Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Motywacja » Work-Life Balance

Zwrot z inwestycji w programy work-life balance

Zwrot z inwestycji w programy work-life balance
Fot. istockphoto.com
Nadal w bardzo wielu organizacjach dział personalny rozumiany jest w kategoriach kosztu, a ekonomiści niechętnie akceptują projekty z obszaru HR. Powszechnie mówi się o kosztach zasobów ludzkich, a tylko nieliczni wskazują na możliwość zwrotu z inwestycji pracowników.

Do oceny ich wartości służyć może system controllingu personalnego. Jest on wewnętrznym systemem monitorowania, analizy, oceny i podejmowania decyzji służącym osiąganiu celów w poszczególnych obszarach zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie. Controlling personalny pozwala również ekonomicznie uzasadnić wydatki na HR, traktując je jako inwestycje w kapitał ludzki, które podlegają zwrotowi, podobnie jak inne dobre inwestycje. Inwestycją, której zwrot można prognozować, są również programy work-life balance (WLB).

Jak ocenić efektywności WLB?

Ekonomia i nauki o zarządzaniu preferują podejście oparte na analizie efektów pracy. G. Filipowicz (2008) pisze, że efektywność jest określona przez rezultaty prawidłowej realizacji zadań w danym obszarze działalności. Efektywność jest postrzegana przez pryzmat zaspokojenia oczekiwań, jest związana z celami, jakie stawiamy pracownikom, lecz nie  zawsze jest z nimi tożsama. Stopień efektywności działania jednostki ulega

zmianie pod wpływem doświadczenia i wraz z nabywaniem przez pracownika wprawy. Takie podejście koresponduje z poglądami H. Emersona, P.F. Druckera i R.W. Griffina, którzy skłonni są pojmować efektywność jako sprawność i skuteczność. Zarówno projektując programy praca-życie, jak i podsumowując ich wdrożenie, zobligowani jesteśmy do podania miar efektywności. Najbardziej znane podejście służące do oceny programów szkoleniowych zaadoptowane do programów praca-życie (WLB) zastało zaproponowane przez D.L. Kirkpatricka (2001). Składa się ono z czterech poziomów oznaczających kolejne kroki oceny programu.

Poziom 1. Reakcja – jest poziomem, który skupia się na badaniu zadowolenia uczestnika programu i jego reakcjach. Ważne jest, by reakcja ta była pozytywna, gdyż reakcja negatywna najprawdopodobniej wpłynie na spadek motywacji do doskonalenia i wprowadzania kolejnych zmian.

Poziom 2. Uczenie się – bada, jakie nowe umiejętności zdobyli pracownicy podczas programu. Jedną ze skutecznych metod jest przeprowadzenie testów kompetencji.

Poziom 3. Zachowanie – diagnozuje zmianę w postępowaniu osoby na skutek uczestnictwa w programie. Ten poziom dotyczy wykorzystania w praktyce nabytej wiedzy i umiejętności. Trudność z pomiarem efektów na tym etapie polega na tym, że zmiany mogą pojawić się od razu, ale też mogą się ujawnić po kilku miesiącach, co jest skutkiem kształtowania nowych postaw pracowniczych.

Poziom 4. Wyniki – ostateczne efekty uczestnictwa konkretnej osoby w programie, które mogą dotyczyć wielu sfer działalności firmy, takich jak: zwiększenie jakości, obniżenie kosztów, zmniejszenie fluktuacji i absencji, wzrost zysku. Trudnym, ale możliwym zadaniem jest oszacowanie wartości zmiany postaw, będących następstwem uczestnictwa w programie, np. wzrost zaangażowania w organizacji czy wzrost postaw prozdrowotnych pracowników. Do oszacowania wyników można korzystać z dwóch podstawowych wskaźników:

Wskaźnik korzyści do kosztów BCR (Benefits/Cost Ratio) im większy od  1, tym lepiej BCR  = 1,57 Wskaźnik interpretowany jest następująco: każda złotówka wydana na program przynosi np. 1,57 przychodu. Wskaźnik zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki ROI = x 100%

(Return on Investment) Im wyższy, tym lepiej, ale najczęściej odnosimy go do zwrotu w aktywa rynkowe. Interpretacja – przykładowe ROI 100% oznacza, że każda zainwestowana złotówka przynosi zysk w wysokości 1 zł.

