Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Praca

Alternatywa dla podwyżek

Alternatywa dla podwyżek
fot. istockphoto
Dla każdej firmy ważne jest utrzymywanie w swoich strukturach tzw. pracowników kluczowych. Zwykle organizacje wprowadzają programy retencji także dla osób, które posiadają wyjątkowo cenione umiejętności czy doświadczenie. Nastanie rynku pracownika coraz częściej wymusza natomiast walkę o każde dostępne ręce do pracy. Trudno w takiej sytuacji stosować te same, kosztowne i szyte na miarę metody retencji, które sprawdzają się w przypadku działań zmierzających do zatrzymania pojedynczych pracowników.

Doraźne rozwiązania finansowe, zwłaszcza bezrefleksyjne  podwyższanie oferowanych płac pod wpływem nagłych  impulsów z rynku, mogą przerodzić budżet wynagrodzeń  w studnię bez dna. Z drugiej strony działania takie demoralizują  samych pracowników. Poprzez wzajemne prześciganie  się w oferowanych wynagrodzeniach – na zasadzie  kto da więcej – firmy skłaniają zatrudnionych do częstego  podejmowania decyzji o zmianie pracodawcy. Sprzyjają  temu również aktualne realia rynku pracy. Brak poczucia  presji związanej z utratą zatrudnienia przyczynia się do  tego, że nawet niewielka korzyść finansowa staje się głównym  lub jedynym powodem zmiany pracy. Łatwo zauważyć,  że działania takie dezorganizują pracę przedsiębiorstw  i obniżają jej jakość. Stosowane doraźnie dodatki „wabikowe”  zaburzają ponadto strukturę płac w firmie i mogą  działać demotywująco na pracowników z długim stażem  i zatrudnionych przed nastaniem rynku pracownika. Tracą  oni poczucie sprawiedliwości systemu wynagradzania  i mogą zastanawiać się nad możliwością podniesienia wynagrodzenia  poprzez przejście do konkurencji.  

SIŁA PRZYWIĄZANIA ORGANIZACYJNEGO 

Dużo korzystniejsze, zarówno dla firmy, jak i pracownika,  jest budowanie głębszego przywiązania organizacyjnego. Według Meyera i Allen (1997), można wyodrębnić trzy  komponenty (typy) przywiązania organizacyjnego: instrumentalny,  afektywny oraz normatywny. Każdy z nich skutkuje  innymi zachowaniami organizacyjnymi, gdyż u ich  podstaw leżą odmienne motywy do pozostania w organizacji.  Postawę każdego pracownika kształtują jednocześnie  wszystkie trzy komponenty. Jednak poprzez to, że występują  one w różnym nasileniu, decydują o bardzo indywidualnej  specyfice przywiązania każdej osoby. Jak wskazują dane  zebrane przez badaczy, osoby o różnych typach przywiązania  wykazują nie tylko różny stopień gotowości do opuszczenia  firmy. Wykazują także odmienny etos pracy – różną  gotowość zarówno do aktywności pozytywnych: poświęcania  się zadaniom, udzielania wsparcia współpracownikom  czy działania na rzecz rozwoju firmy, jak i negatywnych:  naruszania norm, szkodzenia celom i obniżania efektywności  organizacji (Judge, Heller, Mount, 2002; Spector,  Fox, 2005). Dla firmy oparcie strategii rekrutacyjnej i retencyjnej  na stabilnej, afektywnej więzi, a nie doraźnych  „wabikach”, kształtujących przywiązanie instrumentalne,  oznacza korzyści w dwóch obszarach – fluktuacji oraz  efektywności pracy. Skutkuje to też przekazywaniem pozytywnego  sygnału wizerunkowego na rynku pracy (Shore,  Wayne, 1993; Judge, Heller, Mount, 2002). Dla pracownika działania pogłębiające przywiązanie organizacyjne  oznaczają pomoc w zaspokojeniu ważnych potrzeb, w tym  potrzeby przynależności, a także wspierają budowanie jego  poczucia własnej wartości. Wśród korzyści czerpanych  przez pracownika znajduje się także możliwość rozwoju  zawodowego, osiągnięcia poczucia stabilizacji oraz satysfakcji  z pracy (Hogg, Terry, 2001; Ashforth i in., 2008).

