Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Rozwój » Biznes

HR partnerem biznesu? Skok w nieznane

HR partnerem biznesu? Skok w nieznane
Fot. istockphoto.com
Szybciej, lepiej, taniej – tę dewizę w dzisiejszym świecie opanowaliśmy już do perfekcji. Jeśli nie – pozostaje do naszej dyspozycji cała wiedza Internetu, to jest armia specjalistów gotowych do podzielenia się najlepszymi praktykami na każde zawołanie. Według Gary’ego Hamela, hiperkonkurencja to jednak tylko jedna z trzech najważniejszych cech charakteryzujących dzisiejszy rynek.

Jeśli spytamy pracowników znanych korporacji, co w ich pracy oceniane jest najwyżej, to usłyszymy, że na co dzień premiowana jest efektywność działań oraz ich zgodność z procedurami i zarządzeniami zwierzchnictwa. Dzisiejsze zarządzanie powstało, aby podnieść codzienną efektywność działań i obniżyć ich koszty. Kontrola, stabilność, precyzja, dyscyplina i rzetelność zostały podniesione m.in. przez Maxa Webera (jednego z twórców teorii i praktyki zarządzania) do rangi wartości kształtujących strategie działań i procesy operacyjne w całym obecnym świecie biznesu. Jednak żadna prestiżowa szkoła biznesu nie znalazła dotychczas jednoznacznej definicji tego, co w odniesieniu do rynku Gary Hamel opisuje jako „zmienność samej zmiany”, czyli drugi element charakterystyki obecnego etapu ewolucji rynku.

Dotychczasowa wiedza nie przygotowała nas na gwałtowne zmiany rynkowych trendów, ich pojawianie się i znikanie, nieporównywalny z niczym dotąd rozwój niektórych zjawisk, takich  jak np. Internet, mobilne rozwiązania, zmiany środowiska, rozwój wiedzy itp. Dotychczasowe praktyki zarządzania, takie jak wynagradzanie za jakość działań, projektowanie zakresów zadań, budżetowanie, zarządzanie markami, wreszcie funkcjonalny podział strukturalny, powstały w początkach XX w. Dzisiejsi menedżerowie stają w obliczu wyzwania, jak z ich pomocą organizacje mogą poradzić sobie z wykładniczą prędkością zmian, szybkością przepływu informacji obnażającą firmy przed konkurencją, wreszcie oczekiwaniami coraz bardziej świadomego i silnego odbiorcy ich produktu.

Obserwowane zmiany nie są przejawem jakiejś „amerykańskiej mody” lecz wynikają z głębokich przeobrażeń, jakim podlegał i podlega sam kapitalizm. Są wynikiem tendencji o szerszym znaczeniu, mającej podłoże kulturowe i będącej w ścisłym związku z przemianami w innych dziedzinach. Wystarczy spojrzeć na to, jak zmieniło się rozumienie zarządzania od „wojskowych” zaleceń z XIX w. – sformułowanych przez Fredericka Winslowa Taylora, poprzez Austriaka Josepha Schumpetera, jednego z najwybitniejszych ekonomistów XX stulecia, który uznał innowacyjność za część codziennej rutyny kapitalizmu i zalecał jej wspieranie poprzez zarządzanie, do innych ekonomistów, którzy opisują przedsiębiorstwo i zarządzanie nim jako coraz bardziej „ludzkie”.

Konieczność ciągłego znajdywania kreatywnych rozwiązań przez firmy dążące do sukcesu jest trzecim elementem charakterystyki rynku. Obok operacyjnej wydajności imperatywem staje się elastyczna adaptacja i konkurencyjna innowacyjność. Gary Hamel twierdzi, że wyprzedzenie innych w tych warunkach wymaga nie tylko sprawności intelektualnej i gotowości do złamania dotychczasowych zasad uznanych za nienaruszalne przez menedżerów, lecz także umiejętności takiego inspirowania pracowników, aby chcieli realizować innowacyjne procesy, dając z siebie wszystko każdego dnia swojej pracy.

Poprzez zarządzanie oparte na pasji i zaangażowaniu pracowników wybiły się takie firmy, jak Whole Foods, L.Gore, Google. Pojawiło się stwierdzenie, że kończy się era informacji, a rozpoczyna era klienta – tu przykładem może być strategia firmy Apple, która poprzez ukierunkowanie na maksymalnie zaangażowany pozytywny kontakt pracownika z klientem w sklepie stała się absolutnym liderem w sprzedaży na jednostkę powierzchni sklepu. Nie byłoby to możliwe bez wcześniejszego emocjonalnego zaangażowania pracowników w realizację priorytetów firmy.

Być może niektórzy powiedzą, że to nic nowego. Że przecież całe zarządzanie zasobami ludzkimi jest ukierunkowane właśnie na doskonalenie codziennego zaangażowania pracowników. A jednak dokonanie skoku z działania w trybie ulepszania stanu status quo do przeobrażenia w stale innowacyjną plastyczność procesów biznesowych wymaga wsparcia całej organizacji w niespotykanym dotąd stopniu. Wymaga postawienia pracowników w centrum i zaprojektowania procesów wokół ich talentów, kreatywności i woli działania w imię sukcesu firmy. To prawdziwa rewolucja, to skok w nieznane. To zupełnie nowe wyzwanie dla pracowników działów HR.

