Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Rozwój » Szkolenia

Kapitalizm demokratyczny i zespoły gniazdowe

Kapitalizm demokratyczny i zespoły gniazdowe
foto. istockphoto.com
Brazylijczyk Ricardo Semler (rocznik 1959) w wieku 21 lat przejął po swoim ojcu korporację SEMCO SA. Mając większościowe udziały, wprowadził w firmie daleko idące zmiany.

Rozpoczął od 40-procentowej redukcji personelu zarządczego i menedżerskiego, a dalsze zmiany były jeszcze bardziej rewolucyjne i szokujące. Ricardo starł się ze swoim ojcem Antonio Semlerem, który konsekwentnie wspierał tradycyjny, autokratyczny styl zarządzania. Trzeba uświadomić sobie, że rzecz działa się w Brazylii, z konserwatywnym, patriarchalnym podejściem do biznesu, w którym liczy się przede wszystkim głos najstarszego patrona, mężczyzny, seniora rodu – co jest naturalną normą, charakterystyczną dla tej kultury. Młody Semler jednak od początku pracy na stanowisku prezesa wspierał zdecentralizowany, partycypacyjny styl menedżerski, w którym najważniejszy stał się głos załogi. Semler junior zakładał, że nie kto inny, jak specjaliści, którzy na co dzień projektują, produkują, promują i sprzedają wyroby przeznaczone dla przemysłu okrętowego, najlepiej znają problemy i wyzwania zarówno w branży, jak i samej firmy. Pod koniec XX w. SEMCO produkowało głównie wentylatory i systemy chłodnicze. Ricardo sprzyjał dywersyfikacji, lokując nowe inwestycje z dala od przemysłu stoczniowego, czemu również sprzeciwiał się jego ojciec, uznając, że w biznesie należy trzymać się branży, w której odniosło się początkowy sukces.

Jednak nieoczekiwanie model zarządzania młodego Semlera zaczął przynosić pozytywne skutki. Na World Economic Forum został uznany za jednego ze 100 najbardziej obiecujących menedżerów nowego stulecia. Zostawał wielokrotnie latynoskim i amerykańskim biznesmenem roku. Jego książka Maverick stała się najlepiej sprzedawaną pozycją non-fiction w historii Brazylii. Ów tytuł trochę nietrafnie, gdyż właśnie stereotypowo, przetłumaczono w wydaniu polskim jako Na przekór stereotypom. Tymczasem maverick to indywidualista, człowiek nieszablonowy, opierający się na wewnętrznej sile, wybierający własną drogę rozwoju. Jego kolejna książka Seven day weekend z 2003 r. również okazała się światowy bestsellerem. Co takiego odkrywa Semler, czego nie znali i nie stosowali teoretycy i praktycy kapitalizmu, zwłaszcza spod szyldu Miltona Friedmana? Koncepcje tego noblisty w dziedzinie ekonomii nie tylko stały się obowiązującym w obu Amerykach i na świecie modelem kapitalizmu, stały się również najsilniej promowanym modelem gospodarczym przez kolejne rządy USA.

Podejście Semlera zapoczątkowane dwie dekady temu to była rewolucja, której echa szeroko rozeszły się po świecie, choć, jak początkowo zapowiadano, nie stała się przyczynkiem do globalnego rozwoju nowego kapitalizmu, pozostając niestety raczej czymś w rodzaju kapitalistycznej utopii, i to wcale nie z powodu swej nieskuteczności lub też braku wyników. Kolejne kryzysy gospodarcze z początku dekady i obecny wręcz potwierdziły skuteczność metody zaproponowanej przez Semlera. Na czym polega owa metoda demokratycznego kapitalizmu?

Pierwszy, w zasadzie najbardziej oczywisty, to udział załogi w zyskach firmy i całkowita jawność decyzji finansowych, od podpisywania umów, przez wypłaty dywidendy, aż po decyzje zakupowe dotyczące kontrahentów. Kiedy firma potrzebowała nowej inwestycji, wszyscy członkowie załogi mieli głos nie tylko dotyczący funduszy na jej podjęcie, momentu jej dokonania, ale również w kwestii decyzji o lokalizacji oraz wyboru wykonawcy. Jak to było możliwe w kraju nie mniej rozdyskutowanym i indywidualistycznym jak Polska? Semler i młodzi inżynierowie, którymi się otoczył, uznali, że czas na dyskusję, nawet jeśli będzie bardzo długa, a debaty burzliwe, nie jest czasem straconym, a wynegocjowane ustalenia przez wszystkich członków załogi są najbardziej respektowane, gdyż wszyscy stają się odpowiedzialni za dotrzymanie umów. Im mniej kontroli, tym lepiej. Jak jednak zapewnić wysoką jakość i konkurencyjność? Rozwiązaniem okazały się zespoły gniazdowe. Nie linia produkcyjna, nie system silosowych działów, nie skomplikowana macierzowość, systemy, które zdaniem Semlera słabo kooperują, nieudolnie wymieniają się informacjami, ale gniazdo.

