Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Rozwój

Skąd się bierze konflikt w pracy?

Skąd się bierze konflikt w pracy?
fot.istockphoto
Pędzi niczym lokomotywa, którą niełatwo zatrzymać. Zabiera ze sobą coraz więcej osób, czasu i emocji. Konflikt w pracy znacznie łatwiej będzie zatrzymać, jeśli się wie, skąd wyruszył i co go napędza.

W jednym miejscu pracy spotykają się różne osobowości z odmiennymi zachowaniami i przyzwyczajeniami. By mieszanka ta stała się wybuchowa, nie trzeba wiele. Niekomfortowej sytuacji sprzyjają mechanizmy psychologiczne, które eskalują konflikt. Pożar może ugasić jedynie dobry menedżer ‒ mediator, który rozumie, skąd się biorą reakcje skonfliktowanych stron.

KONFLIKT NAPĘDZONY
W sytuacji konfliktowej mózg zwyczajowo nakazuje reakcję walki lub ucieczki. Gdy ktoś nie jest świadomy racjonalnego podejścia do rozwiązania konfliktu, raczej trudno będzie mu go zrozumieć i konstruktywnie rozwiązać. Ponadto w wyniku zniekształcenia percepcji i myślenia eskalacja konfliktu następuje samoistnie. Warto znać mechanizmy, które zniekształcają rzeczywisty obraz sytuacji. Jednym z nich jest tzw. lustrzane odbicie. Polega ono na tym, iż obie strony mają poczucie, że są ofiarami zaistniałej sytuacji oraz są przekonane co do tego, że racja stoi po ich stronie. Mechanizm ten potwierdzają skonfliktowane strony w praktyce. Kiedy spotykam się podczas mediacji na indywidualnych spotkaniach, bez udziału drugiej strony i w pełni objętych poufnością, rozmawiam ze stronami w atmosferze pełnego zaufania. Każdy z uczestników konfliktu może mi powiedzieć coś, czego nie przekażę drugiej stronie, a mimo to w większości przypadków adwersarze są przekonani o swojej racji i o tym, że sprawiedliwość stoi po ich stronie. Jedni i drudzy, mimo sprzecznych „faktów” dotyczących łączącej ich relacji. Nawet jeśli uważają, że jakieś ich działanie nie do końca było fair, natychmiast znajdują dla niego uzasadnienie, wyjaśniając, że dane zachowanie było podyktowane w imię wyższego celu. Jeśli natomiast druga strona konfliktu również postąpiła nie fair w podobym bądź nawet tym samym zakresie, uważają, że nie miała takiego prawa. Taki mechanizm nazywany jest stosowaniem podwójnych standardów moralnych lub podwójnych norm. Kolejnym samonapędzającym eskalację konfliktu mechanizmem jest biegunowe myślenie. Strony sporu mają często czarno-białe widzenie sytuacji. Wszystko, co robi przeciwnik, jest złe, natomiast to, co strona robi sama, jest dobre. Dochodzi do tego mechanizm źdźbła i belki, mający swoje źródło w Biblii (źdźbło w oku bliźniego widzisz, a belki w swoim nie dostrzegasz). Obie strony zauważają naganne postępowanie drugiej strony, natomiast nie zauważają tego u siebie.