Nie wszystkie firmy zdecydują się na rewolucję. Większe szanse mają organizacje mniej związane proceduralnymi dogmatami lub takie, które są gotowe je porzucić. Dualizm dużych korporacji polega na dobrze rozwiniętej świadomości potrzebnej zmiany i jednoczesnej trudności w odejściu od dotychczasowej zarządczej biurokracji, hierarchii i strukturalnych podziałów. Wiara w to, że pewne zasady są w firmie nienaruszalne, może hamować sukces. Menedżerowie ulegają własnym przekonaniom i mogą budować na nich złudne poczucie bezpieczeństwa, które po części wynika także z sukcesów odniesionych w przeszłości. Wystarczy jednak przyjrzeć się zjawiskom, które optymiści nazywają kryzysem, czekając na jego przeminięcie. Praktycy HR mogą w tym momencie wspierać proces zmian, zadając pytania, organizując warsztatowe sesje. Z samej sytuacji rynkowej wynika unikatowa szansa na budowanie więzi między menedżerami, zespołami i działami HR.

Wyznacznikiem jakości potrzebnych zmian jest sieć, jej własna charakterystyka – otwarcie, merytoryczność, elastyczność i współpraca. O sile jej wpływu stanowi swoboda wymiany informacji i wolność wyboru. Te trendy będą się nasilać, nie znikną. W rynkowej konkurencji już nie chodzi tylko o to, żeby dostosować swoje produkty do sieci i w niej zaistnieć. Teraz sukces zależy od tego, czy wasza firma może być taka jak sieć.

W takim procesie zmian wiedza praktyków zarządzania zasobami ludzkimi jest nieoceniona. Mogą przede wszystkim pokazywać zmiany dotykające pracowników, ilustrować korzyści czerpane z odpowiadania na potrzeby zespołów poddawanych coraz większym presjom. Wreszcie – mogą być coachami wspierającymi postrzeganie i samoświadomość w procesach ciągłej zmiany. Posiadają narzędzia systemowe, które dostarczą menedżerom rozwiązań skracających czas reakcji.

Wartościami, które tworzą zmianę, są pasja, kreatywność, inicjatywa i intelekt. Posłuszeństwo i rzetelność mogą ją wspierać, ale jej nie wywołają. Niestety, doskonałość zarządzania w dzisiejszych czasach w większości przypadków opiera się właśnie na nich.

Według Gary’ego Hamela, wyzwaniem prawdziwie rewolucyjnym jest dokonanie przeobrażeń procesów biznesowych w tych kierunkach bez utraty operacyjnej sprawności i bez utraty pracowników, więcej – z pozyskaniem ich współwłaścicielstwa w działaniach. Przedefiniowaniu ulega opis roli menedżerów – o sukcesie stanowi przecież umiejętność inspirowania i pokora w oddaniu odpowiedzialności za dokonanie zmiany w ręce pracowników. Staną się oni elektronami łączącymi jądra innowacyjnych, budujących przewagę strategiczną zespołów.

Menedżerowie porywający się na takie zmiany stracą zaufanie do dotychczasowych dogmatów. To samo wyzwanie stanie przed komórkami HR, które chcą przyjąć aktywną rolę w budowaniu odpowiedzi na wyzwania rynku.

Wiele z codziennych funkcji działów HR trafi bezpośrednio do zespołów liniowych – praktycy HR mają szanse podzielenia się swoimi doświadczeniami w większym niż dotąd stopniu. Szybkość zmian rynkowych wymaga dostosowania szybkości reagowania w zarządzaniu personelem – nie ma czasu na pośredników.

Zmiana funkcji działów HR jest już powoli widoczna na polskim rynku – coraz większą wartość zyskuje wsparcie menedżerów w codziennych procesach zarządczych. Coraz więcej mówi się o potrzebie budowania wspólnego frontu, wspólnego języka pomiędzy praktykami HR a menedżerami liniowymi. Inicjatorami są tu często specjaliści HR szukający bardziej efektywnego trybu działania w kontekście biznesowym. Z drugiej strony rozwój działań coachingowych i mentoringowych zarówno w odniesieniu do indywidualnych menedżerów, jak i całych zespołów, świadczy o rosnącej potrzebie przekraczania granic przekonań, uelastyczniania perspektyw, rozwoju myślenia systemowego, lateralnego, po stronie biznesu.

Co konkretnie się wydarzy, zależy zapewne od pomysłu danej firmy na przedefiniowanie zarządzania i własnego kształtu. Sukces pracowników działów HR w tym procesie wyniknie z gotowości zejścia z utartych ścieżek i dokonania tego samego w odniesieniu do własnej roli, co będzie dotyczyło również całej firmy. Inicjatywa jest po stronie funkcji HR.

Katarzyna Tyszko
certyfikowany trener

2012-05-01 09:34 Opublikował: Benefit
Tematy pokrewne (tagi): hr-owiec, tyszko,

Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.