Członkowie działów mają tendencję do traktowania informacji jak władzy, ale zespół, który odpowiada za wszelkie procesy, dostrzega bezpośredni interes w szybkiej wymianie i kooperacji. Jak zbudowane jest gniazdo? Projektanci, inżynierowi odpowiedzialni za produkcję, robotnicy i ich maszyny oraz urządzenia, a nawet magazynierzy i handlowcy pracują razem. Nie tylko w wirtualnym zespole, ale w fizycznej hali, dosłownie w gnieździe. Również stanowiska pracy ustawione są jak gniazdo w okręgu. Wówczas zarówno ci, którzy sprzedają, jak i ci, którzy projektują, mogą natychmiast rozwiązywać wszelkie problemy, zadawać pytania i szybko uzyskiwać najbardziej kompetentne odpowiedzi. Mało tego, mogą wspólnie ustalać strategie konkretnego rozwiązania, usuwać awarie i kreować nowe pomysły z uwzględnieniem różnorodnych aspektów. Semler napisze później, że uznał za bezsensowne ustalenie procedur np. określających, jaki standard hotelu ma wynająć jego szef marketingu jadący na negocjacje, jeśli jest to menedżer, któremu firma powierzyła wynegocjowanie kontraktu wartego kilka milionów dolarów. Byłbym śmieszny – stwierdzi Semler – domagając się, żeby człowiek, który finalizuje umowy na tak gigantyczne sumy pieniędzy, musiał trzymać się jakiegoś rodzaju ograniczeń w kwestii podróży lub kategorii restauracji. Menedżer ma uzasadnić swoje wydatki załodze lub gniazdu, dla którego negocjował kontrakt. SEMCO odnotował, począwszy od objęcia rządów przez Semlera syna, 40-procentową  stopę wzrostu, a w kwotach bezwzględnych, począwszy od 2003 r., były to dochody 212 mln dolarów w porównaniu do 1982 r., gdy były to 4 mln, i 1993 r. – 35 mln.

W latach kryzysu załoga decydowała demokratycznie o redukcjach kosztów, o zmniejszeniu płac, o wszelkich nawet najmniejszych wydatkach kosztowych. Ograniczono o 40 proc. Zarobki managementu i jednocześnie udział w zysku załogi podniesiono do 39 proc.! Jednak dzięki szokującej dla naszych postaw korporacyjnych demokratyzacji wzmocniono postawę odpowiedzialności załogi. Uzyskano ponad 65 proc. redukcji zapasów, trzykrotnie zmniejszono czas dostawy produktów, a także wyeliminowano usterki produktów poniżej 1 proc. Współczesne SEMCO to firmy zajmujące się produkcją maszyn mieszających i systemów chłodniczych, firmy zarządzające wielkim obiektami, jak lotniska i szpitale, firmy deweloperskie i zarządzające wielkimi biurowcami, filmy konsultingowe w obszarze ochrony środowiska, zarządzania zasobami ludzkimi, w zakresie technologii i usług internetowych, a także firma inwentaryzacyjna. Działalność samego Semlera to także wykłady dla studentów ekonomii i zarządzania na całym świecie, jak również prowadzenie fundacji, która jest właścicielem szkół uczących dzieci podejścia coachingowego, inwestowania i odpowiedzialnego zarządzania w modelu kapitalizmu demokratycznego. Dlaczego jednak metoda Semlera wciąż nie zyskuje powszechnej aprobaty na świecie, a zwłaszcza w demokratycznej Europie?

Jako nowości i eksperymenty odnotowujemy w Europie takie działania, jak inicjatywę Premium Cola, której liderem jest Uwe Lübbermann. Historia tej marki rozpoczęła się w 2001 r., a dynamicznie rozwinęła trzy lata później. Mały kolektyw pasjonatów szybko uzyskał wzrost firmy do średniej wielkości przedsiębiorstwa. Model pracy przy produkcji coli, jaką chcieli pić miłośnicy tego napoju, polega na osobistym zaangażowaniu. To podejście jest jeszcze rewolucyjne niż w przypadku SEMCO. Oczywiście wszelkie procesy mają charakter gniazdowy gniazdowy. Nie ma kasy, nie ma wynagrodzenia, nie ma również stanowisk menedżerskich. Członkowie spółki ustalają demokratycznie procent udziału w zysku oraz wybierają, jaką ilość czasu w ciągu tygodnia lub miesiąca mają zamiar pracować w firmie. Udział w zyskach jest obliczany i wypłacany po jego osiągnięciu i zaksięgowaniu płatności, a nie zaliczkowo. Podgląd do konta firmowego mają wszyscy członkowie zespołu Premium. Dla niektórych pracowników Premium Cola to rodzaj hobby, obok ich podstawowej pracy lub nauki, niektórzy pracują również na cały etat. Wszystkie kwestie są ustalane wspólnie na walnych zebraniach załogi. Premium propaguje również nowe podejście do marketingu i reklamy. Ich zdaniem klasyczna reklama to wywieranie presji na konsumenta, odbieranie mu prawa do świadomego wyboru produktu. Zamiast tego etykiety zawierają tylko szczegółowe informacje o produkcie, a od wewnętrznej strony drukowane są zdjęcia artystyczne będące często dziełami samych pracowników. Celem Premium Cola jest działanie etycznie w gospodarce, promowanie nowego modelu kapitalizmu zamiast ekspansji i rozszerzania sprzedaży za wszelką cenę.

