Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Rozwój

Gra w unikanie treści

Gra w unikanie treści
fot. istockphoto
Biuro. Pokój prezesa bądź dyrektora. Uczestniczysz w spotkaniu z przełożonym. Po krótkim wprowadzeniu zwierzchnika z niecierpliwością czekasz na swoją kolej. Chcesz w końcu podzielić się historią dotyczącą prac nad projektem, wyłożyć swoje obawy i zadać pytania. Masz nadzieję na skonsultowanie swoich pomysłów i konstruktywną wymianę opinii. Oczekujesz konkretnej, merytorycznej rozmowy i jednocześnie szukasz kontaktu z tym właśnie człowiekiem, któremu ufasz. Może nawet jest on dla Ciebie autorytetem? Tymczasem szef sprawia wrażenie, jakby zawarł z Tobą umowę: „To co chcesz mi przekazać, nie jest aż tak interesujące jak to, co ja mam Ci do powiedzenia”. Koniec dramatu. Kurtyna.

Menedżerowie nie umieją czy nie chcą słuchać? Sztuka słuchania to przecież podstawowa umiejętność służąca tworzeniu i utrzymywaniu związków z innymi ludźmi.

A biorąc pod uwagę odpowiedzialność liderów za tworzenie efektywnych zespołów – to również kompetencja, z której warto ich rozliczać. Podobno po to mamy parę uszu i tylko jedne usta, żeby bardziej słuchać, niż mówić. Tymczasem wielu menedżerów to prawdziwi nudziarze. Wydaje się, że nie interesuje ich nikt inny oprócz nich samych. Kiedy się ich słucha, można odnieść wrażenie, że miłość własna jest w ich przypadku miłością na całe życie. Jeśli nawet bywają ekspresyjnymi mówcami, to dobrymi rozmówcami nie są wcale. Zajęci sami sobą, ciągną tylko sobie znane wątki. W rezultacie odpychają od siebie potencjalnych współpracowników, wysyłając im w przestrzeń następujący komunikat: „To co masz mi do powiedzenia, nie ma dla mnie większego znaczenia” lub „Wolę rozmawiać ze sobą samym, przynajmniej jest nadzieja, że ktoś inteligentny mnie wysłucha”. To sprawia, że podlegli im ludzie czują się samotni i odizolowani.

Każdemu z nas zdarza się czasem udawać, że kogoś słuchamy. Tragedia polega jednak na tym, że menedżerowie bardzo rzadko rozumieją, w czym tkwi błąd. Mówią coraz więcej, jakby w mówieniu szukali potwierdzenia i akceptacji dla swoich pomysłów. A może głośno myślą? Zdarza im się przytaczać coraz to nowe argumenty, powoływać się na opinie kolejnych kluczowych osób. A jacy są przy tym zabawni, kiedy tak z przejęciem opowiadają o wszystkich tych „ciekawych” rzeczach! Jednak problem pozostaje. Nikt z nimi nie lubi rozmawiać, ponieważ rzadko kiedy rozmówcy czują się wysłuchani.

DEFICYT SŁUCHANIA

Brak umiejętności słuchania jest niebezpieczny, a nawet groźny. Wszyscy popełniamy błędy. Chodzi o to jednak, żeby się nie mylić. A to znaczy nie popełniać dwa razy tego samego przewinienia. Bo to jest bezrefleksyjne, a wręcz głupie, i świadczy o braku umiejętności wyciągania wniosków z własnych doświadczeń?

Co robią menedżerowie, kiedy nie słuchają? Mówią albo przygotowują się do kontynuowania swojej wypowiedzi. Zajęci swoimi myślami opracowują scenariusze pełne zwrotów akcji, kolejne teksty swoich wystąpień. Co oczywiste, ich wypowiedzi przy tym nie nawiązują inteligentnie do tekstu wypowiedzi przedmówców, jak „sen wariataśniony nieprzytomnie” (K.I. Gałczyński).

SKUTKI „LIDERO‑GŁUCHOTY”

Kiedy nie słuchamy, umykają nam ważne informacje i nie zauważamy nadchodzących problemów. Chcąc zrozumieć postępowanie innych, musimy wówczas nieustannie się domyślać i zgadywać, uzupełniając w ten sposób luki we własnym wykształceniu, wynikające z braku umiejętności słuchania. Warto słuchać!

