Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Rozwój » Biznes » Negocjacje

Gry, w które nikt nie chce grać

Gry, w które nikt nie chce grać
foto. istockphoto
Tak więc z wyraźnym westchnieniem – coś, co ostatnio doprowadziłam do perfekcji – wystarczającym, żeby Miranda mogła usłyszeć, ale nawet w przybliżeniu nie tak głośnym, by mogła mnie za nie upomnieć, raz jeszcze włożyłam płaszcz i zmusiłam nogi, żeby ruszyły w stronę wind. Lauren Weisberger, Diabeł ubiera się u Prady, Albatros 2006

Zawsze, gdy zamiast odmówić przełożonemu pracy w weekend, przychodzisz w sobotę do firmy i cały dzień spędzasz na Facebooku – grasz.

Gdy spodziewając się pochwały za projekt, któremu poświęciłeś każdą minutę w ostatnim miesiącu, słyszysz jedynie: „Widzę, że w końcu zabrałeś się na poważnie do pracy” – najpewniej jesteś zapraszany do interpersonalnej gry.

Jeśli twój kolega notorycznie zapomina o umówionym spotkaniu, zarzekając się, że dzieje się tak jedynie z powodu jego przepracowania – najpewniej gra.

Gdy podczas burzy mózgów każdy twój pomysł usprawnienia problematycznej usługi kwitowany jest szybkim: „Tak, ale...” – uważaj, wszedłeś w sam środek gry.

Jeśli uszy ci puchną od wysłuchiwania ciągłych narzekań swojej koleżanki z biurka obok na jej niskie zarobki, niedocenienie w pracy i niekompetencję jej przełożonego – najprawdopodobniej jesteś prowokowany do tego, by wejść do gry.

Rozpoznajesz siebie w którejś z powyższych sytuacji? Jeśli nie, i tak mam dla ciebie, czytelniku, złe wieści. Ten artykuł dotyczy również ciebie, opisuje on bowiem rzeczywistość każdego z nas. Tam bowiem, gdzie pojawiają się ludzie, tam zawsze ukatywniają się gry. Są one nieuniknionym elementem życia społecznego. Gramy wszyscy, niezależnie od stanowiska, statusu, doświadczenia zawodowego czy zawodowej branży. Rzadko jednak, tkwiąc nawet po uszy w grze, zdajemy sobie z tego sprawę. Dlatego tak ważna jest wiedza na temat gier: zarówno ta teoretyczna – czym są gry, jak i wiedza bardziej osobista – jakie gry najczęściej inicjuję, a w jakie daję się wmanewrować innym pracownikom.

Gra interpersonalna1 to częsty sposób zaspokajania naszych codziennych psychologicznych potrzeb (m.in. potrzeby docenienia, zauważenia, potrzeby sensu). Zaczynamy grać, gdy inne metody – bazujące na szczerym i autentycznym kontakcie z drugim człowiekiem – zawiodły lub gdy postrzegamy je jako mniej korzystne od gier. O gry wyjątkowo łatwo w środowisku, w którym nie możemy sobie pozwolić na szczere wyrażenie swoich opinii. Tam, gdzie kultura organizacyjna firmy „zabrania” mówienia o zmęczeniu, przeciążeniu, nadmiernym stresie – tam najpewniej pojawią się gry. Gry dominują też w środowisku zbiurokratyzowanym, tam gdzie trudno dostrzec efekty swojej pracy, gdzie za bardzo skupiamy się na wynikach, a zbyt mało na jakości interpersonalnych relacji. Gry pojawiają się jednak też w środowiskach zawodowych jak najbardziej „zdrowych” – są one wtedy źródłem stymulacji, „rozrywki”. Typowym przykładem gry są przecież plotki. To one dostarczają osobom je generującym silnych psychologicznych bodźców, których na próżno szukają w wykonywaniu zawodowych obowiązków.

