Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Rozwój » Biznes » Wartości

Projekt: restrukturyzacja według wartości

Projekt: restrukturyzacja według wartości
foto. istockphoto
O procesie likwidacji jednego z zakładów lamp fluorescencyjnych Philips Lighting Polska z Ewą Latkowską, dyrektorem personalnym Philips Lighting Pabianice, rozmawia Magda Kołodkiewicz

W trakcie restrukturyzacji wiele firm z różnych powodów czeka z informacją o zwolnieniach do samego końca. Tymczasem wy powiadomiliście o decyzji likwidacji zakładu w Pabianicach w związku z koniecznością przeniesienia produkcji do Chin 5 września 2011 r., na dwa miesiące przed zamknięciem. Nie obawialiście się absencji, sabotażu, strajków?
Obawialiśmy się. Jednocześnie wartości firmowe, z których wszyscy wyrastamy i które są nam bliskie osobiście, to partnerstwo, uczciwość i szczerość.
Zastanawialiśmy się, jak kierować się nimi w tak trudnej sytuacji. Tym bardziej, kiedy zdaliśmy sobie sprawę, że niektóre cele, jakie założyliśmy, wzajemnie się wykluczają. Jako zespołowi, który miał zaplanować i przeprowadzić fabrykę przez cały proces, zależało nam przede wszystkim na jak najskuteczniejszym ograniczeniu ryzyka biznesowego. I – jednocześnie – na byciu fair wobec załogi.
Trudno oczekiwać od pracowników zrozumienia w takiej sytuacji, ludzie pod wpływem stresu reagują różnie i mają do tego prawo. Długo dyskutowaliśmy o możliwości pojawienia się zorganizowanych form protestu, bojkotu, strajku, zablokowania zakładu, niepokojów społecznych, grupowych frustracji itp. Wbrew pozorom te czarne scenariusze były bardzo przydatne, bo pozwoliły nam przygotować szczegółowe plany działania na wypadek kryzysu.

Brzmi to jak zarządzanie ryzykiem w projekcie.
Dokładnie tak było. Do całego procesu podeszliśmy właśnie jak do projektu – tak właśnie działamy w Philipsie, lubimy ustrukturyzowane metody. Mieliśmy kartę projektu, analizę otoczenia, ryzyka, kosztów, plan działania podzielony na zadania i realizatorów. Proszę pamiętać, że w tym czasie nie było jeszcze decyzji. Zarząd czekał na finalny plan procesu i od jego jakości, kosztów, ryzyka, poziomu przygotowania w Chinach był uzależniony termin rozpoczęcia procesu wygaszania produkcji w Pabianicach. Pracownicy wiedzieli, że trwają badania związane z opłacalnością produkcji. Przygotowania i analizy trwały pięć miesięcy.

Pół roku funkcjonowania w takiej niepewności to duże obciążenie. Jak pani zapamiętała tamten okres?
Na szczęście – zadaniowo. Z perspektywy osób zaangażowanych w projekt zamknięcia zakładu pół roku to z jednej strony dużo, z drugiej mało. Prawda jest taka, że nie było kiedy zajmować się własnymi emocjami. To była raczej walka z czasem i zadaniami, przecież jednocześnie wypełnialiśmy też standardowe obowiązki.

Wszystko udało się przewidzieć, zaplanować?
Jest takie powiedzenie: jeżeli chcesz rozśmieszyć Pana Boga – powiedz mu o swoich planach. Staraliśmy się przygotować bardzo szczegółowe prognozy m.in. na podstawie analizy ryzyka. Jednocześnie nie można też być zakładnikiem własnych obaw, to paraliżuje działanie. Z perspektywy czasu mogę powiedzieć, że nie oszacowaliśmy np. roli i znaczenia agencji pracy tymczasowej. Za późno zwróciliśmy uwagę na fakt, że pracownicy tymczasowi nie zostali otoczeni właściwą opieką w tak trudnej sytuacji. Nie udało nam się również ostatecznie, pomimo dobrych intencji po obu stronach, podpisać porozumienia ze związkami zawodowymi.

A jak wyglądał dzień „O”?
O godzinie 10.00 odbyło się spotkanie z kierownikami wydziałów, o 11.00 ze związkami zawodowymi i Radą Pracowników. O 12.00 powiadomiliśmy załogę restrukturyzowanego zakładu, lokalne władze i PUP, pozostałych pracowników Philipsa, media, dostawców i klientów. W sumie – 13 komunikatów. To wymagało bardzo precyzyjnej koordynacji. Reakcje załogi były stonowane, większość osób spodziewała się takiego obrotu spraw. Dopytywali, co teraz nastąpi, co ich konkretnie czeka, na co mogą liczyć. Komunikacja i jej wcześniejsze przygotowanie okazały się w tym czasie kluczowe. Nie było plotek, niedomówień, wszyscy menedżerowie mówili tym samym głosem.
Nie pomyliliśmy się z decyzją co do sposobu wygaszania produkcji – o reakcji załogi świadczą wskaźniki wydajności, produktywności, absencji i reklamacji z tego okresu – utrzymały się na takim samym poziomie jak w miesiącach poprzednich. Myślę, że takie trudne momenty są najlepszym papierkiem lakmusowym dla relacji pomiędzy załogą, menedżerami i zarządem.

W jaki sposób firma wspierała pracowników w tej zmianie?
Od samego początku, zarówno przy tworzeniu programów outplacementowych, jak i przygotowywaniu strategii komunikacji współpracowaliśmy z DBM Polska.
Skoncentrowaliśmy się na działaniach, które pomogłyby pracownikom sprawniej poruszać się po rynku pracy. W Pabianicach mamy do czynienia z 15-procentowym bezrobociem, dlatego też nastroje załogi nie byly zbyt optymistyczne. Wyzwaniem było duże zróżnicowanie w obrębie grupy uczestników (produkcja, specjaliści, menedżerowie), trudny, mały rynek pracy, brak motywacji do poszukiwań i obawa przed zmianą miejsca zatrudnienia, początkowo również brak zaufania do takiej formy wsparcia. Dużo wysiłku włożyliśmy w to, żeby pomoc była jak najbardziej dostępna: stworzyliśmy biuro pracy na terenie fabryki, organizowaliśmy wyjazdy do innych zakładów, zapraszaliśmy innych pracodawców do siebie. Ze zdumieniem obserwowałam, jak postawa pt.: „Dajcie mi pracę natychmiast, tu i teraz” zmienia się w nastawienie: „Jak możecie mi pomóc? Jestem gotowy, żeby znaleźć pracę sam”. W przeciągu sześciu miesięcy nowe zatrudnienie znalazło 80 proc. uczestników.

Co, według pani, decydowało o sukcesie całego procesu?
Myślę, że trzy elementy: rozpoczęcie przygotowań z dużym wyprzedzeniem, otwarta komunikacja pomiędzy wszystkimi interesariuszami projektu oraz dostępność programów outplacementowych maksymalnie dopasowanych do potrzeb różnych grup odbiorców. Wiem też, jak ważna jest, szczególnie w trudnych procesach zmiany, ustrukturyzowana praca – podejście projektowe było tu bardzo pomocne. Ale najbardziej cieszę się, że realizację tego niełatwego projektu udało nam się oprzeć na wzajemnym szacunku.

Magda Kołodkiewicz
konsultant HR, coach

 

2012-09-03 08:05 Opublikował: Benefit
Tematy pokrewne (tagi): kołodkiewicz, wartości,



Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.