MOJA PRACA JEST DLA MNIE CZYMŚ WIĘCEJ, NIŻ  TYLKO SPOSOBEM NA ZAROBIENIE PIENIĘDZY 

Z cytowanym powyżej twierdzeniem nie zgadza się około  jednej trzeciej Polaków (Ogólnopolskie badanie satysfakcji  z pracy, Sedlak & Sedlak). Dzieje się tak ze szkodą  nie tylko dla satysfakcji zawodowej tych osób, lecz także  dla efektywności zatrudniających je firm. Jak pokazują  badania, więź zdominowana przez komponent instrumentalny,  a więc oparta na prostym rachunku zysków i strat,  wiąże się z niższą produktywnością i gorszymi relacjami  ze współpracownikami. Osoba przywiązana instrumentalnie  postrzega swoją relację z zatrudniającą organizacją  jako transakcję o sumie zerowej. Nastawiona jest głównie  na zdobywanie i powiększanie profitów. Niemal pewne jest  więc odejście takiej osoby w przypadku otrzymania oferty  pracy z wyższą pensją (Meyer, Allen, 1997). Podtrzymywanie  retencji pracowników poprzez więzi instrumentalne –  przelicytowywanie oferty konkurencji – jest jedynie pozornym  rozwiązaniem problemu fluktuacji. Jest to kosztowne  nie tylko ze względu na bezpośrednie nakłady na zrekrutowanie  i utrzymywanie pracowników, lecz także na gorsze  niż możliwe do uzyskania wyniki ich pracy (Spector, Fox,  2005). Pracodawca nie jest jednak w tej sytuacji bezradny  i w znacznej mierze od jego działań zależy, czy i w jakim stopniu zespół będzie lojalny i zaangażowany.

UWAŻAM SIĘ ZA WAŻNĄ CZĘŚĆ TEJ FIRMY 

Drugim z wyodrębnionych przez badaczy komponentów  więzi organizacyjnej jest przywiązanie afektywne. Pracownicy  pozostający ze swoją firmą w relacji o tym charakterze  identyfikują się z organizacją oraz jej wartościami i mają  do niej stosunek emocjonalny. Pozostają w firmie nie dlatego,  że im się to opłaca finansowo, ale przede wszystkim  dlatego, że czują się i chcą być jej częścią, członkiem drużyny  (Meyer, Allen, 1997). Osoby przywiązane afektywnie  nie tylko nie dadzą się przekupić konkurencji symboliczną  podwyżką, lecz także są lepszymi pracownikami i ambasadorami  marki oraz znacznie bardziej angażują się w swoją  pracę (Meyer, Allen, 1991; Bańka, Wołowska, Bazińska,  2002). Co trzeba zrobić, aby zbudować silną, podnoszącą  lojalność pracowników więź? Przede wszystkim pomóc  w zaspokajaniu ważnych potrzeb i aspiracji oraz umożliwić  osiągnięcie zawodowej satysfakcji. Nie można powiedzieć,  że kwestie zarobków nie są ważne, ale tym, co szczególnie  motywuje osoby przywiązane do firmy, jest możliwość  m.in. realizowania osobistych i zawodowych celów, wykonywania  pracy w zgodzie z cenionymi przez siebie wartościami  oraz utrzymywania równowagi między pracą i życiem  osobistym. Kluczowe jest również dostrzeganie sensu  i wartości wykonywanej przez siebie pracy oraz poczucie jej docenienia przez innych członków organizacji (Shahidul,  2012). Niestety, niewiele firm wspiera rozwój tego rodzaju  więzi u swoich pracowników. Jak twierdzi Russeau  (1998), w wielu z nich dzieje się wręcz przeciwnie: podejmowane  działania budują bariery utrudniające identyfikowanie  się zatrudnionego z organizacją. Podstawowymi  z takich utrudnień są m.in. krótkotrwałe, terminowe umowy,  brak choćby ograniczonej możliwości wykazania się  indywidualnym, twórczym wkładem czy dystans pomiędzy pracownikiem a przełożonymi. Ważne dla rozwijania  przywiązania jest budowanie wizerunku firmy jako miejsca  przyjaznego aktywnościom związanym z zawodową samorealizacją  oraz umożliwiającego realizowanie celów osobistych  i firmowych.

