Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Rozwój » Biznes » Negocjacje

Polityka negocjacji

Polskie przedsiębiorstwa, koncerny, filie globalnych organizacji i niewielkie rodzinne biznesy – wszystkie te organizacje dążą do opracowania i wdrożenia procesów biznesowych, które pozwalają uporządkować rzeczywistość firmową.

Trudno sobie wyobrazić nawet średnie przedsiębiorstwo, które nie realizuje polityki PR czy polityki personalnej, obejmującej planowanie ścieżek rozwoju pracowników, okresową ocenę pracowników, system motywacyjny czy strategię sprzedaży.

Wyjątkiem są toczące się w każdym miejscu organizacji procesy negocjacyjne. Najprostszy sposób generowania zysków wymyka się ogólnym wytycznym. Rozmowy negocjacyjne z różnymi kontrahentami są prowadzone zgodnie z osobistymi predyspozycjami pracowników, różnie w różnych miejscach organizacji w zależności od indywidualnych zdolności, motywacji i umiejętności osób zatrudnionych. Pozbawione założeń strategicznych, procedur czy pomiarów efektywności procesy negocjacyjne czasem przynoszą długofalowe, czasem bardzo krótkotrwałe korzyści – lub straty, a niewykorzystane szanse nie zostają poddane analizie.

Samo negocjowanie jest jedną z niewielu umiejętności biznesowych, która przynosi natychmiastowe korzyści. Każda wynegocjowana złotówka to zysk netto. W każdej sytuacji negocjacyjnej co innego okazuje się kluczowe i może dlatego mówi się, że negocjacje są sztuką.

Systemowe przygotowanie do negocjacji opartych na celach organizacji wymaga uporządkowania listy interesariuszy, z którymi organizacja toczy rozmowy negocjacyjne. Znając mapę interesariuszy przedsiębiorstwa, wizję, misję i plany biznesowe na kilka najbliższych lat, możemy stworzyć wytyczne co do rekomendowanej strategii negocjacyjnej dla danej grupy partnerów biznesowych. Możemy wówczas zadecydować, jaki efekt rozmów negocjacyjnych będzie satysfakcjonujący dla firmy oraz co jest kluczowe z punktu widzenia długofalowych i krótkofalowych celów organizacji. Strategia to ogólny pomysł dotyczący sposobu negocjowania konkretnej umowy, dzięki której chcemy osiągnąć nasz cel. Przed opracowaniem strategii negocjacji warto zadać sobie pytanie o metacel w danej sytuacji. To nam pozwoli właściwie określić potencjalne źródła korzyści czerpanych z toczącego się procesu negocjacyjnego.

Dotychczas nie powstały jasne kryteria, dzięki którym można przygotowywać i analizować procesy negocjacyjne. Zdefiniowanie metacelu negocjacji umożliwia opracowanie mapy interesariuszy przedsiębiorstwa, czyli określenie, poprzez metacel, rodzaju relacji, w której firma pozostaje z danym partnerem. To pierwszy krok do opisania polityki negocjacyjnej przedsiębiorstwa. Zarząd we współpracy z menedżerami firmy może określić wytyczne i rekomendować wybrane strategie negocjacyjne dla poszczególnych grup interesariuszy. Jeśli zostanie określona rekomendowana strategia negocjacyjna, to w konsekwencji mogą powstać narzędzia do pomiaru efektywności toczących się w organizacji procesów negocjacyjnych.

Metacel opisuje rodzaj relacji, w jakiej jest negocjator – lub ma nadzieję być – z partnerem negocjacyjnym. W zależności od zdefiniowanego metacelu danej sytuacji w różnych obszarach można wypracować korzyści w procesie negocjacyjnym.
1. ZYSK
2. ZYSK + GWARANCJA WYKONANIA
3. ZYSK + GWARANCJA WYKONANIA + RELACJA
4. ZAMKNIĘCIE SYTUACJI KONFLIKTOWEJ
5. FUZJA


