Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Rozwój

Efektywność osobista

Efektywność osobista
fot. istockphoto
Trzy lata temu pierwszy raz spotkałam się z Grażyną, miała wówczas 35 lat i była menedżerem średniego szczebla. W 2014 r. urodziła pierwsze dziecko. W trakcie naszej rozmowy była bardzo zmęczona, można powiedzieć, że na granicy wyczerpania. Przyznała wówczas, że stara się pogodzić role: matki, żony, menedżera, córki, przyjaciółki, ale nie daje rady.

Młoda mama przyznała, że kończąc pracę o godz. 17.00, wciąż miała zaległości, a w trakcie zabawy z dzieckiem dręczyły ją wyrzuty sumienia, że praca „leży odłogiem”. Z kolei pracując, myślała o tym, jak mało czasu spędza z córką. Wciąż rozpamiętywała przykazania ze szkolenia work-life balance, które bez problemu wcielała w życie jeszcze siedem, osiem lat temu, a obecnie pozostawało to nieosiągalne.

DLACZEGO POLEGŁA?
W dobie wszechobecnego internetu i smartfonów jest to po prostu niemożliwe. Dom i praca nie są do całkowitego oddzielenia, obie te sfery się przenikają. Czasami odbieramy maile lub telefony w domu, ale też dzwonimy do niani lub jesteśmy na Facebooku w czasie godzin pracy. Od czasu do czasu bierzemy pracę do domu, ale za to wychodzimy wcześniej z firmy na wywiadówkę.
Częściej zamiast pojęcia work-life balance spotykamy się z koncepcją work-life integrity lub work-life rhythm. Oba pojęcia bazują na założeniu, że nie musimy się zastanawiać, czy poświęcamy sobie i rodzinie wystarczająco dużo czasu – poświęcajmy go po prostu tyle, ile w danym momencie uważamy za słuszne, i nie odczuwajmy z tego powodu wyrzutów sumienia. Czasami jest to praca, czasami rodzina, a czasami my sami.
Super, ale jak to zrobić, kiedy pracy jest coraz więcej, informacji nadchodzących całe mnóstwo, a do tego spotkania, zebrania?

EFEKTYWNOŚĆ W PRACY
Uświadomiłam Grażynie powyższe spostrzeżenia. Poczuła dużą ulgę, ale nadal musiałyśmy się zastanowić, jak zmienić jej proces pracy na bardziej skuteczny. Zapytałam o warunki jej pracy. Okazało się, że pracuje w open space i sam ten fakt przeszkadza jej w skupieniu się. Była menedżerką i jej zespół pracował w pobliżu. Zawsze znalazła się osoba, która czegoś nie wiedziała lub pilnie musiała coś załatwić. W tej sytuacji zaproponowałam, aby wprowadziła zasady „współżycia” dla siebie i swoich podwładnych:
– Nie rozmawiaj głośno przez telefon, zwłaszcza wtedy, kiedy ktoś dzwoni do ciebie w prywatnej sprawie.
– Wycisz dźwięk telefonu lub włącz wibracje i włóż telefon do kieszeni.
– Wyłącz dźwięki komputera informujące np. o nadejściu e-maila.
– Nie nadużywaj trybu głośnomówiącego (jeżeli chcesz przeprowadzić telekonferencję, przejdź do osobnego pokoju przeznaczonego na spotkania i konferencje).
– Jeżeli masz w planie dłuższą rozmowę, a sale konferencyjne są zajęte, wyjdź z open space na korytarz lub przed budynek.
– Nie przerywaj innym pracy, pytając o rzeczy, które można samemu sprawdzić albo znaleźć.
– Nie rzucaj tzw. szybkich i krótkich pytań do osoby siedzącej blisko. Ona może być zajęta i skoncentrowana na czymś innym. Poza tym takie rozmowy przeszkadzają innym osobom siedzącym w tej samej przestrzeni.
Niektórzy od razu zastosowali się do zaproponowanych przez nią zmian, inni dostosowywali się do nich powoli. W każdym razie był to ruch w dobrym kierunku.