Słuchanie to zaangażowanie i komplement, wyraz dowartościowania dla tego, kto jest przy głosie, w uznaniu, że chce powiedzieć, i za to, co ma do powiedzenia. Słuchanie jest procesem intelektualnym, czyli „tylko dla orłów”, i jest poprzedzone decyzją „chcę usłyszeć”. Wymaga odwagi i uwagi. W końcu słuchając, angażujemy „swoją jaźń”, aby zrozumieć, jak czuje się nasz rozmówca, w jaki sposób postrzega otoczenie. Oznacza to, że poprzez słuchanie wyzbywamy się swoich uprzedzeń i przekonań, niepokojów i interesów, aby patrzeć na świat oczami drugiej osoby. To próba postrzegania rzeczy z jej perspektywy.

Słuchanie to także komplement, ponieważ niesie w sobie następującą informację: „Interesuję się tym, co się dzieje w twoim życiu” lub „Ty i twoje doświadczenia są dla mnie ważne”. W odpowiedzi na taki komplement ludzie zwykle zaczynają nas lubić i doceniać.

GRZECHÓW JEST WIĘCEJ

Jeśli naprawdę chcemy kogoś zrozumieć, nie ma innego sposobu, jak tylko wysłuchać tę osobę uważnie. Czasami jednak za prawdziwe słuchanie bierzemy jego namiastkę, takie pseudosłuchanie. Praktykują ją niby-menedżerowie, prawie-szefowie. Oto typowe przykłady takiego pozorowania słuchania:

· Sprawianie wrażenia, że menedżer jest zainteresowany tym, co słyszy, na przykład po to, aby zaskarbić sobie sympatię swoich podwładnych;

· Wyławianie przez menedżerów z wypowiedzi współpracownika jednej specyficznej informacji i jednoczesne ignorowanie wszystkich innych kwestii, słuchanie wybiórcze, filtrowanie wypowiedzi;

· Gra na zwłokę – kiedy menedżer nie wie, co powiedzieć, i co gorsza nie potrafi się do tego przyznać, zajęty sam sobą udaje, że słucha, żeby przygotować swoją kolejną wypowiedź;

· Słuchanie przez menedżerów „jednym uchem” tylko po to, żeby ktoś potem posłuchał tego, co mają do przekazania światu, przygotowywanie następnej wypowiedzi (niektórzy ćwiczą w głowie całe sekwencje wypowiedzi);

· Słuchanie w celu wychwycenia słabych stron rozmówcy lub wykorzystywanie informacji na swoją korzyść, po to, by komuś przypiąć łatkę, negatywne etykietki mają niestety ogromną moc; · Słuchanie w celu wychwycenia słabych punktów w argumentacji interlokutora – aby potwierdzić, że ów menedżer zawsze ma rację, zbieranie amunicji, żeby zaatakować rozmówcę.

GRZECH GŁÓWNY

Ulubioną zabawą większości menedżerów jest gra w unikanie treści. To stara, dobra sztuczka, do której często się uciekają. Czasami rezerwują ją tylko dla wyjątkowych osób lub sytuacji. Trudno powiedzieć, że rozgrywka ma charakter jednostronny, skoro biorą w niej udział minimum dwie osoby. Jedna z nich chce coś powiedzieć, a druga nie chce tego usłyszeć. Często rozmowie towarzyszy zmiana tematu, potrzeba poradzenia sobie z osobistym niepokojem lub dyskomfortem słuchania drugiej osoby i poważnego potraktowania jej słów.

Osoby dramatu: Wojtek, menedżer linii board-1 oraz raportujący do niego Bartosz, odpowiedzialny za pracę zespołów w terenie.

