Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Motywacja

Programy promujące zdrowie

Programy promujące zdrowie
fot.istockphoto
Pracodawcy rozwijają pracowników w zakresie kompetencji potrzebnych do radzenia sobie z wyzwaniami w pracy, jednak zapominają, że kondycja fizyczna pracowników jest równie ważna. Dbanie o zdrowie fizyczne wpływa na zdrowie psychiczne pracownika i jego wydajność, co przynosi konkretne korzyści dla samej organizacji: niższy wskaźnik absencji, obniżenie kosztów ubezpieczenia zdrowotnego i wyższą produktywność (Danna i Griffin, 1999).

Program rozwojowy pracownika, który ma przynieść rzeczywiste zmiany w zachowaniach, powinien być dobrze przygotowany od samego początku. Może posłużyć temu metodologia zarządzania projektami, którą łatwo można zastosować również w tych obszarach. Tylko holistyczne i systematyczne oddziaływanie przyniesie oczekiwane rezultaty, ponieważ zmiana wymaga czasu i powtarzanych wzmocnień pozytywnych. Człowiek to nie projekt softwarowy, więc należy też podejść do zmiany od strony wiedzy o uczeniu się człowieka (Kolb, 1997).
1 krok: Analiza obszarów do rozwoju – definiowanie celu
Zanim przystąpi się do tworzenia programów rozwojowych, najpierw warto przeprowadzić analizę potrzeb poprzez zbadanie zachowań żywieniowych, symptomów somatycznych związanych z jedzeniem oraz poziomu aktywności fizycznej. Dzięki zidentyfikowaniu przyczyny obecnego stanu zdrowia oraz podzielanych niekorzystnych zachowań będzie można właściwie zbudować program w oparciu o realne potrzeby podzielane przez większe grono pracowników. Częstym problemem jest brak chęci ze strony pracowników, aby brać udział w proponowanych kampaniach na rzecz zdrowia. Jedną z przyczyn jest nieadekwatność tematu, co pokazuje, że warto zainwestować energię na samym początku w rzetelną analizę potrzeb.
2 krok: Planowanie działań rozwojowych – ocena wykonalności i podstaw
Planowanie powinno odbywać się na poziomie: komunikacji, wdrażania i oceny efektów. Po pierwsze zmiana wywołuje opór i niechęć, należy więc rozważnie wprowadzać każdy z elementów (Elrod i Tippett, 2002). Zmiana powinna następować krok po kroku, budowa programów zatem rozwija się od mniej skomplikowanych treści oraz lżejszego poziomu oddziaływania do bardziej specyficznych treści oraz głębszego poziomu oddziaływania. Nabudowywanie treści powinno być przemyślane pod względem dwóch poziomów: edukacyjnego oraz głębokości zmiany. Ocena efektów działań powinna następować cyklicznie i również ten aspekt należy zaplanować. Program ma być dla pracowników.
3 krok: Zainicjowanie zmiany postawy – komunikacja i uświadamianie
Komunikacja dotycząca wprowadzenia programów promujących zdrowie powinna być osadzona w podzielanych wartościach, organizacja zatem powinna wykazać się znajomością swoich pracowników. Język korzyści w kampanii komunikacyjnej należy skonkretyzować. Komunikaty ogólne nie będą miały siły przebicia do świadomości, ponieważ ludzie przyzwyczaili się do nich, i zamiast zaciekawić, nudzą odbiorcę. Im bardziej konkretne i osobiste korzyści zostaną nakreślone, tym większa szansa na refleksję u odbiorcy i wywołanie pozytywnej postawy do samej kampanii.
4 krok: Wdrożenie programów rozwojowych ‒ zmiana postawy wobec stylu odżywiania się
Programy rozwojowe powinny być: dostępne, atrakcyjne i zwyczajne (zastosowanie metody CAN). Im bardziej powszechne i odpowiadające na potrzeby pracowników stają się warsztaty czy też bardziej widoczna jest kampania prozdrowotna, tym ludziom bardziej się podoba. Nie wolno jednak przesadzić z oddziaływaniami wewnątrz firmy, ponieważ można wywołać przy dużych nakładach finansowych odwrotny efekt do zamierzonego (Bornstein, 1989). Częste spotkania rozwojowe czy też kampanie edukacyjne mogą wywołać efekt ekspozycji i pracownik z czasem będzie czuć się komfortowo psychicznie i bezpiecznie w trakcie zmiany. Jednak w dłuższej perspektywie, gdy oddziaływań jest za dużo, pracownik może odczuć nudę zamiast zaciekawienia i komfortu. Z tego powodu należy przemyśleć harmonogram oddziaływań i dobrze skomponować go z działalnością organizacji.
5 krok: Ugruntowanie
