Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Rozwój » Biznes

O partnerstwie HR-u z biznesem

O partnerstwie HR-u z biznesem
foto: Magda Starowieyska
Z Jackiem Santorskim rozmawia Jacek Babiel

Coraz częściej mówi się o tym, że HR powinien być partnerem biznesu. Nie do końca biznes to rozumie i chyba nie do końca tego chce.
HR powinien być partnerem biznesu, choć niestety rzadko spotykamy HR-owców predysponowanych do tego, by być partnerami biznesu.

Dlaczego tak jest?
Ścieżka, którą ludzie dochodzą do HR-u, rzadko kiedy uwzględnia te zakresy doświadczeń, które są kluczowe, żeby z jednej strony rozumieć, czuć misję i rzemiosło wspierania managementu i zarządzania relacjami, a z drugiej strony żeby były to osoby, które dysponują tzw. business thinking, które w praktyce rozumieją i czują „sens biznesowy” każdego kroku, jaki podejmuje się w organizacji. Do niedawna sloganem HR-owców było powiedzenie, „ludzie to najbardziej wartościowe zasoby firmy”. A potem ci sami HR-owcy pomagali zarządowi w delikatnie mówiąc „kadrowych restrukturyzacjach”. Dziś HR-owiec/partner biznesowy powie inaczej: „Właściwi ludzie na właściwych miejscach na tym etapie rozwoju firmy, to kluczowa jej wartość”. Współczesny HR-manager musi być liderem, który twórczo równoważy tak zwaną „people orientation” z „business orientation”. Organizacja biznesowa oprócz wyniku dla akcjonariuszy generuje dobra w postaci produktów i usług, które służą społeczeństwu. Ani misją, ani „produktem” firmy nie jest natomiast sama praca czy zajmowanie się ludźmi z powodów społecznych, w odróżnieniu np. od uniwersytetów ludowych, w których uczyłem w latach 80. w Szwecji i RFN. Żeby unikać hipokryzji, musimy mówić wprost, że rozwój ludzi nie jest celem samym w sobie organizacji biznesowej, tylko środkiem do osiągnięcia celu biznesowego, a przy okazji społecznego. Zadaniem prywatnej firmy jest „dawać pracę” żeby realizować wyniki, firmy muszą być świadome takiej misji, ale nie są zobowiązane do tworzenia miejsc pracy, jako wartości samej w sobie.

A państwo?
Państwo powinno dbać o dobrą politykę zatrudnienia, wspierając biznes. Manager HR, jeżeli nie odnajduje równowagi pomiędzy tymi dwoma wymiarami, to albo służy tylko ludziom, a nie służby biznesowi, albo służy tylko biznesowi, a nie służy ludziom.

To na czym polega podstawowy błąd, który jest popełniany w mówieniu o partnerstwie HR-u z biznesem? Potrzebna jest edukacja HR-owców?
Edukacja to zaledwie cząstka tego, kim człowiek jest i kim się staje. Całe życie decyduje o tym, kim będziemy. Można było mieć świetne wykształcenie, które otwierało drogę do kariery na Wall Street i być w terminologii Stave’a Jobsa „dupkiem w garniturze”, który uczestniczył bezmyślnie w spekulacjach bankowych. A można być człowiekiem,  który nie był ani na jednym szkoleniu, i jednocześnie być prezesem wielkiej organizacji, bardzo skutecznie działającej. Znam takie osoby, nie mówiłbym więc o edukacji, lecz o drodze, jaką się dochodzi do tej pozycji, stanowiska, roli. Moim zdaniem taka droga powinna uwzględniać doświadczenie wyniesione z własnej działalności gospodarczej. Jak mawiał Mariusz Łukasiewicz, któremu asystowałem przez 5 lat „ucząc się biznesu” chodzi o to, żeby – metaforycznie – „podpisywać czeki własną krwią, a faktury własnym potem”, żeby wiedzieć, że prowadzenie firmy to nie tyle zarządzanie budżetem do wydania, który skądś jest, ile raczej zarządzanie firmą to wypracowywanie budżetu i jego nadwyżek na wartościowe inwestycje, niezależnie od tego, czy zajmujemy się informatyką, finansami, czy HR-em. Bez tego rodzaju przeżycia, podmiotowego, osobistego, poprzez nawet dobre symulacje podczas edukacji, jest się bardziej administratorem budżetu HR-u niż przedsiębiorcą HR-u. Dlatego najlepszymi HR-owcami są ci ludzie, którzy wyszli z korporacyjnych ról, podjęli własną działalność przedsiębiorczą i wracają do firm lub sprawują funkcję jako intermenedżerowie. Oni są tymi, którzy czują biznes, bo sami są lub byli przedsiębiorcami.

