Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Motywacja » Work-Life Balance

Work-Life balance w organizacji

Work-Life balance w organizacji
foto. istockphoto
Kolejne modne określenie pojawiło się w polskiej teorii i praktyce zarządzania już kilka lat temu, wciąż jednak brzmi obco, choć nadal nowatorsko.

Czasem mam wrażenie, że aplikujemy do zarządzania takie magiczne zwroty, żeby stanowiły rodzaj totemu i odstraszały organizacyjne złe duchy, które mogłyby sprawić, że spadnie efektywność w organizacji. Polityka dotycząca równowagi między pracą a życiem osobistym (ang. work-life balance – WLB) określa, na jaką elastyczność w sposobie zarządzania kapitałem ludzkim organizacja zamierza sobie pozwolić, aby umożliwić pracownikom uzyskanie równowagi między obowiązkami zawodowymi a pozostałą aktywnością.
Kapitał ludzki organizacji to jej pracownicy, wraz z posiadaną wiedzą, doświadczeniem, umiejętnościami, stanem zdrowia, postawami i cenionymi wartościami. Organizacja nie posiada tego kapitału, pozostaje on w dyspozycji pracownika – to ostatecznie zatrudnieni w organizacji ludzie decydują o stopniu własnego zaangażowania. W tym ujęciu programy równowagi wydają się niezasadne, gdyż są inwestycją w kapitał obcy, w związku z tym inwestycją o trudnym do określenia poziomie zwrotu. Kiedy jednak spojrzymy na problem z innego punktu widzenia, to stwierdzimy, że organizacja jest odpowiedzialna za stworzenie pracownikowi odpowiednich warunków do inwestowania własnego potencjału. Tylko odpowiednia polityka personalna pozwala na uruchamianie działań skłaniających pracownika do jak największego angażowania własnych zasobów dla organizacji. W relacji pracownika z firmą tworzy się zestaw oczekiwań pochodzący z obu stron. Osiągnięcie zgodności między oczekiwaniami pracownika i pracodawcy zawsze było trudne, a nieprawidłowe odczytanie intencji grozi spadkiem motywacji, pogorszeniem atmosfery i występowaniem chronicznego stresu, co w efekcie może skutkować spadkiem efektywności własnej pracowników.
Nadinterpretowane we współczesnych organizacjach staje się pojęcie dyspozycyjności, wyrażające się w zwiększeniu ilości jawnych lub niejawnych godzin nadliczbowych, wykonywaniu pracy zbędnej, aby tylko pozostać w firmie i pokazać szefowi, że nie wychodzimy, zanim on nie wyjdzie z firmy, rezygnacji z wykorzystania części urlopu lub zwolnienia, obowiązkowym udziale w wyjazdach integracyjnych, szkoleniach, nieformalnych spotkaniach pracowników. Czas pracy wydłuża się w następstwie wzrostu kultywowania zachowań korporacyjnych oraz nadmiernego angażowania się w sprawy firmy, a także silnej orientacji na karierę i sukces zawodowy, który w świecie współczesnym, jak nigdy dotąd, stał się miarą człowieka. Wydłużający się czas pracy, niepewność co do miejsca pracy, presja czasu, wszechobecny stres, konieczność radzenia sobie ze zmianami powodują, że nawet w czasie wolnym pracownicy nie mogą zapomnieć o sprawach zawodowych, co ujemnie wpływa na odgrywanie przez nich ról pozazawodowych, generując konflikty, które ponownie wracają z pracownikiem do organizacji i przynoszą negatywne skutki.
Każdy z wyróżnionych w tabeli elementów można wyliczyć i przedstawić w przełożeniu na wartości pieniężne. Ujemne skutki braku równowagi między pracą a życiem osobistym, niezdolność do zaspokojenia potrzeb pracowników prowadzą do niekorzystnych zjawisk zarówno w funkcjonowaniu przedsiębiorstw, jak i zatrudnionych w nich ludzi, a nawet szerzej całych społeczeństw. Jeżeli więc naturalną wydaje się potrzeba wdrożenia takich właśnie programów, to jak są one konstruowane. Literatura przedmiotu wskazuje, że powinny one opierać się na kilku czynnikach, takich jak: wspierające środowisko pracy, dostrzeganie potrzeb związanych z życiem prywatnym pracowników, elastyczność, bezpieczeństwo dochodów, wsparcie socjalne ze strony organizacji. Głównymi inicjatorami WLB powinni być specjaliści ds. zarządzania zasobami ludzkimi, na których spoczywa obowiązek opracowania takich programów i przedstawienia ich korzyści, ale w sam proces wdrożenia ich w organizacji powinna być też zaangażowana kadra kierownicza, i to najwyższego szczebla. Utrzymanie równowagi między życiem osobistym a zawodowym pracowników musi być efektem działań zintegrowanych, całościowych rozwiązań uwzględniających trzy zasadnicze elementy.
Programy mające na celu zachowanie równowagi praca–życie wymagają wysiłku w zmianie sposobu postrzegania wzajemnych relacji przełożony–podwładny oraz zaakceptowania kultury organizacyjnej nastawionej na elastyczność i różnorodność, w której człowiek i jego rozwój stanowią istotną wartość.
Programy praca–życie opracowywane w polskich organizacjach są zwykle konfiguracją różnych przedsięwzięć z listy obejmującej m.in.:
• Formy zatrudnienia i czasu pracy, np. elastyczne formy zatrudnienia, telepraca, rotacyjne miejsca pracy.
• Poprawę jakości środowiska pracy, np. dbałość o atmosferę i warunki wykonywania pracy.
• Opiekę nad dziećmi, członkami rodzin czy pomoc w realizacji codziennych obowiązków, jak np. zakupy.
• Szkolenia, np. zarządzanie sobą w czasie, ustalanie priorytetów, coaching indywidualny, programy integracyjne.
• Przeciwdziałanie praktykom dyskryminacyjnym, np. programy ułatwiające karierę zawodową kobiet z zastosowaniem mentoringu.
• Systemy wynagrodzeń.
• Świadczenia pozamaterialne, w tym np. programy pomocy indywidualnej, programy związane z ochroną zdrowia oraz rekreacji.

Wskazane jest, aby każda organizacja przygotowała program sprofilowany do własnych potrzeb, zgodny z celami strategicznymi i możliwy do zrealizowania zarówno w sferze organizacyjnej, jak i finansowej. Rozwiązania uniwersalne są zazwyczaj droższe i mniej skuteczne. Proces przygotowania takiego programu dla organizacji powinien obejmować następujące etapy.
Z punktu widzenia organizacji efektem wdrożenia programów WLB powinien być wzrost zysku. Między innymi z tego powodu trwają poszukiwania związków przyczynowo-skutkowych między uzyskaniem przez pracownika zadowolenia i satysfakcji z pracy a efektami o charakterze finansowym. Programy WLB pozwalają budować przewagę konkurencyjną równie skutecznie jak trafne strategie marketingowe czy finezyjne działania finansowe, o ile są dobrze opracowane i uwzględniają potrzeby organizacji, a także są rzetelnie monitorowane i wzmacniane zmianami w kulturze organizacji oraz wsparciem najwyższego kierownictwa.

dr Joanna Mesjasz
coach, doradca biznesowy

2012-12-03 15:35 Opublikował: Benefit
Tematy pokrewne (tagi): mesjasz, work-life balance,



Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.