ZYSK
W tych negocjacjach jedynym polem wypracowywania korzyści jest zysk finansowy. Sprawa dotyczy negocjacji przy okazji transakcji jednorazowych, takich jak zakup domu czy sprzedaż samochodu, czy też negocjacji z dostawcami artykułów ogólnie dostępnych, potrzebnych, ale nie kluczowych dla funkcjonowania firmy, na przykład artykułów biurowych. W sytuacjach negocjacyjnych, w których jedynym kryterium sukcesu jest zysk finansowy, chodzi głównie o kwestie lub dobra policzalne, najczęściej jednowymiarowe, a nie o nawiązanie dłuższej relacji z drugą stroną. W takich sytuacjach zakończenie negocjacji jest równocześnie zamknięciem transakcji. Dominującą strategią negocjacyjną w sytuacjach, kiedy jedynym obszarem wypracowywania korzyści jest zysk finansowy, są negocjacje pozycyjne.

Jeśli negocjacje dotyczą zakupu produktów lub usług, których parametry można opisać i sprawdzić, na przykład papieru, herbaty, kawy czy innych prostych usług, to jedna ze stron straci tyle, ile zyska druga. To rodzaj gry, w której negocjatorzy rywalizują o pozyskanie niepodzielnego – ich zdaniem – dobra. Dobro, o które rywalizują strony, ma ograniczony charakter – im więcej uzyskają oni, tym mniej będziemy mieli my. Kończy się wynikiem gain – gain. Obie strony mają z transakcji jakąś korzyść, inaczej nie doszłoby do zawarcia umowy. Nigdy nie należy zapominać, że negocjuje się po to, aby uzyskać korzyść dla siebie, a nie żeby uczynić szkodę drugiej stronie – partner w negocjacjach nie jest wrogiem, lecz źródłem korzyści. Motorem tych rozmów jest dążenie do maksymalizacji własnego zysku.


ZYSK + GWARANCJA WYKONANIA
To sytuacja, która nie kończy się w momencie omówienia warunków finansowych transakcji. Negocjator musi zapewnić sobie również gwarancję wykonania usługi. Chodzi o usługi jednorazowe, takie jak naprawa samochodu w warsztacie w obcym mieście czy zamówienie przyjęcia komunijnego lub jednorazowe sprowadzenie z Chin 1000 sztuk procesorów do komputerów. Korzyści w tego rodzaju procesie negocjacyjnym wypracowuje się zarówno w kategoriach zysku, jak i w obszarze gwarancji wykonania usługi na odpowiednim poziomie. W czasie negocjacji mogą się pojawiać nowe kwestie, takie jak zakres gwarancji, zabezpieczenia płatności, terminy realizacji usługi itd. O zabezpieczenie tych kwestii warto zadbać także na etapie formułowania umowy. Wszystkie zapisy umowy mają konkretne cele i muszą być zgodne z metacelami negocjatorów. To są sytuacje, w których zwykle negocjuje się pakietowo. Negocjatorzy zakładają istnienie komplementarności i subiektywizmu w postrzeganiu negocjowanych kwestii. Najpierw ustala się rozbieżności w ocenie negocjowanych kwestii, a potem próbuje się „dopasować” rozbieżności. Strony dążą do stworzenia umowy, która maksymalizuje subiektywne zadowolenie stron. Każda ze stron ustępuje w mniej istotnych dla siebie kwestiach na rzecz korzyści w kwestiach bardziej znaczących. Najlepsza umowa to ta, która „waży” najwięcej, osiąga tzw. optimum Pareta.


ZYSK + GWARANCJA WYKONANIA + RELACJA
Sytuacje, w których negocjator musi umiejętnie poruszać się w tych trzech obszarach, wymagają najwięcej wiedzy, umiejętności i talentu. Tego rodzaju negocjacje prowadzą na ogół firmy usługowe czy produkcyjne ze swoimi klientami. W taki sposób negocjuje się wewnątrz organizacji, w rodzinie, z potencjalnymi lub stałymi klientami. Wszystkie te sytuacje charakteryzują się tym, że są dynamiczne wewnętrznie i zewnętrznie. Jeśli negocjator zachowuje równowagę między zyskiem i relacją, to nieocenioną korzyścią czerpaną z tego rodzaju transakcji jest systematyczne odnawianie umowy. Wówczas partner negocjacyjny powraca i ponownie korzysta z raz już wypracowanej umowy. Dlatego są to umowy dynamiczne wewnętrznie. Jeśli zwróci się do nas klient, jako do firmy szkoleniowej, z informacją, że od jednego z naszych klientów dowiedział się, że mamy z nim jakąś umowę i że chciałby zawrzeć z nami taką samą, to oznacza, że umowa jest dynamiczna zewnętrznie. Warto dbać o satysfakcję obu stron nie tylko dlatego, że to etyczne, ale dlatego, że takie podejście maksymalizuje korzyści. W takich sytuacjach na ogół negocjujemy problemowo. W założeniu strategii problemowej negocjacje zdążają do wypracowania rozwiązań zadowalającychobie strony.


