Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Rozwój » Biznes » Wartości

Wartość w chaosie

Wartość w chaosie
Wartość w chaosie / Fot. istockphoto.com
„Turbulencje stały się nową normalnością”. Według Philipa Kotlera i Johna A. Caslione’a doświadczany przez nas obecnie rollercoaster wydarzeń rynkowych już nie zmieni się na nic lepszego. Gwałtowne spadki i szybkie okresy wzrostu będą sprzyjać nielicznym i zagrażać większości przedsiębiorstw. O sukcesie zadecyduje umiejętność wykorzystania pojawiających się jak meteor szans oraz postępowanie odmienne od konkurencji. Ciekawe, że już na samym początku swojego opracowania obaj autorzy podkreślają, że jednym z wyróżników takiego postępowania może być to, że firma „nie obcięła kosztów rzeczy ważnych”. I tu widzimy powiązanie z istotną dla zarządzania w chaosie rynkowym nową funkcją zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL).

Pora zatem na działania związane z zarządzaniem personelem w ścisłym połączeniu z codziennymi zadaniami biznesowymi. To nie jest żadne nowe stwierdzenie. Pojawia się ono prawdopodobnie powszechnie wśród pracowników działów HR. Niemniej warto sobie zadać pytanie, w ilu przedsiębiorstwach rzeczywiście powstały narzędzia umożliwiające menedżerom liniowym realizację funkcji HR na co dzień? Takie, które są narzędziami biznesowymi z włączoną funkcją HR (np. motywacji, oceny, wsparcia rozwoju)?

Ilu z nich zdecydowało się na przeorganizowanie podległego obszaru tak, aby maksymalnie stymulować współpracę i innowacyjność? Takie rozwiązania znane są dobrze firmom z branży informatycznej, gdzie innowacyjność i zgoda na eksperymentowanie były zawsze kluczem nr 1 do sukcesu na rynku.

Renata Makuszewska, dyrektor personalny Grupy Polskapresse, zauważa, że znakiem zmian zachodzących w działach personalnych firm jest rosnąca liczba specjalistów i menedżerów HR aktywnie poszukujących pracy. W jej organizacji funkcja ZZL opiera się na umiejętnościach zarządzania menedżerów, dla których HR pełni funkcję doradczą i wspierającą. Podobny trend zauważalny jest w wielu innych firmach, przesuwających większość odpowiedzialności za skuteczne zarządzanie personelem i efektywne stosowanie rozwiązań ZZL na ręce kierowników, dyrektorów. Pracownicy działów HR, wykonując swoje funkcje, obecnie coraz częściej patrzą na swoją rolę poprzez pryzmat wskaźników biznesowych. Stąd wynika fakt, że zatrudnienie w działach HR jest „odchudzane”, a wiele funkcji ulega outsourcingowi.

Z kolei w firmie farmaceutycznej DOZ SA uznano przesunięcie odpowiedzialności zarządczej w dół organizacji (w tym także zarządzania personelem i stosowania narzędzi HR) za czynnik niezbędny do zwiększenia konkurencyjności firmy. Aleksandra Paczkowska, prezes zarządu DOZ SA, twierdzi, że większa decyzyjność zapewnia mniejszym jednostkom organizacyjnym możliwość szybszego reagowania na zmieniające się potrzeby pacjentów i otoczenia aptek, a to może się stać czynnikiem krytycznym dla realizacji potrzeb biznesowych i przetrwania apteki na rynku. Dział personalny w tej firmie jest minimalny, pełni funkcję doradczą i wspierającą w stosunku do sił sprzedaży, a funkcje HR przesuwane są w zakres odpowiedzialności kierowników liniowych, w tym kierowników aptek. W DOZ to dopiero początek zmian budujących konkurencyjność firmy, ale podejście agile uznaje taki sposób zarządzania za podstawę w utrzymaniu równowagi pomiędzy elastycznością a kontrolą biznesu.

