Zarządzanie oparte na relacjach ma sens

Z Izabelą Walczewską-Schneyder, członkiem zarządu Benefit Systems, rozmawiała Katarzyna Patalan

fot. mat.własne/ Izabela Walczewska-Schneyder

Z „Indeksu szklanego sufitu” (The Economist) wynika, że Polska jest piątym na świecie najbardziej przyjaznym krajem dla pracujących kobiet. Z różnych badań na ten temat wynika – szacunkowo – że ok. 40 proc. kobiet pracuje na kierowniczych stanowiskach. Jak oceniasz ten wynik?

Nie jestem zaskoczona. Mam własną teorię na ten temat. W czasach socjalizmu nie tylko w Polsce, lecz także w innych krajach bloku wschodniego kobiety pracowały, to było naturalne i tak zostało. Pamiętam, że w latach 90., kiedy pracowałam w różnych międzynarodowych firmach, często byłam zaskoczona tym, że podczas spotkań pracowników z różnych krajów Europy byłam jedyną kobietą.

U nas to było oczywiste, że kobieta pracuje, natomiast w Europie Zachodniej już niekoniecznie.

Pozwolę sobie tutaj przytoczyć prywatną anegdotę. Moja nieżyjąca już teściowa – mąż jest z pochodzenia Holendrem – zanim urodziła dzieci, pracowała w dziale księgowości, to były lata 50. Gdy wyszła za mąż, nie mogła już pracować zawodowo. Kobety zamężne „z automatu" były zwalniane. To było dla mnie szokujące, ale takie rzeczy działy się w Europie jeszcze w latach 50.

W poprzednim pytaniu padło stwierdzenie, że Polska jest krajem przyjaznym kobietom. Nie chciałabym rozmawiać o rozwiązaniach systemowych, a raczej zapytać o to, co twoja organizacja robi, by wesprzeć kobiety w środowisku pracy?

Myślę, że systemowo nadal jest jeszcze sporo do zrobienia. Z pewnością należy poprawić dostęp do przedszkoli i żłobków, bo nie ukrywajmy, że z tym nie jest najlepiej, a niewiele kobiet stać, by zatrudnić nianię i wrócić do pracy. Francja, Niemcy czy Holandia robią dużo więcej – i robiły – w tym kierunku, żeby kobietom umożliwiać stopniowy powrót do pracy. Mogą wrócić do firmy na kilka dni w tygodniu – czy na pół dnia – i spokojnie zostawić dziecko w żłobku czy przedszkolu, które jest dostępne cenowo.

Jeśli chodzi o naszą firmę, staramy się wspierać kobiety w pogodzeniu życia zawodowego z prywatnym. Mamy dopłaty do żłobków i przedszkoli, a także do niani. Zastanawialiśmy się nad uruchomieniem własnego przedszkola, ale po szczegółowej analizie potrzeb zdecydowaliśmy się na wspomniane już dopłaty. Wspieramy także rodziców w zakupie wyprawki szkolnej i organizujemy firmowe mikołajki, które gromadzą w naszej firmie całe rodziny.

Moim zdaniem przerwa związana z urodzeniem i opieką nad dzieckiem ma wpływ na przebieg i dynamikę rozwoju kariery kobiet, a to z kolei przekłada się na fakt, że jest ich wciąż niewiele na najwyższych stanowiskach. Zwłaszcza po kilku latach przerwy trudno jest wrócić na ten sam poziom i trzeba zaczynać od zera. Widzę tę zależność, patrząc na przebieg kariery swoich koleżanek i kolegów, którzy nie mieli takich przerw w pracy zawodowej. Ja także mam podobne doświadczenia. Dlatego zachęcam kobiety do tego, by pracowały na część etatu, by nie rezygnowały zupełnie z pracy, gdy zostaną mamami. Istnieje możliwość pracy na ¾ lub na ½ etatu. Sama korzystałam z takiej możliwości, gdy moje dzieci były małe. Trudno pogodzić opiekę nad małym dzieckiem i pracę zawodową w pełnym wymiarze godzin. Dlatego tak ważne jest, aby kobieta miała taką możliwość, by nie zamykała się w domu, bo potem powrót na rynek pracy jest jeszcze trudniejszy.

