Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Rozwój » Biznes

Kładka na drodze do biznesu

Pracownicy działów HR mają świetne pomysły, dużo chęci i wykazują wiele zaangażowania w pracę. Zależy im na pozytywnej, owocnej współpracy z biznesem. Często jednak spotykają się z kuluarowymi komentarzami: „a po co to?”, „znowu coś wymyślają”, „zabierają nam czas” itp.

Wiktor Pilarczyk twierdzi, że taka opinia dotycząca działań w obszarze HR zdarza się dość często, bez względu na to, czy mówimy o dużym, średnim czy małym przedsiębiorstwie. Zgodnie z jego doświadczeniami 90 proc. Studentów MBA nie rozumie roli, jaką odgrywają pracownicy HR, uznając, że HR bardziej przeszkadza, niż pomaga.

Pojawia się pytanie: DLACZEGO biznes nie przyjmuje tego, co HR chce im dać? Co może odmienić taką percepcję ze strony biznesu? Rozmawiając z HR-owcami, słyszę często stwierdzenie: „Bo oni (biznes) nas nie rozumieją, nie mają tej »ludzkiej« wrażliwości…”. W takiej sytuacji zazwyczaj przywołuję słowa jednego z moich byłych przełożonych: „Jeżeli wskazujesz palcem wskazującym winnych, zauważ, że trzy pozostałe palce wskazują na ciebie”. Zatem zacznijmy od siebie.

Czy menedżerowie, z którymi współpracujemy, znają i rozumieją możliwości, cele, zakres działań pracowników działów HR? Kiedy ostatnio odbyła się na ten temat rzeczowa dyskusja pomiędzy biznesem a HR? A może współpraca opiera się na założeniach, które każda ze stron rozumie inaczej?

Takie sugestie należy przekazać każdemu, kto zadaje pytanie: dlaczego? Stosunkowo często można spotkać się ze skrajnymi postawami biznesu wobec narzędzi i usług oferowanych przez funkcję HR: pierwsza z nich dąży do uzyskania maksymalnej ilości podwyżek, wyjazdów, szkoleń, wskazując na odpowiedzialność HR za ryzyko biznesowe (w tym odejście najlepszych pracowników) w przypadku ich nieotrzymania. To podejście roszczeniowe.

Z drugiej strony mamy menedżerów, którzy dążą do minimalizacji wykorzystania wdrożonych rozwiązań HR. Ograniczają zastosowanie systemów premiowych, usług rozwijających personel, systemów motywacyjnych niemal do zera i zarządzają własnymi sposobami wywierania wpływu.

Żadne z powyżej opisanych podejść nie jest w pełni twórcze i konstruktywne – wynika z poczucia oddzielenia biznesu od HR i konsumpcyjnego (w odróżnieniu od współodpowiedzialnego) stosunku do oferowanych przez HR usług i zasobów.

Nie trzeba chyba nikogo przekonywać, że zasoby ludzkie to najcenniejszy z zasobów organizacji, bo każdy z nas to wie. Spójrzmy jednak na ten organizacyjny skarb jak na jedną z najwyższych pozycji kosztowych w budżecie. Są to koszty wynagrodzeń, szkoleń, zaplecza socjalnego, zużywanych biurowych zasobów materiałowych, infrastruktury informatycznej itp. Zastanówmy się, jakie zyski zapewnia taka inwestycja. Jakie jest powiązanie pomiędzy przychodami firmy a wydatkiem ponoszonym na zasoby ludzkie? Takie spojrzenie będzie podstawą do stworzenia wspólnego języka między pracownikami działów HR a ludźmi zajmującymi się w firmie biznesem.

Zbyt często można się spotkać ze stwierdzeniem, że trzeba zdecydowanie ograniczać koszty zasobów ludzkich, ponieważ wymaga tego obecna sytuacja rynkowa.

Świadome zarządzanie potencjałem tkwiącym w kapitale ludzkim nie różni się od zarządzania innymi rodzajami kapitału. W każdym przypadku należy rozważyć optymalną wysokość inwestycji w porównaniu z wysokością przychodów możliwych do uzyskania. Warto również wziąć pod uwagę ryzyko biznesowe, jakie niesie ze sobą odejście od inwestycji wskazanych przez pracowników działów HR jako niezbędnych.