W grę łatwo wejść, trudniej nam jednak się w niej zatrzymać. Co zatem utrudnia nam rozpoznanie gry? Gra interpersonalna toczy się na dwóch poziomach – jawnym i ukrytym. Aby zrozumieć dwoistość gier, przeprowadź, czytelniku, następujący eksperyment myślowy. Wyobraź sobie, że prosisz swojego współpracownika o pomoc przy podsumowaniu wyników otrzymanych w Excelu. Kolega patrzy na ciebie nieobecnym wzrokiem, następnie dość niechętnie zbliża się do twojego biurka. Po drodze potyka się o kabel od swojego laptopa i uderza boleśnie w kostkę. Wściekły wykrzykuje: „Wszystko przez ciebie i przez ten głupi raport!”. W pierwszej chwili oniemiejesz, potem jednak myślisz, że zdenerwowanie kolegi wynika tylko z bolesnej kontuzji. Nic bardziej mylnego! Rozegrała się właśnie między wami gra „Patrz, co przez ciebie zrobiłem”. Gra, w której kolega może bez skrępowania wyrazić swoją frustrację wobec ciebie, odgrywając się za swoje przepracowanie i poczucie niedocenienia. W efekcie tej krótkiej interakcji zasiane zostaje w tobie poczucie winy wobec kolegi. Następnym razem, gdy to on poprosi cię o pomoc, zgodzisz się bez wahania. I gra toczyć się będzie dalej swoim zwykłym torem (tym razem jednak „zadbasz” o to, byś to ty mógł wyładować na nim swoją frustrację).

W powyżej opisanym scenariuszu mamy do czynienia (na poziomie ukrytym oczywiście) z rolą Ofiary (kontuzjowanym kolegą) i Prześladowcy (osoba, która prosi o pomoc w przygotowaniu raportu). Na takim podziale ról bazuje większość gier interpersonalnych. Wtłoczeni jesteśmy w role, które zaczynają nas z czasem uwierać i z których nie możemy się wyzwolić. Co ciekawe – równie często dochodzi do zamiany ról – ten, kto niedawno ogrywał rolę Ofiary, może przy następnej okazji zostać „wmanewrowany” w rolę Prześladowcy. Dopełnieniem takiego układu gry jest rola Ratownika, odgrywana przez osobę, która nieproszona stara się załagodzić sytuację między ofiarą a prześladowcą.

Czy powyższy opis brzmi znajomo? Opisany w niej schemat interakcji to tzw. trójkąt dramatyczny. Wierzchołki trójkąta wyznaczają uzupełniające się i wzajemnie warunkujące role – Ofiary, Prześladowcy i Ratownika. Zachowanie ofiary wynika z jej strachu i bezsilności. Prześladowca chce wywołać w ofierze uczucie podległości i bezbronności. Ratownik zaś chce czuć się potrzebny i ważny – dlatego też wtrąca się nieproszony w konflikt między Ofiarą a Prześladowcą. Najważniejszą cechą interakcji zachodzących w trójkącie dramatycznym jest to, że role, w które wchodzimy, są wymienne. Ten, kto odgrywa rolę Prześladowcy, najpewniej odnajdzie siebie za moment w roli Ofiary. Ratownik zaś prawdopodobnie znajdzie się w pozycji prześladującego. Rotację ról najlepiej zobrazuje przykład.

Czy zdarzyło ci się kiedykolwiek przejąć utyskiwaniami koleżanki (np. na jej niską pensję) na tyle, by interweniować w jej sprawie u przełożonego? Pamiętasz, jaka była reakcja koleżanki i szefa na twoją „pomoc”? Szef najpewniej uznał zachowanie koleżanki za nieprofesjonalne, a ty straciłeś jej zaufanie. Z roli Ratownika wszedłeś zatem płynnie w rolę prześladującego, szef zaś, będący u zarania gry Prześladowcą, najpewniej okazał się u jej finału Ratownikiem (próbując nakłonić ciebie i koleżankę do zgody). Kto wie, czy ta gra nie rozgrywa się nadal w twoim życiu i czy ciągle nie odczuwasz jej konsekwencji…

Jeśli jednak koncept gry jest dla ciebie niejasny, być może przybliży ci go sekwencja zachowań występująca w każdej z interpersonalnych gier. Opiszę ją na przykładzie popularnej gry „Tak, ale...”.

1. Gra zaczyna się najczęściej od niewinnego zaproszenia do gry, tzw. przynęty – [przełożony:] „Cieszę się, że jesteś. Potrzebuję fachowej porady odnośnie do nowej lokalizacji naszego biura”.

2. Aby gra została podjęta przez drugą stronę, musi trafić na słaby punkt ofiary, czyli haczyk, np. chęć bycia docenionym u niepewnego swoich kompetencji pracownika, połechtana pozornym zaufaniem przełożonego do fachowej wiedzy podwładnego.