Co jeszcze wpływa na to, że kobiet na najwyższych stanowiskach wciąż jest niewiele? Z piątej edycji raportu Women in the Boardroom: A Global Perspective – Deloitte – wynika, że kobiety w zarządach globalnie zajmują 15 proc. miejsc, natomiast w Polsce to 6,3 proc.

Dane jasno pokazują, że to wciąż „klub panów”. Im dłużej na to patrzę, tym jestem mniej optymistyczna, niż byłam kiedyś. Wydaje mi się, że sytuacja nie zmieniła się specjalnie od lat 90., a przecież tyle się robi, by to zmienić. Co prawda kobiety są aktywne zawodowo, ale gdy przyjrzymy się wskaźnikom, zauważymy, że na kluczowych stanowiskach w firmach kobiety pozostają w mniejszości. Biznes jest urządzony przez panów i kobietom nadal jest trudno się w tym odnaleźć. Dlatego coraz częściej myślę, że parytety, które przez wiele osób są krytykowane, jednak mogłyby pomóc. Jeśli nie zrobimy czegoś bardziej radykalnego, sytuacja się nie zmieni, za dwadzieścia lat będzie tak samo, bo przez ostatnią dekadę niewiele się zmieniło.

Mam taką prywatną teorię, że w biznesie powinno być tak jak w naturze. Skoro natura urządziła świat tak, że jest 50 proc. żeńskiego pierwiastka i 50 proc. męskiego – i to się przez miliony lat sprawdzało – w biznesie ta równowaga również powinna być zachowana. Jeżeli są sami panowie, do głosu dochodzą: ego, wyścigi i rywalizacja, nie ma w tym wszystkim tonującego elementu. I odwrotnie, myślę, że kiedy są same kobiety, brakuje np. elementu rywalizacji. Najlepiej byłoby, gdyby istniała równowaga.

Ograniczenie powodowane przez stereotypy lub normy kulturowe to jedno, ale kobiety wciąż muszą uczyć się pewności siebie i budowania poczucia własnej wartości. Wciąż bardziej obawiają się niepowodzeń niż mężczyźni. Potwierdzają to badania przeprowadzane przez Global Entrepreneurship Monitor, gdzie w badaniu z 2016 r. wykazano, że 62 proc. kobiet, w stosunku do 55 proc. mężczyzn, odczuwa strach przed porażką.

Trochę się z tobą nie zgodzę. To, o czym mówisz, ten brak pewności siebie, wynika po prostu z bycia w mniejszości. Wszędzie gdzie kobieta jest jedną osobą na sto, będzie czuła się niepewnie. Żeby się odnaleźć w takim otoczeniu, trzeba zdobyć się na odwagę, zbudować olbrzymią pewność siebie. Myślę, że kobiety zdają sobie po prostu z tego sprawę, że mają do wyboru albo dostosowanie się do tej większości, do męskiego stylu zarządzania, albo pozostanie w tak zwanym kobiecym stylu zarządzania, ze świadomością, że w konsekwencji narażają się nawet na swego rodzaju niepoważne traktowanie, na ciągłą walkę i udowadnianie, że są odpowiednimi osobami na danym stanowisku.

Z własnego doświadczenia wiem, że często musimy być dwa razy lepsze, żeby móc piastować to samo stanowisko co mężczyzna. Dodatkowo kobiety, zdając sobie sprawę, że w świecie biznesu obowiązuje rywalizacyjny, wręcz agresywny styl zarządzania, często świadomie z niego rezygnują, bo płacą za to dużą, emocjonalną cenę. Muszą odgrywać rolę kogoś innego, często wręcz przesadzają, bo jedynym wyjściem jest bycie jeszcze bardziej twardą, ostrzejszą niż środowisko, w którym funkcjonują.

Fundacja Liderek Biznesu, razem z firmą Kantar Millward Brown, zbadała, jak postrzegane są kobiety, które zasiadają w zarządach. Ponad 1/4 respondentów twierdzi, że ich pracownicy wolą mieć w zarządzie mężczyznę jako przełożonego. Kobietę wybrało zaledwie 6 proc. badanych, przy czym żaden badany mężczyzna z kadry zarządzającej nie chce kobiety jako przełożonego. Czy płeć ma znaczenie w postrzeganiu wydajności liderów?