WRODZONA POTRZEBA PRZYNALEŻNOŚCI 

Omawiana klasyfikacja wyróżnia jeszcze trzeci komponent  więzi – przywiązanie normatywne. Jest to poczucie  wewnętrznego zobowiązania do pozostawania w firmie.  Wywodzi się ono z indywidualnych cech psychologicznych  i sposobu socjalizacji pracownika. Wpływa na nie poczucie  obowiązku i lojalności, wdzięczności czy silna potrzeba  przynależności do grupy (Meyer, Allen, 1997). Oddziaływanie  tego komponentu więzi jest korzystne dla organizacji,  jednak jego geneza wyklucza możliwość intencjonalnego,  wzmacniającego oddziaływania pracodawcy. Inklinację do  nawiązywania więzi o charakterze normatywnym warto jednak  diagnozować w trakcie rekrutacji i traktować jako jedno  z kryterium oceny kandydata, zwłaszcza na stanowiska  szczególnie wymagające stabilności personalnej. Prostym  testem tego, czy pracownik ma naturalne predyspozycje do  trwałego przywiązywania się, jest prześledzenie historii jego  zatrudnienia i stażu pracy w kolejnych firmach.

DOBRZE UKIERUNKOWANE ZMIANY 

Jak powiedziano, wszystkie trzy komponenty więzi mogą się  łączyć w różnych proporcjach oraz wpływać na postawę pracownika  wobec służbowych zadań i firmy jako pracodawcy.  O ile na budowanie więzi normatywnej nie mamy istotnego  wpływu, o tyle więź afektywną możemy w pracownikach  rozwijać i dzięki temu wygaszać niepożądane oddziaływanie  więzi typu instrumentalnego. Aby, jako organizacja,  korzystać na retencyjnym i wzmacniającym zaangażowanie  efekcie przywiązania afektywnego, trzeba opierać działania  personalne na faktach czerpanych z wnętrza organizacji.  Trzema krokami, które nas do tego przygotują, są: 

1. Porównanie z rynkiem. Jeśli chcemy upewnić się, czy  działania wspierające więź z firmą i zaangażowanie pracowników  są priorytetowe i potrzebne naszej firmie, wystarczy  porównać się z innymi firmami. W przypadku wątpliwości  w podjęciu decyzji pomoże nam zestawienie takich wskaźników,  jak poziom fluktuacji, absencji jednodniowych czy  efektywności pracy w naszej firmie z wynikami podobnych  firm. Od obranej przez organizację polityki i priorytetów  zależy to, w jaki sposób należy interpretować wyniki takiego  porównania. Niektóre firmy zadowoli osiągnięcie  lub utrzymanie się na poziomie średniej. Inne organizacje,  dążące do uzyskania pozycji lidera lub optymalizacji kosztowej  i personalnej, będą chciały przodować we wszystkich lub wybranych przez siebie zestawieniach. Porównanie  41 istotnych wskaźników do ogółu polskich firm oraz do  danych szczegółowych dla wybranych kryteriów, jak region  czy branża, umożliwia platforma wskaźnikiHR.pl. Jeśli  wyznajemy filozofię mówiącą, że zawsze można w firmie  coś poprawić, krok ten można pominąć i przejść do rozpoznania  postaw pracowników. 

