanse, by kiedykolwiek za sobą przepadali, są marne, przełożony może pomóc im nawiązać produktywne kontakty zawodowe. Poradzenie sobie z powstającymi konfliktami ułatwić może też odpowiednie ich postrzeganie. Warto spojrzeć na konflikty jako na okazję do zmian na lepsze, możliwość stworzenia konstruktywnych i klarownych zasad współpracy w zespole. Dzięki nim można pozwolić sobie i pracownikom na poznanie pozytywnej mocy konfliktu.

ANNA WARLICHT
mediator sądowy, trener biznesu, Prezes Polskiego Centrum Mediacji w Poznaniu,
a.warlich@strefadialogu.com

2017-11-13 08:39 Opublikował: Benefit



Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.