Wiele badań pokazuje, że kobiety też wolą mieć mężczyzn szefów. Myślę, że to wynika z doświadczeń, które mamy - mężczyźni stanowią większość, więc łatwiej nam ich wskazać. Tymczasem złe style zarządzania ujawniają zarówno mężczyźni, jak i kobiety – być może bardziej zapamiętuje się te, które zdradzają kobiety, bo jest ich mniej. Zły styl zarządzania u mężczyzn kompensują ci dobrzy szefowie, których się miało okazję spotkać. Kobiety mogłyby się bardziej wspierać. Jest nas mało, być może boimy się stereotypu, że jeśli będziemy to robić, środowisko będzie nas postrzegać jako osoby nieobiektywne. Mężczyźni dużo czasu poświęcają na tak zwany networking, chodzą na kolacje, spotkania biznesowe itd. Z moich obserwacji wynika, że kobiety robią to niechętnie, bo trudniej jest nam znaleźć formułę pozwalającą utrzymać nieformalne kontakty i relacje. Ja na przykład nie lubię chodzić na wieczorne spotkania biznesowe, wolę wrócić do domu i spędzić ten czas z rodziną.

Kobiety wykazują zupełnie inny styl zarządzania – bardziej współpracują, niż rywalizują – choć finalnie i tak osiągają cele biznesowe, ale to właśnie relacje są dla nich ważne – dopuszczają do głosu intuicję, empatię, podejmują decyzje bardziej racjonalne, mniej ryzykowne dla firmy.

Ostatnio czytałam, że męski styl zarządzania oparty na rywalizacji świetnie się sprawdza, ale tylko w warunkach „wojny”, kiedy trzeba szybko coś osiągnąć. Nie ma czasu na zastanawianie się nad tym, jak ktoś się czuje i co myśli, lecz trzeba szybko i zdecydowanie działać. Natomiast styl ten nie sprawdza się w dłuższej perspektywie.

Jest to związane z moją teorią kryzysów finansowych. Jeśli chcemy coś osiągnąć w dłuższej perspektywie, co ma mocne fundamenty i będzie rozwijało się przez wiele lat, nie możemy patrzeć wyłącznie na wyniki kwartalne danej firmy i na to, co się będzie działo w tym miesiącu i następnym. Ważna jest długofalowa perspektywa, relacje i lojalność.

Jakie zatem wartości dla organizacji wnosi „kobiecy styl zarządzania”?

Kobiety wyczuwają nastroje, dostrzegają, czy komuś można zaufać, czy wszyscy w zespole są zadowoleni. To działa długookresowo. Mam nadzieję, że idziemy właśnie w tym kierunku, ponieważ kryzysy finansowe, jak ten z 2008 r., problemy, przed którymi stoi świat, wyzwania związane ze zmianami klimatycznymi, zużywaniem zasobów w ekspresowym tempie, wymagają zmiany myślenia. Musimy zrozumieć, że liczy się nie tylko wynik na następny kwartał i kto wygra wyścig, ale też to, czy potrafimy się systematycznie rozwijać, z nastawieniem na to, aby wszystkim żyło się coraz lepiej. Działać z myślą o tym, jaki świat zostawimy naszym dzieciom, a nie tylko o tym, ile kupimy i o ile wzrośnie wynik finansowy. Taka perspektywa jest bliższa kobietom. Tę zmianę myślenia widać w stylach zarządzania – przykładem są chociażby turkusowe organizacje. Zmienia się myślenie z nastawionego na zysk na myślenie o tym, jaki mamy wpływ na otoczenie. Warto też wspomnieć o światowej certyfikacji B-Corp. To inicjatywa dotycząca certyfikowania firm odpowiedzialnych społecznie, takich, które zrozumiały, że nie chodzi o to, żeby być najlepszym na świecie, tylko najlepszym dla świata.

Obserwuję zmianę na rynku, w ramach której dąży się obecnie do tego, by budować firmy, które może nie rozwijają się rocznie w dwucyfrowym tempie, ale tworzą silne podstawy, są firmami na pokolenia i potrafią się dostosować do zmieniających się warunków. To daje nadzieję i jest bliższe kobiecemu stylowi zarządzania.