CO DALEJ?
Ogromnym problemem Grażyny był brak czasu na samodzielną pracę, na realizację własnych trudnych zadań. W godzinach pracy była zabiegana, często więc pracowała wieczorami i w weekendy w domu, kosztem swojej rodziny i własnego wypoczynku.
W jej kalendarzu elektronicznym widniały wyłącznie spotkania, zebrania i dni wolne. Natomiast do własnych zadań używała papierowej listy, na której spisywała wszystko, co było do zrobienia.
W większości przypadków na poziomie menedżerskim lista zadań nie jest wystarczająca – nie określa się bowiem czasu na ich wykonanie w kalendarzu. Jeśli tego brakuje, często „pociągają” nas zadania bieżące, sprawy mniej ważne. Niezmiernie rzadko planujemy regularnie w kalendarzu czas na pracę własną, na realizację swoich najważniejszych zadań. Traktujemy je „po macoszemu”, upychając pół godziny między jednym spotkaniem a drugim lub 40 minut między zebraniem z zespołem a załatwieniem jakiejś palącej sprawy. Są to z reguły zadania, które nie są pilne, nie „krzyczą”: teraz, natychmiast! Niestety ich odkładanie może mieć bardzo poważne konsekwencje nie tylko dla nas samych, lecz także dla całej firmy.
Wspólnie z Grażyną w jej kalendarzu zaplanowałyśmy czas na pracę samodzielną w godzinach między 15.00 a 17.00, ponieważ wtedy milkną telefony i przychodzi mniej maili. Pomimo moich wątpliwości (uważałam, że lepsze byłyby godziny poranne) Grażyna zdecydowała, żeby przeznaczyć na te zadania godziny popołudniowe. Po dwóch tygodniach okazało się, że pracowało jej się trochę lepiej, nie było jednak jeszcze tak, jak oczekiwała. Stwierdziła, że, owszem, jest wtedy spokojniej, napływa mniej maili i przychodzi mniej ludzi „wpadających” na chwilkę, ale późnym popołudniem jest już za bardzo zmęczona i trudno jej się skoncentrować.
Planowanie czasu na pracę własną sprawdza się u większości ludzi w najbardziej produktywnym i efektywnym czasie – godzinach porannych. Jeśli ktoś nie jest pewien, jaki to czas, warto przeanalizować własną krzywą efektywności (krzywą koncentracji) dobowej. Bardzo ważne jest, aby poznać swój indywidualny rytm wydajności w ciągu dnia, gdyż ułatwi to nam dopasowanie trudności zadań do naszych możliwości. Pomaga to również w łączeniu pracy w bloki i planowaniu na nie czasu. Priorytety powinniśmy wykonywać w czasie, o ile to możliwe, własnego szczytu wydajności. Podczas spadku wydajności nie należy pracować wbrew biologicznemu rytmowi, a raczej starać się w tym czasie odprężyć, wykonywać czynności rutynowe i zautomatyzowane, które nie wymagają od nas specjalnego zaangażowania. Gdy krzywa ponownie wzrośnie, przychodzi kolejny czas na ważne lub trudne sprawy.
Grażyna miała ogromne wątpliwości co do możliwości planowania pracy rano, ale dała się namówić na sprawdzenie, czy to działa. Przychodziła do pracy o godz. 9.00. Pierwszą godzinę spędzała na czytaniu maili i rozmowach ze współpracownikami. Zarezerwowałyśmy więc półtorej godziny między 10.00 a 11.30 jako blok pracy nad własnymi zadaniami w skupieniu. Oznajmiła swojemu zespołowi, że w tym czasie prosi o nieprzeszkadzanie, wyłączyła powiadomienia o nadejściu maila, wyłączyła komunikator. Po jakimś czasie okazało się to zbyt mało. W związku z tym spróbowałyśmy innej strategii. Grażyna zarezerwowała sobie dwa razy w tygodniu na cztery godziny salkę, w której mogła się lepiej skupić. Na kolejnym spotkaniu Grażyna promieniała.
– Jest super, praca rano to strzał w dziesiątkę! – przyznała. – Jestem w stanie zrealizować w tym czasie bardzo dużo z moich najważniejszych spraw. Po południu zabieram się za rzeczy ważne i przyspieszam z pracą. Zaobserwowałam jednak, że mam problem z częstym przeskakiwaniem z tematu na temat, wydaje mi się, że w ten sposób zrobię więcej. Jednak to nieprawda. Na koniec dnia jestem często zmęczona, a mam „rozgrzebanych” pięć zadań i żadne nie jest skończone.
Trudność, o której mówiła, to często występujące zjawisko o nazwie multitasking lub wielozadaniowość.