3. Gdy ofiara reaguje na przynętę, gra rozkręca się na całego. Odpowiedź na zaczepkę jest zatem nieświadomą zgodą na wejście w grę. Podwładny zaczyna z pełnym przekonaniem wymieniać najlepsze – według niego – lokalizacje dla nowej siedziby firmy.

4. Inicjator gry tylko na to czeka! Teraz bowiem nadchodzi czas na nagłe odwrócenie sytuacji, tzw. switch, punkt kulminacyjny gry. Przełożony na każdą z propozycji podwładnego reaguje znudzonym „tak, ale nie wziąłeś pod uwagę dojazdu”, „tak, ale ta dzielnica ma złą prasę”, „tak, ale prezes nie znosi szarych biurowców”. I tak bez końca. Nie ma propozycji podwładnego, na którą szef nie znalazłby co najmniej jednego „ale”.

5. Zachowanie przełożonego wywołuje u podwładnego narastającą konsternację. Otrzymuje on tzw. zapłatę, czyli negatywną korzyść z gry. Inicjatorowi gry udaje się wywołać w jej uczestniku poczucie bezużyteczności, niekompetencji, nieadekwatności. I o to chodziło! Na poziomie jawnym gra była niewinną dyskusją, na poziomie ukrytym mamy do czynienia z interpersonalnym kung fu, w którym podwładny przegrywa na całej linii. Szef wychodzi z niej z podbudowanym ego (to też było jego nieświadomym celem w tej grze), podwładny – wręcz przeciwnie – utwierdza się w przekonaniu, że się do tej pracy nie nadaje.

Kolejną bardzo popularną grą jest gra „I tu cię mam!”. Osoba inicjująca tę grę ma dzięki niej możliwość wyładowania gniewu na swoim współpracowniku. Gniew ten ma najczęściej źródło w odległych początkach ich wzajemnych relacji, nigdy jednak nie został w asertywny sposób omówiony. Emocja ta narasta więc i narasta, by finalnie znaleźć swoje ujście w tej, jakże częstej w miejscu pracy, grze. Zaczyna się, jak zwykle, niewinnie – współpracownik prosi cię, byś spojrzał jeszcze raz na zarys projektu, który macie jutro zaprezentować podczas spotkania działu. Wkładasz w zadanie całe swoje serce, siedzisz nad raportem do późnego wieczora, konsultujesz proponowane rozwiązania z zaprzyjaźnionym konsultantem, wygładzasz dokument pod względem graficznym. Rano na skrzynce kolegi ląduje dzieło niemalże doskonałe. Kolega otwiera dokument, pobieżnie przebiega po nim wzrokiem, po czym kwituje głośno: „Przecinki, stary, przecinki! Kto cię polskiego uczył?! Godzinę będę siedział i uzupełniał interpunkcję. Tak to jest poprosić cię o pomoc…”. Brzmi znajomo? Kolega czekał długo, by wziąć odwet za sytuację, o której pewnie już nie pamiętasz. Jego reakcja wprawia cię w konsternację i prowokuje do kontynuowania gry. Tym razem jednak takiej, w której to ty będziesz wygranym.

Gry są nieuniknioną częścią naszego życia. To jednak nie oznacza, że powinniśmy przejść nad nimi do porządku dziennego. Środowisko pracy zdominowane przez gry to środowisko nieefektywne. Energia pracowników marnowana jest bowiem na wewnętrzne potyczki, prawdziwy cel pracy znajduje się na drugim miejscu. Dodatkowo uczestniczenie w grach nie pozwala nam na budowanie konstruktywnych relacji, hamuje nas w rozwoju społecznych kompetencji. Powinniśmy dołożyć starań, by – zarówno z perspektywy pracownika, przełożonego, jak i działu HR – nie dopuścić do wytworzenia w firmie „kultury gry” w miejsce „kultury pracy”.

Sabina Sadecka
psycholog pracy, trener, ekspert ds. HR

1 Za twórcę pojęcia gier interpersonalnych uważa się Erica Berne’a – twórcę koncepcji analizy transakcyjnej, o której pewnie nie raz jeszcze będę pisać na łamach „Benefitu”. (Tym, którzy chcieliby zajrzeć do źródeł bibliograficznych koncepcji gier, polecam jego fantastyczną książkę W co grają ludzie. Psychologia stosunków międzyludzkich, która ukazała się nakładem PWN w 2004 r.).

2013-02-27 10:46 Opublikował: Benefit
Tematy pokrewne (tagi): sadecka,

Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.