Sądzę, że to będzie styl zarządzania przyszłości, i to niedalekiej. Wspomniałaś o turkusowych organizacjach, ale też o „firmach z duszą", o tym, żeby budować odpowiedzialne organizacje, które przyciągają najmłodsze pokolenie funkcjonujące na rynku pracy.

Myślę, że nowe pokolenia pracowników już oczekują tego od firm, jest to dla nich równie ważne jak tempo kariery czy wynagrodzenie.

W perspektywie tych oczekiwań i zmian na rynku myślę, że kobiecy styl zarządzania bardziej się, że tak powiem, sprawdzi – co daje nadzieję, że dla kobiet nastaną dobre czasy.

Ja też mam taką nadzieję (śmiech). Intuicja i niewerbalne sposoby komunikacji to coraz ważniejsze elementy zarządzania. Myślę, że w tym kierunku zmierza świat. Młodzi ludzie tego oczekują od organizacji, takich wartości szukają na rynku pracy. Przemawia do nich styl zarządzania oparty na budowaniu „firmy z duszą”, w której jest miejsce na tworzenie relacji, a nie tylko na pokazywanie, że trzeba zrobić to czy tamto, i to na jutro. Zarządzanie oparte na relacjach ma i będzie miało sens.

W pełni się zgadzam. Dziękuję za rozmowę.

IZABELA WALCZEWSKA – SCHNEYDER

Aktywna zawodowo od ponad 25 lat, twardo stąpająca w świecie biznesu kobieta, która w spółce giełdowej Benefit Systems odpowiada za strategiczne obszary finansów i inwestycji. Czynnie uczestniczy w wielu inicjatywach wspierających kobiety w biznesie oraz edukujących rynek w zakresie społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw. Jest współzałożycielką PWN Warsaw, polskiego oddziału PWN Global - międzynarodowego ruchu działającego na rzecz zrównoważonego przywództwa, w ramach którego realizowane są liczne projekty z zakresu rozwoju zawodowego i osobistego kobiet. Jako prezes Fundacji Benefit Systems czynnie działa na rzecz poprawy sytuacji życiowej oraz materialnej dzieci i młodzieży, wspierając między innymi ich start w dorosłość. Prywatnie dumna mama dwójki nastolatków, a także miłośniczka aktywnego wypoczynku i rodzinnych podróży.

Wierzy w biznes z ludzką twarzą oraz w ogromną rolę kobiet w tworzeniu zrównoważonego biznesu oraz świata. Działa zgodnie z zasadą „jakim jesteś człowiekiem, takim liderem”, dlatego stale pracuje nad rozwojem własnym oraz działa na rzecz rozwoju innych kobiet.

Doświadczenie z zakresu zarządzania finansami, księgowości oraz audytu zdobywała w Coopers&Lybrand (obecnie PwC), a następnie w Kraft Foods Polska Sp. z o.o., Starcom oraz K2 Internet S.A. Piastowała również funkcję Dyrektora Finansowego w firmie SDI Media. W tym czasie, jako Członek Rady Dyrektorów odpowiadała za zarządzanie finansami na 14 europejskich rynkach.

Jest absolwentką Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Łódzkiego, gdzie studiowała Marketing oraz Oxford Brookes University, gdzie ukończyła studia MBA. W latach 1991 – 1992 studiowała w Wielkiej Brytanii na University of Kent. Posiada certyfikat ACCA, międzynarodowej organizacji zrzeszającej specjalistów z zakresu finansów i rachunkowości. Ukończyła także cykl szkoleń liderskich szkoły IMD w Lozannie (International Institute for Management Development).   

Katarzyna Patalan
redaktor naczelna miesięcznika „Benefit"
k.patalan@miesiecznik-benefit.pl

Miarą szefa kuchni jest jego zespół!

Karol Okrasa

Pobierz wydanie 03/2019

Zobacz również

Miarą szefa kuchni jest jego zespół

Z Karolem Okrasą rozmawiała Katarzyna Patalan

Nowe wyzwania dla pracodawców

Rozmowa z Przemysławem Świdrem

Otaczam się ludźmi lepszymi od siebie

Z Michałem Żebrowskim rozmawiała Katarzyna Patalan

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.