Spotyka się pan z zarządami, prezesami. Czy oni mają świadomość, że działy HR powinny być partnerami?
Znam wielu prezesów i przedsiębiorców, którzy uważają, że ich menedżerowie i liderzy powinni mieć taki „HR-ow ABS w nodze”. A ekspert HR w Polsce, którego bardzo cenię, pani profesor Kożusznik pisała już ponad 10 lat temu, że dobry HR to HR uwewnętrzniony w organizacji. Podobnie dzieje się z komunikacją. Dziś już wiadomo, że najlepszy dział komunikacji nie zastąpi komunikatu pochodzącego od lidera, który jest autorytetem dla człowieka. Gdyby ktoś mnie zapytał: „Dobrze, jakie koszty w związku z tym trzeba ciąć w kryzysie” – to na pewno odrzekłbym, że nie równo wszystkie koszty – ja bym racjonalizował koszty nadmiarowo rozbudowanych działów HR-u i komunikacji wewnętrznej. Sam fakt, że tak pomyślano firmę, że jest tak rozbudowany dział HR-u czy komunikacji wewnętrznej, świadczy o błędzie strukturalnym. Zdarza się to najczęściej w międzynarodowych korporacjach. Działy HR-u i komunikacji wewnętrznej powinny być mikropracowniami wybitnych specjalistów zewnętrznych i wewnętrznych, którzy pomagają liderom, menedżerom oraz średniemu managementowi realizować te funkcje, które wymieniłem wcześniej. W przypadku komunikacji, informacji, perswazji i ukazywania sensu biznesowego i społecznego tak właśnie się robi. W przypadku HR-u jest możliwe coachingowe zarządzanie, mentoringowe podejście i to współczesny lider powinien być menedżerem i przywódcą, lecz również w tym sensie mistrzem komunikacji i HR-owcem. Jestem przekonany, że obecny kryzys, który dotknął świat, weryfikuje i sprawdza utopione koszty, w które się brnie. Kryzys jest jak busola: kwestionuje działania, które nie mają sensu biznesowego, a sens biznesowy to jest zwrot z każdej godziny, każdego specjalisty.

Rozbudowane działy HR nie mają sensu biznesowego?
Moim zdaniem nie. Mogą być jednym z czynników „niezrównoważonego wzrostu”.

Mówi pan o tym, żeby ciąć budżet na działy HR i komunikacji.
Nie „ciąć” budżet, tylko optymalnie zarządzać. Zamiast siedmiu osób, które administrują i pełnią różne pozorne funkcje, które przychodzą z centrali z Nowego Jorku, Szwajcarii czy Londynu i przepisują kompetencje na wartości, wartości na zachowania, zachowania na prezentacje, żeby po prostu bardzo roztropnie powiedzieć, że to jest budżet, na którego podstawie tworzy się tak jakby wewnętrzny butik, który wdraża w firmie elementy prostej autonomii i proste zasady. To zwykle wystarcza.

Tylko jak połączyć to, o czym pan mówi, z partnerstwem?
Partnerstwo to nie jest coś, co można zadekretować. Partnerstwo oparte jest na szacunku. Szacunku personalnym, że mam do czynienia z osobowością i szacunku profesjonalnym, że widzę, że jest ktoś, kto rozumie to, co robię, jako biznesmen.

Można więc odnieść wrażenie, że w Polsce HR nie jest partnerem biznesu…
Na ten moment HR, podobnie jak coaching, w niektórych środowiskach coraz gorzej się kojarzy. Kojarzy się z fasadowymi, szablonowymi działaniami, podobnie jak powierzchowny coaching, który staje się w naszym świecie coraz częściej „edukacyjną wydmuszką”.