Koszty i korzyści WLB

W artykule zamieszczonym w nr 12/2012 miesięcznika pisałam na temat WLB, które w polskich organizacjach są zwykle konfiguracją różnych przedsięwzięć. Koszty programu należy więc projektować w kontekście listy działań objętych programem.

W celu policzenia zwrotu z inwestycji w program niezbędna jest wycena korzyści, jakie można osiągnąć, realizując program. Można tego dokonać, np. szacując, ilu negatywnych następstw braku równowagi udało się uniknąć. Dokonując doboru kryteriów, należy skupić się na tych, które mają największy związek z programami praca-życie. Związek ten powinien być wcześniej dla danej organizacji zdiagnozowany.

Wątpliwości dotyczące pomiaru efektywności

Pracownik objęty programem nie staje się efektywny automatycznie, aby taki efekt zaistniał, musi dojść do kilku kluczowych procesów w samej jednostce:

• nabyta wiedza musi być przydatna pracownikowi w procesie równoważenia pracy i życia zawodowego,

• musi nastąpić pozytywna ocena programu: zdobytej wiedzy oraz umiejętności, a także działań realizowanych przez organizację, np. wprowadzenie elastycznego czasu pracy; tylko pozytywna ocena ukierunkowuje działania ku rzeczom, przedmiotom czy ideom,

• wiedza musi zostać zintegrowana ze strukturami dotychczas posiadanej tak, aby jednostka mogła ją efektywnie wykorzystać, pracownicy muszą uznać to czego się nauczyli za własne,

• powinien istnieć system zachęt mobilizujących pracownika do pozytywnych schematów zachowań. Każde działanie tego typu w jakimś stopniu zmienia pracownika, powodując inną percepcję rzeczywistości organizacyjnej – chętnie używam tu obrazowego stwierdzenia, że zwiększają się „gabaryty” fizyczne i psychiczne – przeszkolony pracownik potrzebuje więcej miejsca dla funkcjonowania w organizacji i więcej możliwości wdrażania wyuczonych rozwiązań. Jednocześnie musi dojść do kilku kluczowych procesów w samej organizacji:

• przed rozpoczęciem programu powinien zostać zbadany związek w zakresie godzenia obowiązków zawodowych z osobistymi a efektywnością,

• musi istnieć system zbierania danych na poszczególnych etapach programu oraz powinny zostać przygotowane narzędzia pomiaru,

• równolegle powinna być rozwijana kultura organizacji, sprzyjająca wdrażaniu programów work-life balance,

• musi istnieć system zachęt do zastosowania nabytej wiedzy w praktyce.

Zasadne jest niejako wykreowanie swoistego rodzaju mody na rzecz wdrażania nabytych umiejętności czy nowych postaw wobec relacji praca-życie, a jednocześnie system mierzenia ich rezultatów dla organizacji. Często najlepsze efekty daje połączenie diagnozy ilościowej z jakościową, będącą wyrazem osobistych doświadczeń pracowników i nadającą sens danym statystycznym. Jak zaleca W.F. Casio, nie należy za wszelką cenę dowodzić zasadności stosowania programów praca-życie. Amerykanie od ponad 20 lat prowadzą badania, wykazując ich skuteczność na bardzo dużych próbach, ale dla autorytarnych i krótkowzrocznych menedżerów uzyskiwane dane nadal budzą wątpliwości, a potęguje to sytuacja na rynku pracy.

dr Joanna Mesjasz
coach, doradca biznesowy

2013-01-08 12:27 Opublikował: Benefit
Tematy pokrewne (tagi): dr joanna mesjasz, work-life balance,



Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.