Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Rozwój

Zarządzanie sukcesją w firmach rodzinnych

Zarządzanie sukcesją w firmach rodzinnych
fot. istockphoto
Wchodzący na ekrany film Ridleya Scotta „Wszystkie pieniądze świata” odkrywa przed nami świat wielkiego biznesu w kontekście trudnych relacji panujących w firmach rodzinnych. Badania pokazują, że historia miliardera Jeana Paula Getty’ego w warstwie emocjonalnej dotyczącej podejmowania decyzji wcale nie jest tylko fabułą filmu.

Skomplikowane mechanizmy działania pokazane w filmie mogą objawić się w każdej firmie prowadzonej przez rodzinę, także w Polsce. Problem jest o tyle gorący, że wynika z nieubłaganych praw demografii.
Liczby pokazują, że w Polsce 36 proc. organizacji biznesowych to firmy rodzinne, które tworzą 18 proc. PKB. I chociaż liczba ta robi wrażenie, warto zaznaczyć, że w krajach UE zbliża się do 75 proc. (badania Instytutu Biznesu Rodzinnego 2016). Biorąc pod uwagę naszą dość krótką historię wolnorynkową, możemy zakładać, że liczba takich firm będzie w Polsce rosła. Warto zatem przyjrzeć się tym organizacjom, aby lepiej je zrozumieć i nimi zarządzać. Pomimo dynamicznego rozwoju i imponujących wyników firmy te stają obecnie przed wielkimi wyzwaniami, i aby je zrozumieć, warto spojrzeć na ich genezę.
W Polsce prawdziwa „eksplozja” powstawania firm rodzinnych przypada na początek lat 90. ubiegłego wieku. Wiele z nich nie wytrzymało próby czasu, wiele jest obecnie kluczowymi graczami w swoich branżach, a nazwy takie jak Grycan, Inglot czy Colian są powszechnie rozpoznawane w kraju, a często i za granicą.
Firmy założone 30 lat temu stają przed ogromnym wyzwaniem, jakim jest przekazanie prowadzenia biznesu młodemu pokoleniu. Ta zmiana u sterów według badań przeprowadzonych przez Price Waterhouse Coopers w 2016 r.dotyczy aż 72 proc. ankietowanych firm. Zmiana na poziomie zarządczym jest planowana aż w 40 proc. w przeciągu najbliższych 5 lat. Ten trend jest szczególnie silny w Polsce, ponieważ ulega wzmocnieniu przez fatalną statystykę demograficzną, szczęśliwie wydłuża się długość życia, co sprzyja trwałości kierowania firmą. Ważnym czynnikiem są także kulturowe zmiany zachowań polegające na wydłużonym czasie aktywności zawodowej. Powiedzenie, że dawne 40 lat to obecne 30, potwierdzają zachowania osób 40+, polegające na dbaniu o kondycję fizyczną, zdrowy aktywny tryb życia oraz stały rozwój kompetencji połączony z poszukiwaniem nowych wyzwań.
Problem sukcesji często zderza dwa przeciwstawne stanowiska: pozostawienie biznesu w rękach członków rodziny przy jednoczesnym przekazaniu przywództwa w kompetentne ręce. Sytuację może komplikować brak członków, którym można przekazać biznes, a nawet jeśli są, to z powodu różnych uwarunkowań, jak sytuacje konfliktowe przenoszone z poziomu rodziny na poziom biznesu, nie ma takiej woli wśród decydentów.
Zdarza się, że młode pokolenie nie przejawia chęci do podjęcia ciężkiej pracy na rzecz firmy rodzinnej i bardziej jest zainteresowane „konsumowaniem” jej zysków. W praktyce stosowane są tu dwa modele. Pierwsza ścieżka to świadome przygotowywanie sukcesora poprzez intensywną edukację, praktykę biznesową oraz wprowadzanie w kontakty biznesowe. Drugie rozwiązanie to przekazanie kierowania operacyjnego w ręce „wynajętego” specjalisty – menedżera, który poprowadzi firmę. W tym wariancie firma rodzinna sprawuje kontrolę nad biznesem, ale interweniuje tylko w krytycznych sytuacjach. Czasami w mniejszych firmach zdarza się, że załoga lub jedna z kluczowych osób w zamian za udział w zyskach otrzymuje część firmy, stając się jej współudziałowcem w zamian za jej prowadzenie.