Dlatego, że wszyscy chcą być coachami?
Na przykład. Dla dobra sprawy, ludzi, którzy są w firmach i chcą się rozwijać, dla dobra specjalistów, którzy wiedzą, jak pomagać menedżerom w rozwoju tych funkcji, ogłosiłbym „śmierć HR-u”, lecz nie na poziomie marki, lecz na poziomie „claimu”, samej nazwy. Określiłbym dziś funkcję HR jako wsparcie w rekrutacji właściwych ludzi, angażującym przywództwie lub jako wewnętrzne i zewnętrzne zasoby wsparcia w zarządzaniu relacjami, jako wsparcie dla liderów i menedżerów w zarządzaniu sobą i relacjami, w integrowaniu sensu biznesowego, sensu ludzkiego i społecznego, w tym co robią firmy. Stave Jobs oprócz tego, że umiał odrywać się od zastanych rozwiązań, wymyślać nowe technologie, badania, fokusy, przenikał również na wskroś wszelkiego rodzaju nadużycia korporacji amerykańskich. Przeszło do historii jego prostackie powiedzenie skierowane do pewnej kobiety: „Jest pani taka głupia, jak wszystkie HR-ówki”. Kobieta wstała i powiedziała, że sobie nie życzy, żeby tak posługiwał się tym stereotypem, nie jest on trafny wobec niej, bo jej nie zna. Jobsowi spodobała się postawa kobiety. Towarzyszyła mu przez 17 lat, stała się jego partnerem dzięki temu, że wykazała się odwagą i zdolnością do konfrontacji. Pośrednio ten przykład potwierdza, że nawet jeśli jest to krzywdzący stereotyp, to jednak był on zakodowany w świadomości Jobsa, HR zatem jest złą nazwą dla tego, czym się zajmujemy. Zejdźmy z drogi stereotypom, zmieniając nazwę.

Jak pan myśli, gdyby ktoś w Polsce powiedział o ludziach z HR-u tak, jak uczynił to Stave Jobs, jakie byłyby tego skutki?
Żyjemy w czasach, kiedy biznes wymaga sztuki konfrontacji. Konfrontacji nie człowieka z człowiekiem, tylko konfrontacji ze stereotypami, brutalnymi faktami, z tym, że człowiek dzisiaj musi się uczyć, oduczyć i uczyć na nowo. A więc forma wypowiedzi Jobsa byłaby nie do przyjęcia, lecz nad zawartością stereotypu musimy się „pochylić”.

Branża zarządzania zasobami ludzkimi powinna się przebranżowić?
Moim zdaniem branża HR wymaga głębokiego autoaudytu i zarządzenia sobą. Lecz jeszcze raz mówię, to są moje poglądy, jako obserwatora pewnych procesów. Tak jak dzisiaj rozmawiam z panem, równie „brutalnie” na co dzień rozmawiam z prezesami, właścicielami firm, którzy – jak sami mówią – „właśnie za to mi płacą”. Przepraszam, że w naszej rozmowie używam tylu kolokwializmów, ale to właśnie one decydują o tym, czy czytający mnie teraz np. przedsiębiorca uzna, że jestem wiarygodnym partnerem, czy tylko jednym z psychologów, którzy większość wypowiedzi w mediach zaczynają od konstrukcji „myślę sobie, że…”.

Pan potrafi im to powiedzieć, a inni nie?
Mam za sobą doświadczenie z jednej strony bardzo głębokiej pracy z ludźmi, z drugiej strony od kilkunastu lat jestem przedsiębiorcą. Mówiąc znów kolokwialnie – „Kumam bazę”. (Zapraszam do lektury mojego eseju „Kumasz bazę?” w dwumiesięczniku Coaching)

To może HR nie jest partnerem biznesu, gdyż nie potrafi czasami, tak jak pan, mówić twardo o sprawach najważniejszych?
Żeby twardo mówić, trzeba mieć podstawę do takiego mówienia. Wracamy do tego, co powiedziałem wcześniej. Moim zdaniem jest to bardzo trudne, chociaż znam osoby, które przeszły historię stricte HR-ową lub przeszły do HR-u, rezygnując z bycia menedżerem w innych obszarach i stały się partnerami dla właścicieli firm i zarządów, pomimo, że nie uprawiały własnej działalności gospodarczej. Tyle, że najpierw „poczuły biznes”, a potem dzięki swoim zainteresowaniom, naturalnym talentom, inteligencji społecznej, emocjonalnej przeszły do obszaru zarządzania zasobami ludzkimi.

Czy można nauczyć się mobilizować innych ludzi? Co pan mówi prezesom, kiedy pytają pana, czy istnieje jakaś złota recepta na sprawne zarządzanie?
HR-owiec, lub konsultant/partner, może odpowiedzieć na pytanie pytaniem – „A co pan dotąd zrobił, panie prezesie, żeby mobilizować swoich ludzi?”. Zazwyczaj ci, którzy umieją mobilizować pracowników, nie pytają o złote recepty. Pytają, czy ewentualnie nie przesadzają z takim czy innym sposobem działania. Żeby mobilizować, trzeba być wewnętrznie spójnym, mieć bezpośredni kontakt z ludźmi, dostrzegać ich, angażować, na ile jest to możliwe, do uczestnictwa w podejmowaniu decyzji biznesowych, lub przynajmniej do tego jak będziemy je realizować. A potem z poziomu przywódczego przechodzić na poziom menedżerski, wspierać ludzi, tak aby mieli jasne i bardzo proste kryteria, dzięki którym będą wiedzieć, że robią właściwe rzeczy we właściwym czasie. Pasję w realizacji strategii zabija bowiem nadmierna złożoność. To teza prof. Obłoja wyrażona w jego najnowszej książce „Pasja i dyscyplina strategii”.