RÓŻNE OSOBOWOŚCI
O wystąpienie konfliktu w firmie tym łatwiej, im większa mieszanka osobowości próbuje ze sobą pracować. Każdy z natury ma predyspozycje do innego działania i odmiennie reaguje na różne bodźce. Jeśli nie ma wzajemnego zrozumienia na tę odmienność oraz odpowiedniego podejścia do współpracownika, o wojnę w zespole pracowniczym bardzo łatwo. Przykładowo melancholicy i cholerycy to typy zorientowane na zadania, sangwinicy i flegmatycy raczej na relacje międzyludzkie. Ci pierwsi są mniej stabilni emocjonalnie. Choleryk decyzje podejmuje szybko, sangwinik impulsywnie, melancholik ostrożnie a flegmatyk powoli, lecz bezpiecznie. Flegmatyk jest systematyczny, melancholik zorganizowany, choleryk praktyczny, a sangwinik chaotyczny. Sangwinik i choleryk to typy ekstrawertywne, które wyrażają emocje na zewnątrz i działają impulsywnie. Mają tendencję do wpływania na zdanie współpracowników, chcąc je zmienić na swoją korzyść. Nie lubią mierzyć się z czyimiś trudnymi emocjami, zwłaszcza gdy są one wywołane przez ich własne zachowanie. Zwykle wtedy bagatelizują sprawę, mówiąc: „nie przesadzaj”. Gesty sangwinika są zwykle przyjazne i radosne, choleryka bezpośrednie i stanowcze, melancholika kontrolowane i zachowawcze, a flegmatyka delikatne i spokojne.

RÓŻNICA ZDAŃ CZY KONFLIKT?
Warto odróżnić konflikt od różnicy zdań. Oczywiste jest, iż pracownicy mogą mieć różny pogląd na dany temat. Jest to nawet pożądane zjawisko w pracy grupowej. Dzięki niemu można wyeliminować niedostrzegane przez niektórych sytuacje kryzysowe czy wybrać optymalne rozwiązanie. Jeśli pracownicy są otwarci na dyskusję i zrozumienie innego niż swój punktu widzenia, jest to sytuacja idealna. Konflikt natomiast, w przeciwieństwie do różnicy zdań, objawia się najczęściej uporem pracownika. Nie jest on zdolny zrozumieć odmiennego niż własne zdania, gdyż nie jest w stanie go sobie wyobrazić. Własne argumenty często są nielogiczne. Reakcje natomiast są bardzo emocjonalne, wręcz dominujące i uniemożliwiające racjonalne myślenie i działanie. Ważne jest zatem, by menedżer potrafił rozpoznać granicę między różnicą zdań u swoich pracowników a konfliktem. Jedno i drugie jest pożądane (dobrze rozwiązany konflikt przynosi korzyści), jednak powinno nieść za sobą inne reakcje i działania przełożonego.

Sposoby na zapobieganie konfliktom w zespole:
- sprawiedliwy podział zadań i optymalne obciążenie pracą;
- pomoc i wsparcie dla współpracowników w miarę potrzeb i możliwości;
- powstrzymywanie się od publicznej krytyki pracowników;
- poszanowanie wspólnej przestrzeni (np. dbanie o komfort pracy innych, utrzymywanie czystości w miejscu pracy);
- nietolerowanie obmawiania współpracowników;
- współpraca ze wszystkimi pracownikami, a nie tylko z tymi, których prywatnie się „lubi”;
- poszanowanie cudzej prywatności.

Psychologiczne warunki powstawania konfliktu:
- niewłaściwa komunikacja wewnętrzna w firmie;
- błąd nadmiernej generalizacji używany jako zarzut (brak rozmowy o konkretnych sytuacjach i przyczynach złości oraz przypisywanie zdarzeń stałym cechom danej osoby);
- stosowanie tzw. „stoperów komunikacyjnych”, tj. osądzania, krytykowania, oskarżania, podnoszenia głosu, grożenia, odwracania uwagi od sedna sprawy;
- brak spójności komunikatów werbalnych i niewerbalnych (np. łączenie negatywnego przekazu z pozytywnym tonem głosu).

Podstawowe zasady rozwiązywania konfliktów to (Jerzy Gut, Wojciech Haman, 1993):
- oddzielenie ludzi od problemów;
- skoncentrowanie się na interesach, a nie na stanowiskach;
- sformułowanie pytań przed odpowiedziami;
- poszukiwanie rozwiązań dających korzyści obu stronom;
- nazywanie osiągnięć w negocjacjach.

ANNA WARLICH
mediator sądowy, trener biznesu, Prezes Polskiego Centrum Mediacji w Poznaniu,
a.warlich@strefadialogu.com

2017-12-07 15:02 Opublikował: Benefit

Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.