2. Diagnoza stanu aktualnego. Przed podjęciem działań warto dowiedzieć się, w jakim właściwie miejscu się znajdujemy  – poznać poziom przywiązania pracowników do  naszej firmy oraz rozpoznać charakter tej więzi. Będzie to  pomocne nie tylko w podjęciu decyzji co do osób obejmowanych  programem, lecz takaże przy ocenie skuteczności  podjętych później działań, selekcji najskuteczniejszych  z nich lub ewentualnej korekcie nieskutecznych strategii.  Jeśli firma ma zróżnicowaną strukturę wewnętrzną i politykę  personalną, z pewnością wyodrębnimy w niej grupy  pracowników silniej przywiązanych i zaangażowanych  oraz tych bardziej skłonnych do rotacji i mniej oddanych  zadaniom. Druga grupa zatrudnionych będzie oczywiście  wymagała szerszego zakresu interwencji. W takiej ocenie  pomogą anonimowe badania zaangażowania w pracę. Dla  omawianych celów warto skupić się przede wszystkim na  takich zagadnieniach, jak: 
– poczucie więzi z organizacją, 
– zainteresowanie zmianą pracy, 
– identyfikacja z normami i wartościami firmy, 
– zainteresowanie zadaniami służbowymi, 
– poczucie dumy z pracy w firmie.

Powyższe obszary można zdiagnozować w rzetelny sposób  w ramach badania zaangażowania w pracę platformy  badaniaHR.pl. Badanie to umożliwi również odniesienie  uzyskanych wyników do ogólnopolskich norm, wesprze  więc lub pomoże zweryfikować decyzje podjęte w ramach  punktu 1. 

3. Ukierunkowanie działań. Kiedy zdecydujemy się budować  głębsze przywiązanie do firmy oraz określimy, kogo  projekt ma dotyczyć, należy oczywiście sprecyzować formę  konkretnych działań. Wiemy, że zależy nam na związaniu  pracowników z organizacją czynnikami innymi niż  finanse, ale jakimi? Jest na to wiele sposobów. Rekrutując  pracowników do różnych działów, kierujemy się kryteriami  zróżnicowanych predyspozycji, doświadczeń zawodowych  i cech osobistych. Podobnie jest w przypadku potrzeb  i oczekiwań – są różne u różnych pracowników. Nie  ma jednego działania, które będzie równie efektywne dla  wzmacniania lojalności i zaangażowania każdego członka  organizacji, a skuteczność wymaga dostosowania narzędzi  do specyfiki załogi. Z pewnością wspierać się można własnym  doświadczeniem, ale najpełniej o swoich potrzebach  i aspiracjach opowiedzą sami pracownicy. Dla ich nakreślenia  skuteczne jest badanie satysfakcji z pracy. Aby zebrać  istotne w tego typu projekcie informacje, warto poruszyć między innymi takie wątki, jak: 
– ocena autonomii w pracy,
– zadowolenie z oferowanych przez firmę form rozwoju zawodowego, 
– ocena relacji interpersonalnych i atmosfery pracy, 
– postrzeganie wizerunku firmy jako pracodawcy, 
– poziom dopasowania do obejmowanego stanowiska, 
– poczucie bycia docenionym. 

Warto ponadto dać pracownikom możliwość swobodnego  opowiedzenia o swoich oczekiwaniach, aspiracjach i cenionych  wartościach. Pomocne może się okazać także zapytanie  wprost o czynniki, dzięki którym osoby zatrudnione pozostają  w firmie, jak również o to, co skłoniłoby je do odejścia lub co jest interesującego w ofercie konkurencji. Analiza wyników  pod kątem istotnych kryteriów, jak dział pracy, staż  w firmie, wiek (generacja) czy płeć, pomogą w nakierowaniu  odpowiednich działań do specyficznych grup pracowników.  W przeprowadzeniu tego rodzaju badań pomocne są narzędzia  platformy badaniaHR.pl, takie jak badanie satysfakcji  z pracy, badanie stresu zawodowego oraz badanie równowagi  między pracą a życiem prywatnym.