Obecnie podejście agile w zarządzaniu toruje sobie coraz szerszą drogę także w przedsiębiorstwach z innych branż niż technologiczna i informatyczna. Nie bez przyczyny. Zarządzanie w erze turbulencji, opisane w książce „Chaos” Kotlera i Caslione’a, w znacznej mierze jest z nim spójne. Tradycyjne podejście polegające na egzekwowaniu poleceń przeżyło się wraz z poprzednim cyklem ewolucyjnym w zarządzaniu, kiedy Gary Hamel przedstawił koncepcję Management 2.0. W tamtym podejściu elastyczność, innowacyjność, szybkość działania były wyróżnikami liderów na rynku. W obecnym cyklu, nazywanym Management 3.0, cechy te stają się koniecznością warunkującą przetrwanie. Obok nich zyskuje na znaczeniu uważność, umiejętność oceny trendów w strategicznym spojrzeniu na pojawiające się turbulencje, partnerstwo w działaniu. Jest potrzebne na wszystkich poziomach organizacji, a także poza nią – w stosunku do partnerów, dostawców, dystrybutorów.

Wygląda na to, że zarządzający, który ma obecnie odnieść sukces, nie tylko musi umieć wykorzystać swoją intuicję, lecz również powinien rozumieć znaczenie wartości, jako drogowskazów w sytuacjach niedookreślonych, a także emocji, jako najbardziej pierwotnego i najszybszego nośnika informacji. W sytuacji ciągłych zmian, gdy nie ma czasu na wyjaśniające elaboraty, lider umiejętnie odziaływujący pozytywnymi emocjami jest bezcenny.

Nie trzeba wyjaśniać, jak znacząca staje się w takich działaniach rola pracowników działów HR. Z realizatorów cyklicznych projektów rekrutacyjnych, oceniających, rozwojowych stają się partnerami w tworzeniu planów spotkań biznesowych uwzględniających elementy motywacyjne i kreatywne, uczestniczą w tworzeniu narzędzi badających potrzeby klientów uczą, jak rozmawiać o nich z klientami. Pracownicy działów HR znają się na budowaniu zespołów opartych na wyłonionych przez ich członków wartościach. Umieją włączyć takie wartości w realizację codziennych działań. Sprawić, by ich nazwy nie wisiały tylko na ścianie w ładnych ramkach. Rozumieją, jakie znaczenie ma nastawienie do pracy i ile złego może w zespole sprzedażowym wyrządzić zarządzanie przez „dociskanie śruby”.

Od dawna mówi się o potrzebie podnoszenia wartości działań HR dla biznesu. Za mało jednak mówi się o rzeczywistym partnerstwie. Dużo teraz zależy od tego, czy zarządzający potrafią zadać pracownikom HR odpowiednie pytania, zaprosić ich do obserwacji własnych poczynań, sprecyzować swoje potrzeby, odsłaniając się nieco. Dużo zależy od tego, czy pracownicy działów HR zrezygnują ze swoich racji, etosu HR, mądrych teorii i będą jeszcze uważniej słuchać po to, żeby dać swój wkład w stworzenie prostych, łatwych, codziennych, a przez to używanych narzędzi biznesowych, nie HR-owych.

W momentach spadku, przy ograniczonych funduszach przeznaczanych na rozwój pracowników, bardzo ważną sprawą jest opracowanie systemu rozwoju na stanowisku pracy, systemu mentoringu i samokształcenia, systemu motywatorów nagradzających udział w takich programach oraz wsparcie menedżerów w ich wdrożeniu.

Wspólna praca nad wyłonieniem wartości nie tylko w firmie, ale także w zespole – bo każdy zespół ma swoje własne wartości, nawet jeśli nie są spisane – staje się okazją do „otworzenia” i „przewietrzenia” wszelkich konfliktów, narastających niedomówień i wszystkiego, co hamuje współpracę. I dopiero wtedy możliwe jest uruchomienie potencjału międzykomórkowego (mówię o komórkach organizacyjnych), opartego na wzajemnym szacunku i gotowości do dzielenia się zasobami.

