Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Praca

Brak kultury? Do widzenia

Brak kultury? Do widzenia
fot.istockphoto
Mimo iż na wyniki tegorocznego badania światowych trendów w zarządzaniu kapitałem ludzkim prowadzonego przez Deloitte trzeba jeszcze poczekać, to jest jeden aspekt, który na pewno nie będzie zaskoczeniem: kultura i wartości organizacji są i będą w ciągu najbliższych kilku lat jednymi z głównych czynników utrzymania pracowników w firmie. Dlaczego tak się dzieje?

Według tegorocznej ankiety przeprowadzonej przez Korn Ferry, prawie 20 proc. kadry kierowniczej przyznało1, że nowi pracownicy, a w szczególności millenialsi, odchodzą, ponieważ nie odpowiada im kultura organizacyjna w ich miejscu pracy. Co więcej, 33 proc. pracowników twierdzi2, że ich szef negatywnie wpływa na kulturę organizacji, a co za tym idzie samopoczucie zespołu w pracy. Potwierdzeniem tych danych mogą być wyniki badania „Culture Score Comparison” przeprowadzonego przez Comparably w pierwszej połowie tego roku. Okazało się, że Uber, firma znana wszystkim jako jednorożec z Doliny Krzemowej, mimo swoich świetnych wyników finansowych ma trudności z utrzymaniem pracowników dłużej niż trzy lata. To właśnie pracownicy Ubera ocenili najniżej kulturę organizacyjną w porównaniu do firm o podobnej wartości rynkowej. Twórca znanej aplikacji mobilnej wypadł też najgorzej w aspekcie różnorodności – stosunku liczby zatrudnionych kobiet do mężczyzn. Mogłoby to nie przekładać się na aspekt kultury organizacyjnej, jednak to właśnie Uber mierzył się w ciągu ostatnich kilku lat z licznymi pozwami, m.in. dotyczącymi molestowania czy seksizmu. Czasy, w których takie zdarzenia pozostawały bez wpływu na znaczący wzrost odejść pracowników, minęły. Obecnie każdy pozew czy zachowanie wykraczające poza normę społeczną może przyczynić się już nie do jednego, ale kilku bądź kilkudziesięciu złożonych wypowiedzeń. Mimo to większość organizacji wciąż nie wypracowało kluczowych wartości, które mają wpływać na zwiększenie zaangażowania pracowników i są przestrzegane przez wszystkich – od stażysty po CEO włącznie. Właśnie dlatego aktywne działania w obszarze zarządzania kulturą organizacyjną dają możliwość uzyskania przewagi konkurencyjnej nawet podczas pierwszego kontaktu z kandydatem bądź nowo zatrudnionym. 

KULTURA = PRZEWAGA
82 proc. respondentów zeszłorocznego badania Deloitte „Human Capital Trends” uważa3, że „kultura jest potencjalną przewagą konkurencyjną”. Co więcej, kadra zarządzająca i dyrektorzy HR zgodnie potwierdzają, że kultura wpływa na zachowanie pracowników, rozwój innowacji i lepszą obsługę klienta. Niestety mimo tak zgodnych deklaracji wciąż niewiele firm decyduje się na podjęcie działań w obszarze pracy nad kulturą organizacyjną. Dlatego wszelkie aktywności firm, które starają się przyciągnąć bądź utrzymać talenty, bazując na własnych wartościach i asymilacji nowych pracowników, są wyjątkiem, a nie regułą podejmowanych przez pracodawców inicjatyw. Do tych wyróżniających się na rynku marek z pewnością należy L’Oréal, który wzniósł na wyższy poziom pojęcia cultureboarding, czyli wprowadzania nowych pracowników w kulturę firmy. W ramach szerszego, strategicznego programu wdrożeniowego o nazwie „Fit” dla początkujących pracowników na całym świecie L’Oréal opracował pierwszą na świecie aplikację mobilną, której głównym celem jest pomoc nowym osobom w zrozumieniu, odkodowaniu i przystosowaniu się do unikatowej kultury firmy. Powstanie tej aplikacji wynikało m.in. z publikacji wewnętrznego dokumentu Life at L’Oréal w 2016 r., który ma za zadanie przyczynić się do asymilacji wszystkich pracowników z kulturą. Dzięki dostępnej w 11 językach aplikacji „Fit” firma dociera rocznie do 10 000 nowicjuszy na całym świecie. Już od pierwszych kroków w organizacji otrzymują oni dostęp do własnego kieszonkowego przewodnika, który pomaga im poruszać się zarówno po kulturze, jak i po samej firmie L’Oréal. Nowi pracownicy, aby ukończyć proces onboardingu, muszą dziennie korzystać z aplikacji przez minimum 5‒10 minut i wykonywać zlecone zadania, quizy i przystępować do różnych rywalizacji. Nagrodami za ukończenie poszczególnych sekcji są m.in. ciekawostki na temat firmy znane tylko pracownikom wewnątrz L’Oréal. Takie podejście do onboardingu tylko potwierdza, że francuski koncern kosmetyczny nie bez przyczyny wciąż utrzymuje silną pozycję w ścisłej czołówce „Top Employers” na całym świecie. W końcu pracownik zasymilowany z kulturą firmy pozostanie w niej na dłużej, a jego wysokie zaangażowanie będzie przekładać się na wzrost efektywności samej organizacji.