PODSUMOWANIE 

Oczywiście nie da się w pełni ograniczyć rotacji. Zresztą  w większości organizacji byłoby to niewskazane, gdyż  naturalna wymiana pracowników sprzyja budowaniu  dobrze dobranego zespołu oraz przyswajaniu wiedzy  i inspiracji z zewnątrz. Należy jednak starać się, aby  fluktuacja sprzyjała realizacji celów organizacji i nie  wpływała negatywnie na jej zadaniową i finansową  efektywność. W czasach dominacji rynku pracownika,  kiedy koszty związane z zapewnieniem firmie personelu  znacznie rosną, budowa więzi organizacyjnej może  okazać się jednym z kluczowych działań wspierających  sprawne funkcjonowanie organizacji. Pracownika związanego  z firmą jedynie materialnie łatwo jest „podkupić”,  a decydującym dla niego argumentem może być nawet  100 PLN brutto więcej zaoferowane przez konkurencję.  Dla firmy natomiast utrata pracownika wiąże się z wysokimi  kosztami. Szacuje się je na od 30 proc. rocznej  pensji w przypadku pracownika niewykwalifikowanego  do nawet 400 proc. pensji w przypadku utraty wysokiej  klasy specjalisty (Phillips, Edwards, Preiffer, 2009). Dla  zapewnienia optymalnej retencji nie jest wskazane ciągłe  licytowanie się z konkurencją, podnoszenie oferowanych  wynagrodzeń i tym samym śrubowanie kosztów. Sztuką jest takie oddziaływanie na pracownika, aby  chciał pracować, motywowany trwalszymi, wewnętrznymi  bodźcami, a jednocześnie sam na tym korzystał.  Osoba przywiązana emocjonalnie wykaże się nie tylko  znacznie wyższą lojalnością w przypadku prób zwerbowania  przez konkurencję, lecz także produktywną pracą  i oddaniem na co dzień.  

PIOTR JURCZAK
Sedlak & Sedlak


Bibliografia: 
– Ashforth B.E., Harrison S.H., Corley K.G. (2008), Identification in organizations: an examination of four fundamental  questions, „Journal of Management”, nr 34. 
– Bakker A.B., Albrecht S.L., Leiter M.P. (2011), Key questions  regarding work engagement, „European Journal of  Work and Organizational Psychology”, nr 20. 
– Bańka A., Wołowska A., Bazińska R. (2002), Polska wersja  Meyera i Alen skali przywiązania do organizacji, „Czasopismo  Psychologiczne”, nr 8/0. 
– Hogg M.A., Terry D.J. (2001), Social identity process in  organizational context.  – Judge T.A., Heller D., Mount M.K. (2002), Five-factor  model of personality and job satisfaction: A meta analysis,  „Journal of Applied Psychology”, nr 87(3), dostęp: http://  shell.cas.usf.edu/~pspector/ORM/JudgeJap-02.pdf 
– Meyer J.P., Allen N.J. (1991), A three-component conceptualization  of organizational commitment, Human  Resources Management Reviev, nr 1(1), dostęp: https://  www.researchgate.net/publication/222453827_A_Three-  -Component_Model_Conceptualization_of_Organizational_  Commitment  – Meyer J.P., Allen N.J. (1997), Commitment in the workplace.  Theory, research, and application. 
– Phillips J. J., Edwards L. (2009), Managing talent retention:  An ROI approach. – Russeau D. (1998), Why workers still identify with organizations,  „Journal of Organizational Behavior”, nr 19. 
– Saks A.M. (2006), Antecedents and consequences of  employee engagement, „Journal of Managerial Psychology”,  nr 21, dostęp:. http://www.emeraldinsight.com/  doi/full/10.1108/02683940610690169 
– Shahidul H. (2012), Employee attachment to workplace:  a review of organizational and occupational identification  and commitment, „International Journal of Organization  Theory and Behavior”, nr 15, dostęp: http://pracademics.  com/attachments/article/1062/Article%204_Hassan.pdf 
– Shore L.M., Wayne S.J. (1993), Commitment and employee  behaviur: comparision of affective and continuance  commitment with perceived organizational suport,  „Journal of Applied Psychology”, nr 78, dostęp: http://  www-rohan.sdsu.edu/~lshore/reprints_pdf/commitment_  and_employee_behavior.pdf 
– Spector P.E., Fox S. (2005), Counter productive workplace  behavior: investigations of actors and targets. 

2018-05-11 09:14 Opublikował: Benefit

Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.