Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Rozwój

W kole konfliktu

W kole konfliktu
dot.istockphoto
Konflikty w firmie to codzienność. Czy wiesz, w jaki sposób je diagnozować? Dlaczego powstały i jak konstruktywnie je rozwiązywać, zgodnie z kołem konfliktu Christophera Moore’a?

Christopher Moore, amerykański guru mediacji, wyróżnił pięć typów konfliktu: interesów, danych, relacji, strukturalny oraz wartości, które wspólnie tworzą koło konfliktu. Rozpoznając, z jakim typem konfliktu mamy do czynienia, znacznie łatwiej jest go rozwiązać. 

KONFLIKT INTERESÓW
Pracownik przychodzi do pracodawcy z zapytaniem o możliwość podwyższenia swojego wynagrodzenia. Niedawno zakończył z sukcesem istotny dla firmy projekt. Wszystkie założone wcześniej cele zostały przez niego osiągnięte. Dodatkowo poinformował, iż nie otrzymał żadnej podwyżki od ponad trzech lat. Ponadto wzrost wynagrodzenia jest pracownikowi potrzebny jak nigdy dotąd ‒ stara się o kredyt na zakup mieszkania. Wyższa pensja zwiększyłaby jego zdolność kredytową. I choć ostatni argument niekoniecznie może pracodawcę interesować, jest realną i najważniejszą potrzebą pracownika. Pracodawca z kolei z jednej strony chciałby docenić pracownika i utrzymać tym samym jego motywację do pracy oraz przywiązanie do firmy, z drugiej zaś jest ograniczony budżetem, jaki został przeznaczony na wynagrodzenia w jego dziale. Pomiędzy szefem a pracownikiem jest konflikt interesów. Dotyczy on bowiem rzeczywistych potrzeb obu stron. Ten rodzaj konfliktu wywołuje rywalizacja o rzeczywiste interesy, potrzeby proceduralne i psychologiczne. Jest to optymalny rodzaj konfliktu, który pozwala na prowadzenie skutecznych rozmów, których wynikiem może być rozwiązanie konfliktu przy zadowoleniu obydwu stron. Jak mógłby potoczyć się dalej? Szef chciałby dać pracownikowi taką podwyżkę, jakiej ten oczekuje, jednak nie może, bo jest ograniczony określonym budżetem. Wiedząc, że pracownikowi zależy na podwyżce, ale jeszcze bardziej na uzyskaniu kredytu, podnosi mu pensję jedynie niewiele, ale udziela mu wcześniej premii, którą zamierzał dać na koniec roku. Pracownik dzięki temu zwiększył poziom swoich dochodów, który przedstawi w banku, i nie będzie spodziewał się premii rocznej na zakończenie roku. Pracodawca ma poczucie, że pracownik jest zadowolony i wdzięczny za takie rozwiązanie, co z pewnością zaowocuje wzrostem jego lojalności względem firmy.

KONFLIKT STRUKTURALNY
O protestach nauczycieli, górników, taksówkarzy i innych grup zawodowych, których wynagrodzenie czy też przywileje zawodowe są zależne od rządu, mamy okazję często słyszeć, szczególnie niedługo przed wyborami nowej kadencji rządu. Konflikty między rządem a związkami zawodowymi to zwykle konflikty strukturalne. Czynniki zewnętrzne sprawiają, że jedna ze stron lub też obie postrzegają partnerów w rozmowach za stronę silniejszą i uprzywilejowaną, niezależnie od stanu faktycznego. Niby rząd decyduje o podwyżkach dla nauczycieli, ale liczna grupa zawodowa może znacząco wpłynąć na pozycję rządu w sondażach. Innym przykładem konfliktu strukturalnego może być sytuacja rodzinna polegająca na negocjacjach rodziców z nastolatkiem, który chce zrobić sobie tatuaż. Jak można interweniować w konfliktach strukturalnych? Należy przede wszystkim zastępować destrukcyjne wzory zachowania. Warto precyzować i zmieniać role stron oraz wprowadzić uczciwy i akceptowalny przez wszystkie strony sporu proces podejmowania decyzji. Należy zmienić charakter negocjacji z pozycyjnych na problemowe. Warto zmodyfikować sposób wpływu na drugą stronę ‒ zamiast wymuszeń zastosować przyzwolenie oraz przyjrzeć się zewnętrznej presji na strony i w miarę możliwości przekształcić ją lub odciąć od istoty konfliktu.