ZAMKNIĘCIE SYTUACJI KONFLIKTOWEJ
Zdarza się, że negocjujemy z drugą stroną warunki zakończenia relacji, zwykle chodzi o ograniczenie strat. Ostatnio głośnym przykładem tego rodzaju negocjacji były negocjacje MSP w sprawie PZU – Eureko. Metacelem tych negocjacji było zamknięcie sporu, czyli umożliwienie obu stronom ustalenia warunków rozstania, możliwych do zaakceptowania dla obu stron. Priorytetowym warunkiem ugody było docelowo wyjście kapitałowe Eureko z PZU. W zamian za gotówkę Holendrzy mieliby zgodzić się na rezygnację z obietnicy zakupu od rządu dodatkowego pakietu akcji PZU (21 proc.).

To sytuacja negocjacyjna, w której relacja kończy się wraz z zawarciem ugody. Podobnie zdarza nam się negocjować wówczas, gdy zależy nam na zerwaniu kontraktu czy wycofaniu się ze spółki. Są to sytuacje, w których wysiłek negocjatorów skupia się na poszukiwaniu „obiektywnych” kryteriów. Zamiast negocjować, kto jaki „kawałek tortu” weźmie, negocjuje się, jakie kryteria podziału należy stosować. Negocjatorzy koncentrują się na omówieniu kryteriów i uzależnieniu swojej zgody od ich obiektywizmu. Strategia negocjacyjna sprowadza się do negocjowania opartego na tym, co „słuszne”.


FUZJA
W niektórych sytuacjach kompatybilność stron jest tak rozległa, że połączenie wydaje się optymalnym rozwiązaniem większości, jeśli nie wszystkich ich problemów. Każda ze stron poświęca (oddaje) „wszystko”, aby dostać „wszystko”. Strony uzgadniają połączenie pod wspólnym szyldem. To oznacza zmianę tożsamości i ograniczenie niezależności. Negocjacje dotyczą procedury połączenia oraz niektórych z najbardziej widocznych kwestii, ale umowa obejmuje znacznie szerszy zakres spraw, niż może być negocjowany. Przyszłe wyzwania i problemy stają się automatycznie wspólnymi problemami. To bardzo trudny sposób negocjowania, ponieważ wymaga gotowości do zmiany tożsamości negocjatorów.

W negocjacjach problemowych chodziło o przedefiniowanie problemu, a w przypadku fuzji chodzi o przedefiniowanie relacji i w efekcie zmianę tożsamości negocjatorów.

Polityka negocjacyjna przedsiębiorstwa przygotowuje do negocjacji osadzonych w celach organizacji i definiuje, co, po co i z kim negocjujemy, określa alternatywy (koszt/zysk), rodzaj relacji budowanych z drugą stroną (chroni niezależność i stabilność), strategię dominującą i strategie wspierające. Pozwala na analizę konfliktów i procesów negocjacyjnych z różnymi interesariuszami. Zróżnicowana polityka negocjacyjna uwzględniająca zarówno cel, jak i rodzaj więzi łączącej firmę z danym partnerem oznacza nie tylko większe zyski, ale też większą stabilność przedsiębiorstwa i większy spokój społeczny w nim i dookoła niego.

Ewa Kastory
psycholog, trener, Certyfikowany Coach, wykładowca Szkoły Negocjacji Grupy t&c

2012-02-16 14:13 Opublikował: Benefit
Tematy pokrewne (tagi): kastory, negocjacje,



Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.