Ostateczne decyzje w tym zakresie podejmują zarządy i menedżerowie liniowi. HR-owy punkt widzenia – czy to samych menedżerów, czy współpracujących z nimi pracowników działów HR –jest kluczowy dla uzyskania właściwego poziomu efektywności zaplanowanych procesów.

Ciekawy jest wynik porównania podejścia do efektywnego wykorzystania zasobów ludzkich i np. floty samochodowej. Jak wypada w tym kontekście przeciętny menedżer w przeciętnej firmie? Zastanawiające jest, jak często w firmach budujemy standardy użytkowania floty samochodowej, sprzętu IT itp., a jak mało jest standardów, które pomagają menedżerom w sposób optymalny czerpać z powierzonych im zasobów ludzkich – to druga deska w naszej kładce.

Jak dokonać pozycjonowania funkcji HR w firmie? Liczyć, liczyć i raz jeszcze liczyć. Pokazać koszty HR jako inwestycję, która przynosi określony zwrot na zainwestowanym kapitale. Określić, do jakiego stopnia brak inwestycji w kapitał ludzki może wpłynąć na obniżenie pozyskiwanych przychodów. Pokazanie działań HR opartych na takich argumentach będzie interesujące zarówno dla zarządu, jak i strategicznego partnera w działaniach HR – menedżera liniowego.

I tak oto mamy trzy „deski w kładce” wiodącej do współpracy pomiędzy HR a biznesem.

Mając już trzy deski tworzące kładkę pomiędzy HR a biznesem, można zauważyć, że brakuje nam jeszcze jednego elementu wzmacniającego całą konstrukcje i spajającego ją w użyteczne narzędzie służące do codziennej pracy. Takim narzędziem jest komunikacja potrzebna na wszystkich trzech poziomach i w wielu formach, zależnie od poziomu organizacyjnego.

Komunikacja z zarządem powinna być oparta na cyfrach unaoczniających koszty, przychody, wskaźniki czy też utracone korzyści. Najważniejsze jest jednak rozliczanie naszych działań i pokazywanie, jaka była efektywność naszej pracy. Nie należy się obawiać oceny naszych działań, jeśli wykonywane były zgodnie z rzeczywistymi potrzebami organizacji. Nawet jeśli napotkaliśmy trudności i nie wszystkie założenia zostały całkowicie zrealizowane – należy się nimi chwalić, gdyż to właśnie buduje naszą pozycję.

Komunikacja z menedżerami powinna odbywać się głównie w kontekście codziennej pracy menedżera, wynikać z wyzwań dnia. Dopiero ze zrozumienia, z jakimi wyzwaniami zmagają się na co dzień menedżerowie, jakie odnoszą sukcesy i jakie ponoszą porażki, jakie są ich codzienne stresy, jakie cele biznesowe osiągają – wynika bliskość z biznesem operacyjnym. Jak to osiągnąć? Być na każdym spotkaniu, pojechać w teren na budowę, wybrać się na spotkanie z klientem itp. – stać się partnerem menedżera nie tylko z nazwy, ale także w codziennym doświadczeniu, i to na każdym poziomie organizacji.

HR będzie partnerem działu sprzedaży, jeśli ludzie, którzy pełnią tę funkcję, będą o sobie myśleć jak o partnerze biznesu, jeśli sami konsekwentnie zajmą tę pozycję. Dzięki temu będą rozumieć biznes, posiadać wspólny język z pracownikami

działu sprzedaży, otrzymają prawo dzielenia się swoimi spostrzeżeniami z menedżerami. Staną się ich partnerami, gdy na co dzień będą mówili ich językiem o ich sprawach.

Używanie biznesowego języka i argumentów opartych na cyfrach pozwala pracownikom działu HR stanąć w jednym szeregu z działem sprzedaży. Aby to było możliwe, potrzebne są uwaga, otwartość i wytrwałość.

Wiktor Pilarczyk
menedżer zarządzający sprzedażą

Katarzyna Tyszko
właściciel firmy GO4TOP.
doradca w obszarze zarządzania personelem

2012-02-01 10:35 Opublikował: Benefit

Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.