Szybkie decyzje i wysokie tempo działania są kluczowymi elementami taktyki radzenia sobie z turbulencjami rynkowymi, obok „systemu wczesnego ostrzegania” o ich nadejściu. Umiejętność „zarządzania w chaosie” obejmie także zdolność unikania działań wynikających z nadmiernej pewności siebie lub zbyt dużego jej braku. Wśród powszechnych błędów autorzy „Chaosu” wymieniają:

1. Ostre cięcia kosztów „jak leci” zamiast ukierunkowanych działań – w tym cięcia kosztów utrzymania utalentowanych pracowników, ich rozwoju i motywacji. Cięcia kosztów szkoleń w czasach kryzysu. Zwalnianie utalentowanych osób lub osób z cennym doświadczeniem.

2. Zamykanie nowych projektów, w tym projektów badawczo-rozwojowych prowadzących do powstania nowych produktów.

3. Redukcja wydatków na marketing, promocję marki.

4. Działania (decyzje o alokacji środków) pozostające w sprzeczności z kulturą i polityką firmy.

5. Szybkie ruchy finansowe mające na celu poprawę płynności, lecz narażające interesariuszy.

6. Poświęcanie zbyt małej uwagi dostawcom i dystrybutorom.

7. Pozwalanie, aby struktura hierarchiczna przeszkadzała w swobodnej współpracy.

Decyzje zarządzającego mają ogromny wpływ na los firmy, gdy branża odżyje. Badania przeprowadzone przez „Business Week” potwierdzają tę listę, jednocześnie podkreślając znaczenie nastawienia na innowacyjność, na wzrost vs. Nastawienie na cięcie kosztów.

„Nie stać mnie na byle co”

Powszechną mądrością w czasach kryzysu jest poszukiwanie inwestycji wszechstronnych, trwałych, wartościowych – od których można oczekiwać znacznego zwrotu. Warto inwestować więc w tworzenie takich produktów. Czas spadku to idealny moment do przygotowania podstaw pod szybki start w momencie prosperity.

Ważna jest zatem rola wiedzy, talentu i zaangażowania obecnych w firmie pracowników w procesie wdrażania założeń „zarządzania w chaosie”. Właściwa realizacja funkcji HR ma niebagatelne znaczenie dla odnalezienia tych zasobów w „przestrzeniach międzykomórkowych” firmy, wydobycia ich i uruchomienia. Trudno tego dokonać w szybki, elastyczny i maksymalnie dostosowany do potrzeb biznesu sposób, operując z wydzielonej pozycji działu personalnego, za pomocą cyklicznie planowanych programów rozwojowych i narzędzi HR oddzielonych od codziennych działań zarządczych menedżerów liniowych.

Specjaliści HR są moderatorami procesów bardzo miękkich, często postrzeganych jako strata czasu, a jednak uruchamiających rzeczywistą dynamikę reagowania firmy na zmiany. Paradoksalnie obecna trudna rynkowa sytuacja jest dla nich okazją do rozwoju znaczenia i zakresu działania funkcji HR. Potrzebne jest do tego nie tylko przekonanie pracowników działu HR o swoim potencjale jako doradców, lecz także ich umiejętność mówienia językiem biznesu, dostrzegania wyzwań stojących przed biznesem i zaprezentowania ich z unikalnej perspektywy. Umiejętności pozwalające na sukces „zarządzania w chaosie” będą decydować o nim także w przypadku pracowników działów HR.

Katarzyna Tyszko
właściciel firmy GO4TOP, certyfikowany trener, Business Coach (ICC) i doradca w obszarze zarządzania personelem

Bibliografia

Kotler P., Caslione J.A., Chaos – zarządzani  i marketing w erze turbulencji, MT Biznes, Warszawa 2013.

2013-09-26 12:03 Opublikował: Benefit
Tematy pokrewne (tagi): tyszko, wartościści,



Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.