Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Rozwój

Mentoring rozwojowy

Mentoring rozwojowy
fot. istockphoto
Mentoring jest chyba jedną z najstarszych metod wsparcia pracownika w rozwoju i, co warto podkreślić, metodą zakładającą pełną dobrowolność z obu stron. Jest procesem długofalowym, a więc przynosi długofalowe rezultaty w zakresie zarządzania talentami. Jest to metoda wyjątkowa i elitarna – nie wszędzie przyniesie dobre rezultaty.

Typowy czas realizacji programu mentorskiego w organizacji to od 6 do 18 miesięcy, ale relacje zostają zdecydowanie na dłużej. Warto pamiętać, że jest to strategia wsparcia pracownika przez inspirację (Robert Dilts), która jest jedną z najbardziej motywujących metod.
W artykule szukam odpowiedzi na pytania:
Jak mentoring sprawdza się w kontekście zarządzania wiedzą?
Na co warto zwrócić uwagę, wprowadzając mentoring w organizacji?
Jakie „nieoczywiste” benefity mogą osiągnąć mentorzy i organizacja w trakcie procesu?
Jaka jest rola działu HR w tym procesie?
Proces zarządzania wiedzą w organizacji jest niezwykle trudnym procesem. Wiedzę i doświadczenie pracownicy nabywają podczas pracy, jeśli jednak pracownik odchodzi, zabiera także swoją wiedzę, co jest naturalną koleją rzeczy. Mentoring może być wsparciem, jeśli chcemy zarządzać nie tylko wiedzą, lecz także motywacją pracownika, zarówno tego, który jest mentorem, jak i tego, który jest poddawany mentoringowi. W artykule omówiony zostanie temat mentoringu rozwojowego, nie mentoringu patronackiego, który kieruje się trochę innymi zasadami.

OD CZEGO ZACZĄĆ WPROWADZAJĄC MENTORING?
Oczywiście trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie, w jakim celu jest planowany proces mentoringu i czy akurat jest to najlepszy i najbardziej efektywny kosztowo cykl.
Jednym z celów może być właśnie zatrzymanie wiedzy w organizacji. Doświadczeni pracownicy zwykle niechętnie dzielą się swoją wiedzą, często ze względu na brak czasu, a także dlatego, że nikt ich o to nie prosi. Celem długoterminowym może być integracja pracowników różnych działów, zbudowanie długotrwałej relacji lub po prostu zwiększenie zaangażowania czy przygotowanie współpracowników do awansu. Jeżeli chodzi o cel krótkoterminowy, warto, aby został spersonalizowany i opisany przez mentee. Guru mentoringu prof. David Clutterbuck pokazał w swoich badaniach, że zadowolenie z relacji oraz jej jakość dla obu stron ściśle zależą od posiadania przez ucznia konkretnych celów i/lub osobistych celów uczenia się1. Konkretność i mierzalność celów są bardzo ważne w każdym procesie rozwojowym, dlatego warto zadbać o doprecyzowany kontrakt i na ten etap powinno się poświęcić sporo czasu. Kontrakt powinien zawierać, oprócz celu opisanego metodą SMART, częstotliwość i długość spotkań, określenie zakresu odpowiedzialności po stronie mentora i mentee, zapewnienie poufności i ogólne zasady współpracy. Im bardziej doprecyzujemy warunki w kontrakcie, tym łatwiejsza będzie ta relacja. Warto pamiętać, że nadrzędnym celem mentoringu jest zmiana, istotne więc będzie zapewnienie dialogu edukacyjnego pomiędzy stronami. Warto ująć w kontrakcie informacje o możliwości rozstania się bez potrzeby „orzekania o winie”, ponieważ relacja mentorska jest relacją dobrowolną i zakłada, że pracownik wybiera sobie mentora. Mimo że często przełożony czuje się mentorem i pewne elementy mentoringu są wykorzystywane również w tej relacji, raczej nie jest rekomendowane bycie mentorem i przełożonym. Dzieje się tak głównie dlatego, że nie jest możliwe zakończenie tej relacji bez określenia przyczyny.