Zakorzenienie zmiany może zajść dzięki działaniom poszkoleniowym: w formie indywidualnego e-learningu, filmów edukacyjnych uzupełniających treści czy quizów i konkursów z nagrodami wspomagających proces zmiany. Można również przejść na wyższy poziom pracy z pracownikiem poprzez coaching indywidualny lub grupowy. Ugruntowanie będzie następować poprzez inicjatorów zmiany, którzy będą wywierać wpływ na swoje otoczenie. Zmiana postaw może zachodzić nie tylko w wymiarze indywidualnym, lecz także na poziomie zapośredniczonym. Osoby, które będą inicjatorami zmiany, prawdopodobnie zgłoszą się do udziału w warsztacie czy też wezmą udział w szerszych działaniach w ramach programu rozwojowego. Takie doświadczenie będzie silniejsze niż zapośredniczone, które może wytworzyć się u osób z kolejnej grupy – wcześnie adoptujących zmianę. Rogers (1995) charakteryzuje te osoby jako znajomych innowatorów, którzy niejako przejmują daną postawę. O ile pierwsza grupa zajmuje tylko 2,5 proc. i w zasadzie na pierwszych etapach wprowadzania programów rozwojowych można spodziewać się w tych granicach odzewu ze strony pracowników, to z czasem powinny zareagować kolejne grupy – wczesnych adoptujących (13,5 proc.), wczesna większość (35 proc.). Właśnie w związku z taką strukturą oddziaływania zmiany w społeczeństwie zmiana następuje w organizacjach długo. Według teorii sądów społecznych (Sherif, Scherif i Nebergall, 1965) postawy mogą zostać podzielone tylko, jeśli trafią do obszaru akceptacji danej osoby. W takim wypadku zadziała efekt asymilacji i postawa zostanie ugruntowana na podstawie już wcześniej istniejących i powiązanych z nią. W przeciwnym razie efekt może być odwrotny i postawa przeciwna nasili się poprzez kontrast. Z tego względu działania organizacji powinny być sukcesywne i adekwatnie odwołujące się do potrzeb, więc kolejny etap wprowadzania zmiany jest niezwykle ważny (poniżej).
6 krok: Ocena i wypracowanie wniosków na kolejne działania – po projekcie
Oceny postaw można dokonać na trzech poziomach: emocjonalnym, poznawczym i behawioralnym (Mika, 1982). Pierwszą powinno być ustosunkowanie emocjonalne pracowników do działań organizacji oraz stosunek do zachowań prozdrowotnych. Kolejną jest zbadanie przekonań i myśli dotyczących zdrowych zachowań, nie chodzi o sprawdzenie wiedzy z zakresu zdrowych nawyków żywieniowych, ale refleksji na ich temat. Często w firmach są prowadzone wykłady ze zdrowego odżywiania, jednak to nie przyrost wiedzy jest odpowiedzialny za wzrost zachowań prozdrowotnych. Programy rozwojowe dają doświadczenie, które wywołuje refleksję, z tej refleksji pracownicy wyciągają wniosek i określają intencje zawarte w zmianie nawyków, a następnie eksperymentują już poza doświadczeniem laboratoryjnym, jakim jest warsztat (Kolb, 1997). W ten sposób uczą się osoby dorosłe, jednak czas zmiany bywa długi, ponieważ zmiana zachowań nie jest prosta. Behawioralny element postawy może być najpóźniej widocznym efektem zmiany postawy.
W związku z tym należy przeprowadzać ocenę po kolei: najpierw ocenić ustosunkowanie emocjonalne, następnie myśli na dany temat oraz zachowania. W związku z dużą trudnością w zaistnieniu zmiany pracodawca powinien ułatwiać osiągnięcie jej przez pracownika dzięki stworzeniu przyjaznego środowiska pracy. W poprzednim artykule zostały opisane możliwe działania organizacji, które mogą wspomóc zmianę nawyków żywieniowych osób pracujących w firmie na te korzystne i zniwelowanie niekorzystnych. Wskazówki zewnętrzne nie mogą zastąpić oddziaływań na poziomie zmiany postaw, ponieważ gdy zmieni się otoczenie, to i zachowanie pracownika zostanie zmienione. Są jednak zachowania, które nie wynikają z braku troski o swoje zdrowie, np.: wracając do domu, pracownik może usiąść na kanapie i rozkoszować się pizzą czy chipsami jako formą „comfort food” po pracy. Kolejnym obszarem, w którym pracodawca może rozwijać pracownika, to zdolności do zarządzania emocjami, aby pracownik nie zajadał emocji powstałych podczas dnia pracy. 

KATARZYNA WOJTKOWSKA
coach IC, trener PTP, doktorantka Uniwersytetu Warszawskiego, koordynator programów wellbeingowych dla organizacji Edukacja Żywieniowa.PL 

Bibliografia:
– Bornstein R. F. (1989), Exposure and affect: overview and meta-analysis of research, 1968–1987.
– Danna K., Griffin R. W. (1999), Health and well-being in the workplace: A review and synthesis of the literature, Journal of management, 25(3), 357‒384.
– Elrod P. D., Tippett D.D. (2002), The „death valley” of change, Journal of organizational change management, 15(3), 273‒291.
– Kolb D.A. (1997), The process of experimental learning. [W:] M. Thorpe, R. Edwards, A. Hanson (red.), Culture and process of adult learning, London: Routlege, s. 138‒156.
– Mika S. (1982), Psychologia społeczna, Państwowe Wydawnictwo Naukowe.
– Rogers EM, Diffusion of Innovations, New York: Free Press, 1995.
– Sherif C.W., Sherif M., Nebergall R.E. (1965), Attitude and attitude change: The social judgment-involvement approach, Saunders.

2018-01-25 09:33 Opublikował: Benefit

Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.