KONFLIKT WARTOŚCI
W jednym pomieszczeniu pracuje czworo pracowników. Jeden z nich przynosi do pracy obiady o intensywnym zapachu i spożywa je we wspólnym pokoju, drugi najlepiej skupia się na pracy, gdy w tle słychać jego ulubioną muzykę, trzeci bardzo głośno rozmawia przez telefon, również w sprawach prywatnych, a czwarty ma wiecznie nieuporządkowane biurko i nie mogąc nic znaleźć, dopytuje pozostałych, czy nie widzieli dokumentu, który jest mu akurat niezbędny. Mamy tu do czynienia z konfliktem wartości, który polega na tym, że strony wykazują różnicę na poziomie wartości, zasad, religii, światopoglądów. Przedstawione konflikty dotyczą po prostu wartości dnia codziennego. Wartości (szczególnie dotyczące religii, światopoglądu) często nie podlegają negocjacjom, gdyż są podstawą identyfikacji osobowej. Atakowanie czyichś wartości powoduje olbrzymi dyskomfort i silną obronę, co nie sprzyja rozwiązaniu konfliktu i współpracy. Szukając rozwiązania sporu, nie należy definiować problemu poprzez wartości oraz pozwolić stronom na otwarte zgadzanie się lub sprzeciw. Takie konflikty są niezwykle trudne do rozwiązania. Warto poszukiwać celu nadrzędnego dla wszystkich stron. We wspomnianym wyżej przypadku może być to wspólna efektywna praca.

KONFLIKT DANYCH
Jest to kluczowy dla firmy projekt, który angażuje do współpracy wiele działów. Istotna jest w tym projekcie współpraca działu IT z pozostałymi sektorami. I oto kierownicy dwóch działów spierają się, czyj zespół jako pierwszy powinien otrzymać wsparcie IT. Ten zaś ma ograniczone zasoby i nie może wykonać pracy na rzecz obydwu działów naraz. Jeśli sporne strony odmiennie interpretują plan projektu lub posiadają złe dane, w wyniku czego nie wiedzą, który dział jako pierwszy powinien mieć wykonaną usługę przez dział IT, mamy do czynienia z konfliktem danych. Innym przykładem może być konflikt o wypłacenie odprawy po rozwiązaniu umowy o pracę, jeśli dotyczy np. odmiennej interpretacji przepisów prawnych mówiących o tymże wynagrodzeniu. Takie konflik - ty często opierają się na posiadaniu złych informacji, niedoinformowaniu lub odmiennej interpretacji czy różnych punktów widzenia. Konflikty te często opierają się na przeciwstawnych wynikach badań lub plotkach. Jednym ze sposobów poszukiwania drogi do rozwiązania jest ujednolicenie danych i wykluczenie tych niewłaściwych. Czasami strony powinny osiągnąć zgodę w wyborze, które dane będą dla nich istotne, lub zgodę co do procesu zbierania danych. Niekiedy niezbędne jest stworzenie wspólnych kryteriów oceny danych czy też zasięgnięcie opinii ekspertów.

KONFLIKT RELACJI
Długotrwały i wieloletni konflikt między dyrektorem marketingu a dyrektorem handlowym już nie raz doprowadził do utrudnienia pracy wielu innych pracowników firmy. Tak naprawdę już nikt nie pamięta, od czego ten konflikt się zaczął. Obaj dyrektorzy robią sobie na złość przy każdej możliwej okazji i czują się pokrzywdzeni przez drugą stronę. Mamy tutaj do czynienia z przeniesieniem konfliktu z poziomu interesów na poziom osobisty. Konflikt relacji to jeden z najtrudniejszych rodzajów konfliktów do rozwiązania. Strony nie są w stanie porozumieć się przez niewłaściwą komunikację, nastawioną na karanie drugiej strony oraz złośliwe zachowania odwetowe. Skupiają się na stereotypach i osobistych animozjach. Pomagając stronom rozwiązać konflikt relacji, należy kontrolować emocje poprzez tworzenie procedur i zasad. Należy jednak pamiętać, że strony mają prawo do posiadania emocji i mogą dać im upust np. podczas spotkania na osobności z mediatorem. Należy popracować ze stronami nad oczyszczeniem sposobu postrzegania strony przeciwnej i budowaniem pozytywnego wizerunku, a także blokować powtarzające się złe zachowania i zachęcać do pozytywnego podejścia do problemu. 

ANNA WARLICH
mediator sądowy, trener biznesu, Prezes Polskiego Centrum Mediacji w Poznaniu,
a.warlich@strefadialogu. com

2018-01-08 14:39 Opublikował: Benefit

Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.