Każde z tych rozwiązań ma swoje wady i zalety, a ich wdrożenie zależy o wielu czynników, takich jak m.in. kultura organizacji, wielkość firmy, zaangażowanie załogi etc.
Mówimy tu o wariancie zaplanowanym, długoterminowym. Często jednak sukcesja przebiega w sposób niekontrolowany, co wynika z nagłej śmierci lub niezdolności do pracy osoby decyzyjnej. Dlatego bardzo ważne są przygotowania szczególnie w obszarze prawnym związane z dziedziczeniem, tak aby zapewnić płynność prowadzenia biznesu w sytuacji krytycznej. Złożoność powiązań właścicielskich wymaga precyzyjnych zapisów prawnych. Nakłada się tu często na siebie współwłasność małżeńska, współwłasność w częściach ułamkowych i majątek osobisty. Uporządkowanie tych spraw jest warunkiem koniecznym do wdrażania jakichkolwiek działań o charakterze operacyjnym.
Problem jest dość istotny, ponieważ powstają firmy, które specjalizują się we wspieraniu organizacji w przypadku takich kryzysów. Tryb awaryjny – krótkoterminowy ma na celu „zdobycie” czasu na wariant właściwy – długoterminowy. W dużych korporacjach funkcjonują wypracowane procedury, które regulują działania „sukcesorów”. Każde kluczowe stanowisko ma swojego przeszkolonego następcę, gotowego do działania praktycznie bez większej zwłoki. Cały ten proces poprzedzony jest intensywnymi działaniami szkoleniowo-rozwojowymi. Coraz popularniejsze staje się także przydzielanie osobistego mentora. Ważne, aby to nie był bezpośredni przełożony. Im wcześniej takie procesy zostaną uruchomione w organizacji, tym mniejsze ryzyko utraty ciągłości funkcjonowania.
W praktyce często nie są przeprowadzane procesy sukcesji i wiele firm jest prowadzonych przez swoich właścicieli tak długo, jak są w stanie nimi kierować.
Właściciele podejmują próby przekazania działalności osobom z zewnątrz, jednak tutaj pomimo dobrych intencji często dochodzi do konfliktu wartości co do sposobu kierowania firmą. Proces sukcesji zostaje przerwany i nie ma pomysłu, jak do niego powrócić. Ostatecznie firma jest sprzedawana lub likwidowana, co wpływa negatywnie także na jej pracowników i osoby powiązane ekonomicznie, dostawców, odbiorców i klientów. Dlatego wypracowanie gotowych modeli sukcesyjnych dla małych i mikrofirm rodzinnych może mieć pozytywny wpływ na PKB i ogólny dobrostan społeczny. Warto pamiętać, że problem ten ma podłoże nie tylko merytoryczne, lecz także emocjonalne, bez którego poszanowania niemożliwe jest rozwiązanie tego problemu.

PODSUMOWANIE
Jeśli z całym należnym szacunkiem monarchię brytyjską metaforycznie nazwiemy „firmą rodzinną”, to na jej przykładzie widać, że zmiany demograficzne powodują, iż sukcesja następuje na poziomie wnuczków, a nie własnych synów i córek. I ta sama tendencja jest obserwowana w biznesie w krajach wysokorozwiniętych.  

SYLWESTER PIETRZYK
trener i konsultant zarządzania ASPEKT HR,
sylwekp@wp.pl

Bibliografia:
– Badanie firm rodzinnych 2016. Firmy rodzinne w obliczu zmiany. Raport PWC.
– C. Aronoff, S. McLure, „Sukcesja w firmach rodzinnych. Ostateczny test wielkości”, MiP 2012.

2018-03-12 08:24 Opublikował: Benefit

Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.