Mity na temat modelu Kirkpatricka

Czteropoziomowy model oceny efektywności szkolenia Donalda Kirkpatricka powstał grubo ponad pół wieku temu w Stanach Zjednoczonych. Przez dekady wciąż pozostawał fundamentem myślenia o szkoleniach pracowników w organizacjach, jako najbardziej popularna metoda oceny ich efektywności.

istockphoto

Zasadniczo jest to bardzo prosty model, który wprowadza myślenie o szkoleniu jako o czymś złożonym, etapowym, co może być oceniane w czasie, w perspektywie czterech różnych poziomów. Kolejne poziomy efektów w procesie szkoleniowym, według tego modelu, to:

– Reakcja uczestników na szkolenie.
– Przyrost kompetencji.
– Zmiana w zachowaniu pracowników.
– Poprawa rezultatów biznesowych.

Dlaczego model Kirkpatricka ma tak istotne znaczenie w zarządzaniu szkoleniami? Na ile da się go wykorzystać w codziennej praktyce szkoleniowej? Czy faktycznie dobrze rozumiemy jego przekaz? Poniżej przedstawione zostały główne mity, które narosły w środowisku szkoleniowców na temat oceny efektywności szkoleń i stosowania modelu Kirkpatricka. Większość z nich powoduje, że co roku w rynkowym Badaniu Benchmarków Efektywności Polityki Szkoleniowej, prowadzonym od siedmiu lat przez Polskie Stowarzyszenie Szkoleń i Rozwoju, widzimy najsłabsze indeksy właśnie w obszarze ewaluacji szkoleń. W dużym uproszczeniu, obraz statystyczno-badawczy naszych krajowych praktyk szkoleniowych jest taki, że: „Dużo szkolimy, bardzo się staramy, nikt tego nie kontroluje i ostatecznie nie mamy pojęcia, czy to coś daje”.

Model Kirkpatricka jest tylko teorią, niemającą praktycznego zastosowania w realnym świecie

Taka opinia najprawdopodobniej bierze się stąd, że większość profesjonalistów szkoleniowych albo nie wie, jak go wykorzystać, albo nawet nie próbuje się dowiedzieć. Dodatkowo decydenci, dla których działania szkoleniowe z reguły nie stanowią priorytetu zarządczego, często nie oczekują rozliczenia biznesowego szkolenia. Zdarza się, że dość szybko wyrabiają sobie pogląd, że szkolenia nie mają żadnego istotnego wpływu na wyniki biznesowe i są jedynie zwyczajową aktywnością działu HR, którą nie ma się co zbytnio przejmować.

Tymczasem model Kirkpatricka ma swoje pragmatyczne zastosowanie, i to nie tylko jako instrument ewaluacji. Okazuje się, że może być użyty do określania celów projektu szkoleniowego, gdzie ich strukturalizacja na czterech poziomach bardzo klarownie pokazuje, jak projekt szkoleniowy może realnie oddziaływać na rezultaty biznesowe. Zobaczenie całej ścieżki złożonej z poszczególnych celów rozłożonych w czasie, prowadzącej ostatecznie do wyników firmy, daje niepowtarzalną możliwość spojrzenia na szkolenie jako na faktyczną inwestycję biznesową. A w takiej perspektywie większość menedżerów zmienia swoje podejście do osobistego zaangażowania się.

Najważniejsze w szkoleniach są kompetencje i zadowolenie uczestników

W szkoleniach pracowniczych, finansowanych przez przedsiębiorstwa, najważniejsza jest zmiana zachowań i jej konsekwencje biznesowe. Zadowolenie i kompetencje są jedynie komponentem całego procesu dochodzenia do celu, czynnikiem pozwalającym odkryć sens szkoleń w organizacji, ale nie są celem samym w sobie.

Mit o tym, że szkolenia są jedynie narzędziem niezbędnym do kształtowania kompetencji i motywowania pracowników powoduje, że szkolenia nie mają szansy stać się procesem zmiany, pozostając jedynie aktywnością turystyczno-intelektualną. Czy do poprawy sposobu działania wystarczą człowiekowi motywacja, wiedza i umiejętności? Byłoby cudownie, gdyby wystarczały, ale niestety w większości przypadków potrzebujemy jeszcze sprzyjających warunków, wystarczających możliwości, skutecznego wsparcia, konsekwentnego monitorowania, troskliwego pilnowania i być może setki innych rzeczy. Jeśli szkolenia mają dawać realne korzyści przedsiębiorstwu i pracującym w nim ludziom, muszą być traktowane jak zmiana i tak zarządzane. Projektowo, procesowo i inwestycyjnie, czyli zawsze pod czujnym okiem kontroli i oceny.