Procedury?
Procedury, które służą ludziom. Procedury są potrzebne – nie chciałbym, żeby bez procedur ktoś mnie operował lub wiózł samolotem. Chodzi tylko o to, żeby procedury służyły zespołowi chirurgów, który mnie operuje, a nie chirurdzy procedurom.

 
Pasja, dyscyplina to hasła, które często pojawiają się w rozmowach o motywowaniu. Zastanawiam się, dlaczego w Polsce w czasie kryzysu, gdzie rynek pracy jest bardzo trudny, ci, którzy zarządzają ludźmi, mają problemy z motywowaniem ich.

Nie wiem, skąd to uogólnienie. Znam dziesiątki firm, w których ludzie są zmotywowani, jeśli tylko znają cele i wartości swojej firmy. Tam ludzie wiedzą, po co jest firma, co się robi w organizacji, jakie są zmiany i po co się je wprowadza.

Dowiadują się o tym właśnie od zarządu, prezesów i top managementu, a nie z prasy czy intranetu. Jeśli top management jest w kontakcie z ludźmi, nawet jeśli rozmawiają o brutalnych faktach i jeśli pokazuje, że zarządza sobą, swoją pasją i relacjami, wówczas to działa. Do niedawna dyscyplinę utrzymywano poprzez mocny nacisk i tzw. forsujące zarządzanie i można było „wycisnąć” z ludzi w ten sposób o 20-30 procent więcej. Dziś to się zmienia, gdy celem biznesu nie jest tylko walka na rynku za pomocą ilości i ceny. Trzeba konkurować w dziedzinie innowacyjności, relacji, elastyczności strategicznej. Pasję i dyscyplinę potrzebną do pracy twórczej, jakości, relacji, superwizji, nie wywoła się przez presję. To wymaga nowych kompetencji menedżerskich.

Czyli zrezygnować ze stresu?
Nie zrezygnować ze stresu, tylko „nie przeginać”. Równoważyć nacisk, wymagania, egzekwowanie ze wspieraniem, inspirowaniem, chociażby przez pozyskiwanie wewnętrznych konsultacji.

A według pana stres pomaga w zarządzaniu?

Musielibyśmy zdefiniować stres. Człowiek do mobilizacji w pracy potrzebuje więcej adrenaliny oraz energii niż do wykonywania czynności domowych, poza sytuacjami kryzysowymi. Organizacje wymagają podniesienia poprzeczki stresu, pod jednym warunkiem, że nie prowadzi to do sytuacji zwanej „distress”. Do Polski nie dotarło pojęcie distress. W Polsce robi się kwestionariusze, z których później wynika, że 80 proc. Pracowników jest zestresowanych. Kwestionariusze te zawierają podstawowe błędy metodologiczne: pyta się ludzi o stres, a nie pyta o distress. Nagle się okazuje, że wymagający przełożony mnie stresuje tylko dlatego, że wymaga…

Co się według pana zmieni, kiedy ekonomiści, specjaliści od audytu powiedzą, że kryzysu już nie ma?
Kryzysu nie ma, zmienił się paradygmat.

Kryzys to mit?
Teraz już nikt nie będzie taki głupi, żeby dać się wciągnąć w bańki spekulacyjne, jak to się udawało z Amber Gold w Polsce czy kredytami hipotetycznymi na Wall Street. Bańka spekulacyjna nie może być kluczem do całego zjawiska rynkowego, musi wrócić do statusu ekscesu rynku. Myślę, że – tak jak opisywali to nobliści Robert J. Shiller i George A. Akerlof w książce „Zwierzęce instynkty” – czas nieracjonalnej obfitości się kończy i w tym sensie trzeba będzie, przez dekadę bądź dwie, pilnować kosztów ze świadomością, że ci, którzy w relacjach z ludźmi realizują z pasją nowe strategie, oparte na prawdzie i szacunku, jednocześnie redukują koszty i mają szansę na osiągnięcie sukcesu, przez realizację biznesowych celów i jednocześnie zrównoważonych wzrostów.

Dziękuję za rozmowę.

2013-03-29 12:22 Opublikował: Benefit

Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.