Trening w miejscu pracy

Szkolenia to jedna z najpopularniejszych form, jaką pracodawcy wykorzystują do budowania pozytywnego doświadczenia swoich podwładnych. Jak sprawić, aby były one nie tylko efektywnym narzędziem employer brandingu, lecz także przyczyniły się do realnego wzrostu kompetencji? Jak zachęcić pracowników do przełożenia teorii na praktykę i wykorzystywania nabytych doświadczeń i wiedzy w zawodowej codzienności?

istockphoto

Trening w miejscu pracy (Training on the Job, dalej skrót ToJ przyp. red.) – to poszkoleniowa forma rozwoju, przeznaczona przede wszystkim dla menedżerów – zarówno tych działających w obszarze handlowym, jak i menedżerów produkcji, osób pracujących stacjonarnie. Polega ona na prowadzonej przez konsultanta obserwacji pracownika podczas wybranych sytuacji zawodowych. W zależności od kompetencji wymagających rozwoju analiza może obejmować wiele różnych obszarów. Na podstawie spostrzeżeń konsultanta uczestnik ToJ otrzymuje feedback, następnie poddaje analizie konkretne zachowania (które z nich były prawidłowe, a które mogłyby być bardziej efektywne). Taka analiza służy ustaleniu dalszych działań rozwojowych, ukierunkowanych na kluczowe kompetencje pracownika, których poziom jest obecnie niezadowalający. Przedmiotem obserwacji mogą być wszelkiego rodzaju interakcje ze współpracownikami, podwładnymi, kontrahentami, klientami czy dostawcami, w tym m.in.:

– wizyty w oddziałach firmy,
– prowadzenie rozmów oceniających z pracownikami,
– prowadzenie spotkań indywidualnych i zespołowych,
– przekazywanie feedbacku, – przygotowywanie i wprowadzanie zmian.

Trening przynosi korzyści

Choć ta forma wymaga odpowiedniego nastawienia i otwartości wobec informacji zwrotnej, uczestnictwo w procesie Training on the Job daje menedżerowi wiele korzyści. Przede wszystkim menedżer otrzymuje feedback bezpośrednio po wykonaniu danej aktywności lub ich serii – np. po spotkaniu z pracownikami czy po całym dniu pracy. Taki schemat ułatwia przedyskutowanie konkretnych sytuacji „na gorąco” i omówienie ciągu przyczynowo-skutkowego co pozwala zrozumieć, jak wybrane zachowanie wpływa na drugą stronę (podwładnego, klienta, współpracownika). To tym istotniejsze, że rozmowa prowadzona tuż po obserwacji jest pozbawiona filtrów i przekonań, którym uczestnik zwykle się poddaje podczas przywoływania pewnych sytuacji w normalnej dyskusji. Co równie ważne, ToJ jest realizowany w praktyce zawodowej i obejmuje realne sytuacje. Po ustaleniu planu rozwoju menedżer wciela go w życie, wykonując codzienne obowiązki.

Z punktu widzenia pracownika cenne jest także to, że w procesie ToJ może uczestniczyć jego przełożony, wspierając go w rozwoju. Dość często bowiem niewykorzystywanie wiedzy zdobytej przez menedżera podczas szkoleń w codziennej praktyce jest spowodowane niskimi oczekiwaniami przełożonych lub brakiem zainteresowania wobec tego, czego ich podwładni mieli okazję się nauczyć. Bez aktywnego udziału szefów uczestnik pozostaje sam ze swoimi wątpliwościami i udanymi bądź nieudanymi próbami wprowadzenia w życie nowych umiejętności. Tymczasem dla efektywności Training on the Job duże znaczenie ma zaangażowanie zarówno podwładnych, jak i działu HR. W procesie planowania i realizacji mają oni istotną rolę do odegrania:

– mobilizują uczestnika do wyboru trudnych dla niego sytuacji (wtedy ToJ może przynieść największe korzyści), zapewniają go, a potem dotrzymują słowa, że ToJ nie posłuży do oceny jego kompetencji, ale do ich rozwijania,
– w trakcie treningu ToJ rozmawiają z pracownikiem o korzyściach, jakie daje mu uczestnictwo w nim – na co zwraca uwagę konsultant, w czym można pomóc uczestnikowi (pozwoli to nadać ToJ odpowiednie znaczenie w oczach pracownika),
– mobilizują uczestnika, aby wprowadzał w życie spostrzeżenia, rady konsultanta,
– omawiają z pracownikiem jego plan rozwoju po treningu ToJ, aby pomóc mu go wdrożyć i wesprzeć uczestnika poprzez okazywanie zainteresowania, obserwację czy omówienie postępów.

Shadowing – podpatrując najlepsze praktyki

Ciekawym rozwinięciem formy Training on the Job jest Shadowing – czyli obserwacja pracy menedżera podczas wykonywania obowiązków zawodowych, prowadzona przez drugiego menedżera. Ten zaś jest wspierany przez konsultanta. Shadowing sprzyja dzieleniu się dobrymi praktykami między osobami zajmującymi podobne stanowiska, a dzięki obecności konsultanta, udzielanemu przez niego feedbackowi i bieżącym wskazówkom obserwujący menedżer nie tylko identyfikuje wartościowe zachowania, lecz także jest w stanie zrozumieć, w jaki sposób wpływają one na efektywność własną oraz innych. Po przeanalizowaniu konkretnych sytuacji i zakończeniu procesu menedżer wybiera kilka zaobserwowanych praktyk, tworząc plan działania, umożliwiający wdrożenie ich w swojej codziennej pracy.

Niewątpliwie osadzenie treningu w realnym środowisku zawodowym menedżera zwiększa szanse na wzrost kompetencji i ukierunkowany rozwój zawodowy.

Maryla Korczyńska
konsultant zarządzający i trener PROFES, certyfikowany Coach ICC
korczynska@profes.com.pl

W social mediach rekrutujemy poprzez relacje

Rahim Blak

Pobierz wydanie 01/2019

Zobacz również

Czas na zmiany

Wraz z początkiem roku decydujemy się na poważne zmiany. Większość z nich przekładamy z tygodnia na tydzień, część realizujemy połowicznie. O wielu też zapominamy albo ich nie uwzględniamy. Do tych ostatnich bez wątpienia zaliczają się te dotyczące pracy, a to błąd, ponieważ spędzamy w niej prawie ⅓ życia. A może warto do listy dopisać „lepsze zarządzanie projektami”?

Epoka emocji

Żyjemy w epoce odznaczającej się bezprecedensowym stosunkiem do sfery emocji. Jego cechą wyróżniającą jest przede wszystkim afirmacja silnych afektów, a nawet poważnych zaburzeń emocjonalnych jako stanów pożądanych lub co najmniej nieuniknionych, bo trwale wpisanych w ludzką naturę. Ludzie zatem zapamiętale się zakochują, oddają pasjom, ponoszą ich kolejne fale entuzjazmu, unoszą się gniewem, złością, zdejmuje ich trwoga i przerażenie, paraliżuje niepokój – żyjemy emocjami, kiedy jedna ustępuje, pojawia się kolejna. Przyjmujemy ten stan rzeczy jako coś nieuchronnego, z czym jakoś trzeba się nauczyć żyć, bo inaczej zwyczajnie żyć nie sposób.

Błogosławiony brak informacji

Początkowo miałam zamiar zatytułować ten felieton „Cud niepamięci” – nie wiem, jak Państwo, ale ja mam coraz większy kłopot z przypomnieniem sobie wydarzeń ostatnich dwudziestu, dwudziestu pięciu lat. Wszystko w moim umyśle spowija mgła. Trudno mi o przypomnienie sobie kontekstu konkretnych zdarzeń, ponieważ coraz więcej spraw i coraz więcej osób rywalizuje o moją uwagę. Ludzie potrzebują ze mną porozmawiać, a informacje nieustannie napływają do mnie ze wszystkich kierunków.

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.