WIELOZADANIOWOŚĆ
Jest ona w pewnym stopniu wymuszana w dobie nowoczesnych technologii. Czytanie e-maili, a jednocześnie odbieranie telefonów, a w tle szum rozmów w open space i pogłos muzyki. Do tego napływające polecenia od szefa (ważne i bardzo pilne) w trakcie wykonywania innego ważnego (i pilnego) zadania. Nie jesteśmy w stanie tego uniknąć.
Jest to obecnie umiejętność poszukiwana w wielu firmach, jako jedna z najważniejszych cech dobrego pracownika. Wymaga się od pracowników, aby wykonywali kilka zadań w tym samym czasie, jak najlepiej, jak najkrócej, jak najwięcej. Na różne sposoby próbujemy być bardziej efektywni właśnie w ten sposób. Wiele osób twierdzi, że spokojnie może wykonywać dwie lub więcej czynności w tym samym czasie i oczywiście, w niektórych przypadkach, mają rację. Jednocześnie jednak są w błędzie, ponieważ badania pokazują, że wydajność naszego umysłu i zdolność do zapamiętywania spadają o dziesiątki procent, kiedy próbujemy aktywnie zająć się dwiema lub więcej aktywnościami wymagającymi skupienia w tej samej chwili.
W raporcie „Praca, moc, energia w polskich firmach”1 czytamy: „Wszechobecna multizadaniowość sprawia, że tracimy na nieefektywną pracę blisko ⅓ dnia, a firmy częściej płacą swoim pracownikom nie za efektywnie wykonaną pracę, ale za bycie w stanie ciągłego rozproszenia”. Przeskakiwanie z jednego zadania na drugie wpływa również na naszą pamięć. W tym samym raporcie niemal ⅓ ankietowanych nie pamiętała, co robiła poprzedniego dnia w pracy.
Na czym więc polega zdolność czy brak zdolności do multitaskingu? Kluczową kwestią w dyskusji o wielozadaniowości jest rodzaj zadań, jakie chcemy łączyć. Negatywne efekty wielozadaniowości występują przede wszystkim w przypadku zadań wymagających skupienia i szczególnej uwagi. Jest np. mała szansa (pomijając obowiązujące zakazy w tych kwestiach), że zdołamy skoncentrować się na bezpiecznym prowadzeniu samochodu i odbieraniu SMS-ów czy e-maili na naszym telefonie komórkowym. Nie można także analizować strategii biznesowej i oglądać w skupieniu filmu. Nie ma jednak najmniejszego powodu, żebyśmy nie mogli jednocześnie oglądać wiadomości i trenować na stacjonarnym rowerku albo pić kawę i rozmawiać z koleżanką o ważnym projekcie. Dzieje się tak, ponieważ zadania te obciążają odmienne obszary mózgu i nie wchodzą ze sobą w konflikt. Z punktu widzenia efektywności pracy chodzi o to, aby oddzielać zadania, które możemy wykonywać jednocześnie, od zadań, nad którymi powinniśmy się skupić i poświęcić im naszą niepodzielną uwagę. Czyli, krótko mówiąc, na przykład możemy łatwo „przeskakiwać” między zadaniami, czytając e-maile i odbierając telefony, zaś pijąc kawę jednocześnie rozmawiać o strategii z szefem. Jednak gdy czynność wymaga skupienia, powinniśmy skoncentrować się wyłącznie na niej. Praca w skupieniu nad jedną czynnością wymagającą koncentracji jest bowiem bardziej efektywna, zabiera mniej czasu i daje lepsze efekty.
Koncentracja na jednej czynności przynosi nam również dużo większą satysfakcję. Kiedy próbujemy skupić się na jakimś zadaniu, na początku pojawia się wiele myśli odrywających nas od danej aktywności. Po kilku chwilach skupienia jesteśmy „zasysani” przez zadanie i osiągamy ten poziom skupienia, który pozwala być naprawdę efektywnym i czerpać z tego satysfakcję. Wielu z nas, przez ciągłe odrywanie od aktualnego zadania, częste „przełączenia” i setki „rozpraszaczy”, w ogóle nie osiąga tego stanu w ciągu całego dnia pracy.