Ewaluacja na wyższych poziomach Kirkpatricka jest trudniejsza

Znakomita większość organizacji, z którymi mam przyjemność pracować nad poprawą systemu szkoleniowego, przyznaje, że jedyną metodą oceny szkoleń jest wyłącznie ankieta poszkoleniowa, głównie nastawiona na ocenę zadowolenia uczestników z zajęć (potencjalnie pierwszy poziom Kirkpatricka). Na pytanie, dlaczego tak jest, dość często słyszę: „Bo ocenianie szkoleń na wyższych poziomach Kirkpatricka jest zbyt trudne, czasochłonne, nie wiemy, jak to zrobić, nigdy tego nie robiliśmy”. Z kolei na warsztatach dotyczących efektywności szkoleń, gdy uczestnicy mają porównać czasochłonność i stopień trudności różnych wymiarów oceny na konkretnych przykładach narzędzi, praktycznie wszyscy wskazują, że najłatwiejsza jest ewaluacja na najwyższym, czwartym poziomie Kirkpatricka. Jak to więc jest naprawdę i z czego wynika takie błędne mniemanie?

Prawdę najłatwiej ustalić jest wtedy, gdy się rzetelnie spróbuje coś zrobić od początku do końca i na własnym doświadczeniu formułuje osądy. Wtedy jest możliwość przekonania się, że najważniejsza i najłatwiejsza ocena to oszacowanie wpływu szkolenia na rezultaty biznesowe. W dodatku dane z tej oceny są na tyle ważne dla menedżerów, że pozostałe poziomy, a szczególnie ten wynikający z ankiet poszkoleniowych, stają się wręcz całkowicie nieistotne.

Pierwszy poziom w modelu kirkpatricka to satysfakcja uczestników

Podejście do szkoleń, jako do procesu zmiany zachowań pracowników, którym trzeba zarządzać, aby zakończył się sukcesem, zmienia nam zakres interpretacji modelu Kirkpatricka. Powoduje między innymi, że pierwszy poziom wyraźnie odnosi się do reakcji ludzi na czekającą ich zmianę, a nie do zadowolenia z atrakcyjności zajęć z trenerem. Wówczas w ankiecie poszkoleniowej, rutynowo rozdawanej pod koniec zajęć, tracą na znaczeniu pytania o „dynamikę zajęć”, „atrakcyjność przekazu trenera” czy „jakość materiałów szkoleniowych”. Okazuje się za to, że bardzo ważnymi punktami stają się takie pytania, jak:

– Czy widzisz realne możliwości zastosowania zdobytej wiedzy i umiejętności w swojej pracy?
– Czy widzisz osobiste korzyści z zastosowania zdobytych kompetencji w swojej pracy?
– Czy zdobyte lub rozwinięte przez ciebie nowe kompetencje są kluczowe dla poprawy efektywności twojej codziennej pracy?
– Czy twoje środowisko daje możliwość wykorzystania kompetencji zdobytych na tym szkoleniu?

W modelu Kirkpatricka pierwszy poziom oceny nie dotyczy zadowolenia czy satysfakcji z uczestnictwa w danych zajęciach. Ten poziom oceny odnosi się do reakcji emocjonalnej uczestników na czekającą ich zmianę, w świetle tego, co trener wyjaśnił i wsparł, pokazując wszelkie rozwiązania i narzędzia, pomagające ludziom w tej zmianie się odnaleźć. Ta ocena jest podstawą zmotywowania pracowników do wdrożenia rozwiązań wyniesionych z zajęć. Oczywiście profesjonalizm trenera i komfort uczenia się na zajęciach też mogą być oceniane, ale to już nie jest pierwszy poziom Kirkpatricka, tylko ocena jakości pracy trenera i firmy szkoleniowej.

Paweł Kopijer
prezes 2C Consulting Sp. z o.o.
pawel@2cconsulting.pl

Siła, którą daje rodzina, miłość, wsparcie, jest najważniejsza

Małgorzata Kożuchowska

Pobierz wydanie 05/2019

Zobacz również

Inteligencja emocjonalna

Kiedy w 1995 r. książka psychologa Daniela Golemana „Inteligencja emocjonalna” osiągnęła status bestsellera, świat oszalał na punkcie tego zagadnienia do tego stopnia, że sam autor musiał dementować nieprawdziwe informacje, wynikające z błędnej interpretacji jego badań1. Nie zmienia to jednak faktu, że umiejętność odczytywania i kontrolowania emocji do dziś stanowi ważną kwestię, szczególnie w kontekście efektywności kadry menedżerskiej.

Szkolenia online – czy zastąpią tradycyjne?

Czasy, kiedy jedną pracę w jednym zakładzie wykonywało się przez całe życie, znane są większości już tylko z opowiadań rodziców lub dziadków. Chyba nawet nie jesteśmy w stanie wyobrazić sobie sytuacji, kiedy zaraz po studiach albo szkole technicznej wybieramy miejsce pracy i spędzamy tam większość każdego dnia aż do emerytury.

Inteligencja emocjonalna – słaba strona polskich menedżerów

Polski menedżer nie wykorzystuje ogromnej części swojego potencjału. Jak pokazuje Raport o stanie inteligencji emocjonalnej w Polsce 2018, ponad połowa badanych ma inteligencję emocjonalną rozwiniętą na średnim lub niskim poziomie. Przekłada się to na gorsze wyniki, zwłaszcza w wymagających i stresujących pracach wykonywanych na stanowiskach kierowniczych.

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.