WAŻNA ROLA DZIAŁU HR
Bardzo istotna jest komunikacja całego procesu mentoringu, i tu ważną rolę odgrywa HR oraz konsultant z zewnątrz, jeśli organizacja zdecyduje się na zaangażowanie takiego doradcy. W komunikacji trzeba określić sposoby dobierania się par mentorskich, sposób ewaluacji celów oraz opisać wsparcie ze strony HR. Bardzo dobrze sprawdza się rekomendowanie mentora w odpowiedzi na zapytanie mentee lub pozostawienie pełnej dowolności, jeśli chodzi o dobór par. Istotne będzie ustalenie, jakie informacje dotyczące relacji chce pozyskać dział HR, czy cele mają być powiązane z organizacyjnymi, czy mogą być bardziej osobiste. Zostawienie wolnej ręki oraz poufność pozwalają naprawdę otworzyć się w tej relacji obu stronom, a co za tym idzie, skutkują wzrostem zaangażowania w sam mentoring. Zwykle procesy tego typu nie zapewniają dodatkowego wynagrodzenia dla mentora, ponadto musi on znaleźć czas na spotkania i przygotowanie się do nich, warto więc o tym też wspomnieć, chyba że są inne ustalenia.
Niezwykle istotne jest zapewnienie szkolenia wprowadzającego dla obu stron, dobrze się sprawdza jednoczesny udział mentora i mentee w takim warsztacie. Dzięki temu można przedyskutować chociażby odpowiedzialność za efekty procesu, a także oczekiwania obu stron, co wcale nie jest takie oczywiste i budzi sporo kontrowersji, a dzięki dyskusji można zrozumieć proces i jego zasady.
Wbrew pozorom trzeba poświęcić dużo czasu na określenie celu w kategoriach SMART, tak aby można było przeprowadzić ewaluację i oczywiście świętować sukces po zakończeniu procesu. Często sam warsztat jest pierwszym spotkaniem dla par, więc jest to okazja do poznania się i przekonania, czy na pewno będzie się nam dobrze pracowało. Być może warto wyznaczyć sobie okres próbny, np. trzy spotkania, pamiętając zawsze o dobrowolności całej relacji. Od strony HR będzie potrzebne zapewnienie wsparcia w trakcie procesu, a także po samym warsztacie wprowadzającym, aby uczestnicy mieli możliwość kontaktu z osobą, która prowadzi cały proces i która również prowadziła warsztat, zna więc uczestników i w trudnej sytuacji może ich wesprzeć. Jeśli pracownikom zależy na zachowaniu poufności celów, rolę tę można powierzyć osobie z zewnątrz. Zadaniem doradcy będzie przeprowadzenie dwóch, trzech spotkań np. na Skypie w trakcie procesu, tak aby po pierwsze uczestnicy wymienili się swoimi sukcesami, a po drugie żeby zobaczyć, w jakim kierunku zmierza mentoring.

NIEOCZEKIWANE BENEFITY
Nieoczekiwanym benefitem całego procesu dla mentora może być również rozwój oraz przedyskutowanie różnych sytuacji z punktu widzenia innej osoby, wzrost motywacji i poczucie docenienia nie tylko od mentee, lecz także od strony organizacji. Często po wielu latach w organizacji działamy rutynowo, ponieważ mamy już ogromną wiedzę i doświadczenie, a proces mentoringu pozwala zupełnie inaczej spojrzeć na swoją rolę, a także na swoje możliwości. Mentorzy często mówią o tym, jak energetyzujące i angażujące były spotkania z mentee, dyskusje i wymiana wiedzy, ponieważ to się po prostu dzieje. Często po zakończonym procesie wracają w roli mentee, szukając dla siebie nowej roli lub ścieżki rozwoju, bo widzą wartość dodaną w procesie. Dla mentee nieoczekiwanym benefitem może być również docenienie, jeśli okaże się, że w procesie wymiany wiedzy on również poczuł się autorytetem w określonym obszarze, dzięki czemu wzrosło jego poczucie samosprawczości i potrzeby działania, czyli po prostu stał się bardziej zaangażowany i efektywny. Dla organizacji oczekiwanym lub mniej oczekiwanym benefitem będzie wymiana wiedzy o tym, jak pracują inne działy. Uczestnicy procesów mentoringowych często wymieniają to jako dodatkową wartość, dzięki której znacznie lepiej odbywa się komunikacja międzydziałowa, czyli w rezultacie ludzie są bardziej efektywni.
Oczywiście jest to proces długofalowy, warto, aby odbywał się cyklicznie, aby pracownicy wiedzieli, że mogą dołączyć, jeśli poczują taką potrzebę, ale relacje i efekty też są długoterminowe, zarówno na poziomie motywacyjnym, jak i zarządzania wiedzą. Mentoring może być pomysłem na zarządzanie wiedzą zarówno osób, które np. odchodzą na emeryturę (razem z wiedzą), jak i pracowników, którzy przychodzą do organizacji z innych firm, wnosząc swoją wiedzę, którą w procesie mogą się podzielić z mentee.
W tworzenie kultury mentoringowej warto zaangażować również najwyższą kadrę menedżerską, dzięki czemu proces nie będzie traktowany jako kolejne interwencyjne działanie HR, ale jako stały proces i jeden z głównych aspektów działań biznesu i zarządzania procesem zmian w organizacji. Organizacja z kulturą mentoringową może wyróżnić się na tle innych organizacji również dla osób, które dopiero wchodzą w swoje życie zawodowe.  

ANNA PIASECKA
prezes zarządu, Talent Exact Sp. z o.o.,
anna.piasecka@talentexact.pl

Przypisy:
1 David Clutterbuck, Bob Garvey, David Megginson, „Mentoring w działaniu”, tłum. Anna Sawicka-Chrapkowicz, Wydawnictwo Rebis 2008.

2018-03-19 08:21 Opublikował: Benefit

Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.