JAK WALCZYĆ Z WIELOZADANIOWOŚCIĄ?
Coraz większą popularność zyskują techniki takie jak Pomodoro, które wykorzystują właśnie fakt, że ludzki umysł może efektywnie skupić się tylko na jednej aktywności.
Nazwa tej techniki pochodzi od… kuchennego minutnika w kształcie pomidora. Jej wynalazcą w latach 80. XX w. był Włoch Francesco Cirillo, a jej celem jest skoncentrowanie się na jednym zadaniu przez pełne 25 minut. Sedno tkwi w tym, aby nie pozwolić, by ktokolwiek lub cokolwiek mogło nam przerwać założony cykl pracy.
Kiedy minutnik odmierzy 25 minut, należy zrobić sobie 5 minut przerwy. Odpocząć, napić się wody, skorzystać z toalety itp. Po czterech takich cyklach jest czas na zadania „lżejsze”, niewymagające dużego skupienia.
Dlaczego ta technika jest taka skuteczna? Podział pracy na stosunkowo krótkie odcinki czasowe ma wiele zalet. Po pierwsze łatwiej jest się skoncentrować (i usunąć ewentualne rozpraszacze), gdy wiadomo, że chodzi tylko o krótki, określony czas. Świadomość upływającego czasu zwiększa też wydajność, aby skończyć zadanie przed przerwą. Jest to łatwiejsze właśnie przy zastosowaniu krótszych przedziałów czasu na poszczególne zadania lub ich części.
Po drugie, technika ta ułatwia zmotywowanie się do samej pracy i jej rozpoczęcia. Zupełnie inaczej podchodzi się do czynności z myślą, że trzeba je wykonać w całości, bez przerw, a inaczej, gdy masz nad nim popracować tylko przez 25 minut.
Trzeci ważny aspekt to same przerwy. Pozwalają one na odświeżenie umysłu i oderwanie się na chwilę od tematu. Konkludując, konieczna jest umiejętność dokonywania selekcji – zadań trudnych i wymagających skupienia oraz zadań mniejszej wagi, mechanicznych, które wykonujemy bez większego wysiłku umysłu. Jeśli multitasking, to rozsądny. Grażyna posłuchała mojej rady, zaczęła dzielić zadanie na krótkie odcinki i skupiać się tylko na nim. Spotkałyśmy się kilka razy w ciągu czterech miesięcy. Czas ten był potrzebny do wprowadzenia zmian, ich wypróbowania i wygenerowania efektywnych przyzwyczajeń, które przerodziły się w nawyki.
– Nie oszukujmy się – powiedziała Grażyna – czasami biorę pracę do domu, ale czasami też umawiam się na manicure czy do dentysty w czasie godzin pracy. Staram się nie pracować w weekendy, ale jeśli naprawdę jest taka potrzeba, robię to i nie mam z tym problemu, przestały mnie męczyć wyrzuty sumienia. Czuję, że jest dobrze.
Przypadek Grażyny pokazuje, że dzisiaj organizacja pracy nie jest wyborem, ale koniecznością. Bez dobrych nawyków, efektywnego planowania i zarządzania pocztą mailową giniemy pod nawałem zadań. A przecież nie o to chodzi. Chodzi o to, żeby było nam łatwiej. Dlatego warto zainwestować czas w poprawę swojego procesu pracy, swoich przyzwyczajeń. Warto pracować mądrzej.

KATARZYNA FACZYŃSKA
trener biznesu i trener rozwoju osobistego, współzałożycielka Grupy Steps,
katarzyna.faczynska@ grupasteps.pl 

Przypisy:
1 Raport „Praca, moc, energia w polskich firmach” opracowany przez firmę Humanpower http://humanpower.pl/ raport-praca-moc-energia/

2018-03-20 08:17 Opublikował: Benefit

Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.