Postaci w dramacie charakteryzowane są przez czyny i słowa: Bartosz podczas spotkania chce zgłosić różnego rodzaju inicjatywy, dotyczące usprawnienia pracy oddziałów, proponuje działania rozwojowe, które mogą zwiększyć kompetencje i zaangażowanie osób odpowiedzialnych za rezultaty. Za nieodzowne uznaje przy tym poparcie swoich pomysłów osobistym komentarzem, w końcu ma prawo do własnych opinii. Nie może się doczekać, by przekazać swoje rekomendacje zwierzchnikowi. Tymczasem Wojtka interesują tylko jego własne myśli, na ogół nawet nie czeka, aż Bartosz skończy swoją kwestię. Przerywa mu jego spontaniczną wypowiedź albo siłą głosu zastępuje argumenty w dyskusji.

Co ciekawe, oprócz tekstu głównego (monolog zwykle dominuje w tym dramacie) mogą się pojawić didaskalia. Wprowadzają one różnego rodzaju uwagi dotyczące głównie sposobu inscenizacji tego „dzieła” (czasami korytarz, częściej winda).

Gra kończy się zwykle umocnieniem osobistych przekonań menedżera, który nigdy nie przyznaje się do błędów, a ponieważ nie nazywa rzeczy po imieniu – więc nie uczy się na nich i cały czas je popełnia.

JAK SOBIE Z TYM RADZIĆ?

Pierwszy spytał o to Eric Berne, amerykański psychiatra, twórca analizy transakcyjnej. Według niego wszyscy – świadomie lub nie – niczym bohaterowie „Gry o tron” zawieramy sojusze, ale też nieustannie knujemy dalej, budujemy intrygi i oszukujemy (w tym samego siebie). To strategia przyjmowana już w dzieciństwie – miała nas przed czymś chronić lub coś gwarantować. Wszyscy w jakimś sensie udajemy, dlatego nie ma potrzeby demonizowania gier międzyludzkich.

W psychologii wolimy nazywać je transakcjami – ich istotą jest wymiana komunikacyjna. Jak to wytłumaczyć prościej? Nasze „ja” składa się z trzech części, które w analizie transakcyjnej nazwano: rodzicem, dzieckiem i dorosłym. Dziecko w nas odpowiada za potrzeby, pragnienia, atawizmy. Dorosły pozwala nam kontaktować się z rzeczywistością. Dzięki niemu oceniamy, kim jesteśmy, w jakim punkcie życia się znajdujemy. Rodzic to z kolei nasze normy i zasady, przekonania, co wolno, a czego nie.

To, jak kontaktujemy się z ludźmi, nawiązujemy z nimi relacje, zależy od tego, jak te trzy części w nas funkcjonują. Przy różnych ludziach wchodzimy w różne role. Wobec niektórych jesteśmy ulegli jak dziecko, wobec innych zachowujemy się jak rodzic. Matkujemy im albo pouczamy ich jak surowy ojciec. Przy jeszcze innych zachowujemy się jak dorośli i komunikujemy się po partnersku. Te wszystkie części w nas są, a w określonych sytuacjach uruchamiamy jedną z nich – najważniejsze, by wybrać tę najwłaściwszą. Problem zaczyna się wtedy, gdy jedna z postaci zaczyna dominować. Wtedy nie tylko mamy kłopot z budowaniem zdrowych relacji, lecz także nieświadomie ranimy siebie samych. Ta nieświadomość jest przy tym ogromnie ważna, bo my najczęściej nie wiemy, że w ogóle w coś gramy. Złościmy się na innych, a sami sprawiamy, że traktują nas tak, a nie inaczej.

Na szczęście każdy może zrozumieć gry, w które gra. Uświadomić sobie, co mu dają, co blokują. Najtrudniejsze może być uświadomienie sobie roli, w którą „wchodzimy” najczęściej. Nie zawsze jest ona tak oczywista. Dlatego polecam książkę „W co grają ludzie” Erica Berne’a1 – to jedno z pierwszych, świetnych opracowań dotyczących gier transakcyjnych, kopalnia wiedzy o nas samych. Przeczytanie jej może być pierwszym krokiem do zmian. I budowania autentycznych relacji z ludźmi.  

TAMARA BIEŃKOWSKA 
trener, coach, specjalizuje się w sztuce prowadzenia sporów,
hello@tamarabienkowska. pl 

Przypisy:
1 Eric Berne, W co grają ludzie. Psychologia stosunków międzyludzkich, Wydawnictwo Naukowe PWN 2004.

2018-05-09 08:22 Opublikował: Benefit

Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.