Co więcej, Premium Cola jest sprzedawana tylko w wybranych punktach, których filozofia jest podobna do podejścia promowanego przez tę markę. Składowe ceny tego napoju są znane wszystkim zainteresowanym: od sprzedawców po dystrybutorów i klientów. Głos tych ostatnich jest zresztą również częścią tego biznesu i wspólnej debaty. Na przykład 1 eurocent od każdej sprzedanej butelki jest oddawany przez firmę agencjom ochrony środowiska jako rekompensata za zanieczyszczenie spowodowane transportem napoju. W ostatniej dekadzie w Niemczech 16 firm zaczęło realizować model wypracowany przez Premium Cola.

Jakie wnioski dla nas, Polaków, płyną z tych osiągnięć? Często tzw. wspieranie zaangażowania załogi, misyjność firmy to tylko pusty frazes. Ograniczenie demokratyzacji w biznesie, począwszy od właścicieli firmy, poprzez zarządy, aż po menedżerów liniowych, wynika z potrzeby kontroli i nieufności wobec pracowników. W naszym kraju wciąż pokutuje anachroniczny model kształcenia, w którym uczeń, student, a potem młody pracownik ma osiągać odpowiedni poziom wiedzy, zaliczać testy, udzielać jedynie słusznych odpowiedzi na wcześniej przygotowane pytania. Niestety taki model edukacji i zarządzania infantylizuje kadry. Oznacza to, że pracownicy przyjmują psychologiczne postawy dzieci oczekujących od swych bossów (psychologicznych rodziców) wszelkich odpowiedzi, rozwiązań i najbardziej szczegółowych decyzji. Czują, że ich wpływ na własną materię pracy jest minimalny lub znacznie ograniczony. To zmniejsza ich zaangażowanie i poczucie odpowiedzialności. Ugruntowuje zgubny dla firm podział na my i oni. Daje poczucie tymczasowości i umacnia traktowanie informacji jako zasobu dającego władzę, a zatem lepszą pozycję negocjacyjną wewnątrz firmy.

Organizacja staje się obszarem walki, koterii, plotek – dominuje nieformalny przekaz i walka o władzę. Im więcej zakazanych obszarów i tajemnic generowanych przez management, tym bardziej sama załoga, nieufna wobec właścicieli i menedżerów, tworzy system relacji i komunikacji nieformalnej niejako w opozycji do menedżerów, traktowanych jako obcy i wrogi pracownikom pierwiastek. Zamiast poczucia wspólnej drogi (czyli misji) mamy wewnętrzną walkę psychologiczną i relacyjne napięcie wyrażone z jednej strony w presji, kontroli i nieufności menedżerów, co skutkuje postawą manipulacyjną szefów, z drugiej zaś po stronie personelu rodzi się plotka, nieformalny obieg zależności i podział na przeciwników i wrogów. Mobbing to tylko jeden z możliwych skutków takiej sytuacji, oprócz oczywiście spadku wydajności i jakości. Istota ukryta jest w procesie, którego znaczenie praktyczne odkryli Semler i Lübbermann. Z niewolnika nie ma dobrego pracownika, komunikacja rozczłonkowana rodzi trudności, brak demokracji rodzi opór i podziały, silosowość organizacji utrudnia porozumienie i przepływ zasobów oraz informacji, podziały hierarchiczne wywołują rywalizację i presję władzy, matrycowość zamiast porządkować, rodzi zamieszanie i rozmywa  odpowiedzialność. Wyrzućmy to wszystko, powiedzą obaj innowatorzy, zadbajmy o coachingowe podejście, w którym bierzemy odpowiedzialność za siebie i swoją materię pracy oraz za wspólne dobro, niech wszystkie informacje będą jawne, a gniazdo produkcyjne stanie się kooperującą drużyną, na czele której stoi wybieralny kapitan rozliczany ze swojej skuteczności. W czasie rozwoju metody gniazdowej zaczęły powstawać zespoły fraktalne, jeszcze bardziej fascynujące i skuteczne, ale to już materiał na kolejny artykuł.

Maciej Bennewicz
dyrektor programowy Norman Benett Academy

2013-08-02 13:31 Opublikował: Benefit
Tematy pokrewne (tagi): bennewicz,

Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.