Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Rozwój » Biznes

Decyzje HR w czasie kryzysu

Zgodnie z raportem firmy IBISWorld, na kryzysie skorzysta około 5 proc. firm, a wśród nich wyróżniają się szczególnie rozwijające się branże, które funkcjonują dzięki zastosowaniu technologicznych innowacji i mniejszych kosztów.

Po ostatnich latach każdy z pracowników działów HR ma już większe lub mniejsze „doświadczenia kryzysowe” w zakresie optymalizacji, restrukturyzacji, zwolnień grupowych, outplacementu, wstrzymania rekrutacji, cięcia budżetów itp. To już potrafimy robić.

Pojawia się pytanie – jaka powinna być rola HR-u w czasach zawirowań?

Na początku należy spojrzeć na strategię firmy, która została przyjęta na okres tzw. spowolnienia gospodarczego w firmie, która odczuwa je negatywnie. W strategicznym zarządzaniu organizacją można zastosować trzy kluczowe scenariusze w podejściu do zarządzania:

1. Utrzymanie bieżącej pozycji rynkowej – czyli obrona aktualnej pozycji rynkowej, a wraz ze zmniejszającym się udziałem rynkowym i spadającymi przychodami – restrukturyzacja zatrudnienia w dążeniu do obniżenia kosztów.

2. Optymalizacja struktur – czyli wykorzystanie „kryzysu” jako pretekstu do „przewietrzenia” organizacyjnych struktur firmy i wyeliminowania pewnych stałych, trudnych do eliminacji w inny sposób, pozycji kosztowych.

3. Ekspansja – czyli spojrzenie na epokę spowolnienia jak na czas szczególnych szans i możliwości, a w konsekwencji rozwój organizacji i wzmacnianie swojej pozycji rynkowej poprzez eliminację słabnącej konkurencji, przejmowanie nieudolnych organizacji itp.

Bez względu na wybór strategii przez zarząd w czasach spowolnienia gospodarczego trzeba podjąć decyzję, jaką przyjąć politykę w stosunku do zasobów ludzkich. Bez względu na to, którą strategię wybierze zarząd, aby przyniosła ona spodziewane efekty, nieodzowne będzie również przyjęcie właściwego podejścia do zasobów ludzkich.


Warto więc zadać sobie pytanie: Jakich ludzi potrzebujemy w naszej organizacji, aby firma była gotowa nie tylko przetrwać, ale także podjąć ekspansję? Kto jest osobą kluczową dla powodzenia przyjętej strategii?

Należy spojrzeć na zasoby ludzkie jak na zasoby „dwóch prędkości”. Pierwsza „prędkość” to zasoby realizujące zadania w ramach aktualnie istniejącego biznesu, zazwyczaj w sytuacji ograniczania kosztów zatrudnienia. To właśnie ta grupa jest w pierwszej kolejności restrukturyzowana, a jednocześnie łatwo jest ją zastąpić i pozyskać z rynku. Warto zawczasu się zastanowić, które grupy stanowiskowe do niej należą. Przydatne może się okazać zdefiniowanie grup, które mogą być sukcesywnie ograniczane. Pozostawienie tej decyzji „na później” może skutkować brakiem czasu na przemyślenia, a efekty pochopnie podjętych decyzji mogą się okazać katastrofalne. Dla sukcesu strategii istotne jest nie tylko to, kogo zwolnimy, lecz i to, w jakiej kolejności będzie to się odbywało.

Druga „prędkość” to zasoby, które są niezbędne do utrzymania podstawowej działalności organizacji. Te będą optymalizowane na ostatnim etapie. Niemniej to właśnie ten zespół będzie stanowił o sile naszej ewentualnej ekspansji. Do tej grupy zaliczymy pracowników, którzy mają najwyższą kreatywność, widzą nowe możliwości, mają naturalną umiejętność adaptacji. To takie osoby, które przejmują inicjatywę, biorą odpowiedzialność, podejmują decyzje. Do tej grupy zaliczymy tych, którzy charakteryzują się poczuciem  odpowiedzialności za organizację i podchodzą do niej tak, jakby była ich własną firmą.