KULTURA A BIZNES
Wartości firmy są ważnym elementem przyciągania, zatrudniania i utrzymywania najlepszych talentów. Jeśli jednak organizacja nie podejmuje żadnych kroków w celu kodyfikacji i egzekwowania wybranej kultury, istnieje wielkie prawdopodobieństwo, że wyklarują się w niej niepożądane wartości. A zmiana niepożądanej kultury organizacyjnej należy do ciężkich procesów, które zazwyczaj znacząco wpływają na wiele różnorodnych obszarów w firmie i narażają przywódców na poniesienie dużych kosztów. Między innymi dlatego pracodawcy nie powinni zapominać o istocie wartości, które składają się na DNA firmy. Mają one w końcu przełożenie na biznes, gdyż ‒ jak napisał w 2014 r. na swoim profilu na Twitterze Simon Sinek, autor i mówca motywacyjny ‒ klienci nigdy nie pokochają firmy, dopóki najpierw nie pokochają jej pracownicy. Z kolei pracownicy nie będą chcieli się utożsamiać z pracodawcą, który ma odmienne bądź nieokreślone wartości kulturowe. Budowanie silnej marki pracodawcy to zagadnienie, o którym intensywnie mówi się już od dobrych kilku lat. Jednak wciąż niewielu przywódców zauważa, jakie biznesowe atuty niesie za sobą strategiczne poukładanie działań w obszarze employer brandingu i zarządzania kulturą. Liczby mówią same za siebie.
Silna marka pracodawców zniechęca do wczesnych odejść: nowi pracownicy są o 40 proc. mniej skłonni odchodzić z firmy o silnej marce po przepracowaniu w niej sześciu miesięcy4.
Z kolei 67 proc. osób poszukujących pracy stwierdziło, że zaakceptują niższą pensję, jeśli firma będzie miała wyjątkowo pozytywne recenzje online. A ograniczenie rotacji, skrócenie procesów rekrutacyjnych i niższy koszt pracownika to ogromne oszczędności dla każdej organizacji. W dodatku zatrudnienie kandydata dopasowanego do firmy przyczynia się nie tylko do wspomnianego wzrostu jego zaangażowania i efektywności, lecz także przekłada się na osiąganie przez organizację coraz lepszych wyników finansowych.

BUDOWANIE POPRZEZ SŁUCHANIE
Jak podejść do budowania lub zmiany kultury organizacyjnej? Przede wszystkim poprzez słuchanie własnych pracowników Skoro klientów nieustannie pyta się za pomocą różnego rodzaju ankiet czy kwestionariuszy o wyrażenie swojej opinii na temat jakości usług bądź produktów, dlaczego tak samo nie podchodzi się do pracowników? Dlaczego nie prowadzi się z nimi dialogu? Przywódcy chcą napędzać kulturę, ale zapominają, że to właśnie pracownicy ją nieustannie budują. Jeśli więc firma pozostaje głucha na ich opinie i zdanie, działania mające na celu dobre zarządzenie kulturą będą bezskuteczne.
Co więc wziąć pod uwagę podczas wdrażania działań w obszarze wartości firmy? Przede wszystkim rozmowy z talentami, które powinny przełożyć się na podjęcie kolejno pięciu działań:
– Określenie wizji organizacji na wysokim poziomie.
– Definiowanie celu działań, który odpowie na pytania – po co to robimy?
– Zwizualizowanie pożądanego efektu – określenie zasad osiągnięcia oczekiwanego stanu, tak aby wszyscy mieli świadomość, co musi zostać spełnione, aby cel został osiągnięty
– Planowanie ‒ w szczególności przewidzenie, gdzie mogą leżeć kamienie milowe w zarządzaniu zmianą.
– Implementacja, podczas której należy zawsze wyznaczyć osoby/zespoły odpowiedzialne za koordynację wdrażanych działań.
Oczywiście jest to uproszczony proces, jednak kultura nie jest tak skomplikowana, jak może się to wydawać. A najważniejsze, o czym trzeba pamiętać, to fakt, że wysoką kulturę organizacyjną mogą stworzyć tylko te firmy, w których deklarowane wartości są przestrzegane w praktyce.

AGNIESZKA GALUBA
konsultant w dziale Human Capital and Communications Consulting,
Deloitte Central Europe

Przypisy:
1 Korn Ferry Futurestep Survey 2017.
2 Comparably Study: How People Really Feel About Their Bosses, March 2016 ‒ June 2017.
3 Deloitte, Global Human Capital Trends 2016.
4 Careerbuilder research, 2016.

2017-12-21 08:52 Opublikował: Benefit

Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.