Warto przemyśleć


Czy jesteśmy gotowi na spowolnienie gospodarcze? Kogo zatrudniamy w naszej firmie? Czy mamy dobrych, czy najlepszych? Cytując Jima Collinsa (Good to Great), przypominamy, że dobre, przeciętne, akceptowalne jest wrogiem najlepszego. Warto więc zadać z  wyprzedzeniem pytanie: Kto jest najlepszy?

Zatem – jak często zgadzamy się na możliwą do zaakceptowania przeciętność, zamiast budować grupę zasobów, która będzie kapitałem na tzw. trudniejsze czasy?

Zdefiniowanie grupy kluczowych dla firmy pracowników powinno być pierwszym krokiem w strategicznym podejściu do zarządzania zasobami ludzkimi. Zasady ich wyboru zależą od wybranej strategii i założeń wypracowanych wraz z zarządem dla obszaru HR. W zakresie wyboru konkretnych osób mamy wiele możliwości – od prostego wyboru opartego na dotychczasowych wynikach pracy do skomplikowanych metod oceny. Jednak  najważniejszym elementem jest uzgodnienie z zarządem linii postępowania wspierającej priorytety biznesowe.

Zarządzanie wybranymi zasobami od chwili wyboru uwzględnia ich strategiczną biznesową rolę. Pod tym kątem należy dobierać rozwojowe narzędzia i metody działania. Dwie istniejące możliwości, tj. rozwój wewnątrz organizacji i rozwój zewnętrzny, zostaną zastosowane w strukturze najbardziej odpowiadającej potrzebom biznesu z  uwzględnieniem znanego potencjału poszczególnych pracowników.

Rozwój wewnątrz organizacji dla naszego „dream team” wydaje się dobrym rozwiązaniem. Poprzez pracę w innych działach oraz udział w istotnych projektach wewnętrznych poznają lepiej organizację i zatrudnionych w niej ludzi, posiądą priorytetową wiedzę i umiejętności.

Ten tryb rozwoju dobrze uzupełniany jest pracą z wewnętrznym mentorem przy  jednoczesnym samorozwoju poprzez sugerowane lektury.

Takie elementy rozwoju zewnętrznego, jak szkolenia i programy, coaching czy uczestnictwo w wybranych konferencjach, stają się źródłem specjalistycznej wiedzy, wybieranym  w  szczególnych przypadkach. Pozwalają również na kontakt z rynkiem i konkurencją oraz poznawanie trendów  nadchodzących zmian, co jest niezwykle ważne w trudnych  czasach.

Czy możemy sobie pozwolić na takie inwestowanie w ludzi w epoce spowolnienia gospodarczego, które wymusza wprowadzanie oszczędności czyniły ich współodpowiedzialnymi za wybierane rozwiązania. Dzięki tym zasobom zbudowały swoją przewagę konkurencyjną i wyrosły na światowej klasy korporacje technologiczne. Na co zdecyduje się organizacja? Warto podjąć na ten temat otwarty dialog, wybierając to, co budzi przekonanie zarówno w zakresie skuteczności merytorycznej, jak i prostoty rozwiązania. Warto zaangażować w poszukiwanie tych rozwiązań pracowników, aby stali się ich orędownikami.w wielu firmach? Czy zasadne jest godzenie oszczędzania z inwestycjami? Może to wydawać się wątpliwe. Tutaj warto przytoczyć historię kryzysu lat 80., który dotknął branżę IT. Po latach okazało się, że najlepiej poradziły sobie te firmy, które w czasach  kryzysu inwestowały w swoich ludzi i ludzi i czyniły ich współodpowiedzialnymi za wybierane rozwiązania. Dzięki tym zasobom zbudowały swoją przewagę konkurencyjną i wyrosły na światowej klasy korporacje technologiczne. 


Na co zdecyduje się organizacja? Warto podjąć na ten temat otwarty dialog, wybierając to, co budzi przekonanie zarówno w zakresie skuteczności merytorycznej, jak i prostoty rozwiązania. Warto zaangażować w poszukiwanie tych rozwiązań  pracowników, aby stali się ich orędownikami.


Katarzyna Tyszko
właściciel firmy GO4TOP



2012-04-16 09:00 Opublikował: Benefit
Tematy pokrewne (tagi): tyszko,

Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.