Korepetycje z motywacji

Choć dużo mówi się o pozafinansowych sposobach motywowania pracowników, wielu menedżerów powtarza wciąż: „Nie mam wpływu na motywację swoich podwładnych, bo to nie ja dysponuję funduszem na ten cel”. To całkiem wygodne, ale nieefektywne podejście jest niczym innym, jak zwolnieniem się z odpowiedzialności w tym zakresie.

istockphoto

Obserwując środowisko kierownicze, szybko można zauważyć pewną prawidłowość: menedżerowie, stając się coraz bardziej zadaniowi, nastawieni na cele, kontrolę i dominację, „gubią” po drodze ludzi. Nie kształtują relacji, konstruktywnej współpracy, zbyt mało korzystają z potencjału swoich pracowników i często też nie udzielają feedbacku. Kierunek ten jest niepokojący, bo przecież firmy powinny walczyć nie o to, aby pracownik jedynie przychodził do pracy, ale aby chciał on spożytkować w niej swój potencjał i wypełniał swoje obowiązki z zaangażowaniem. Warto przy tym zwrócić uwagę na prawidłową kolejność: najpierw musi pojawić się motywacja, a dopiero z niej może wyniknąć zaangażowanie. W latach 90. Allen i Meyer1 opisali model zaangażowania organizacyjnego, wyróżniając:

Zaangażowanie emocjonalne (afektywne) – charakteryzuje się tym, że pracownik przyjmuje wartości i normy obowiązujące w firmie jako własne. Utożsamia się tym samym z firmą, odczuwa z nią silną, pozytywną więź. Wpływa to oczywiście na jakość jego pracy, inicjatywę, przejmowaną odpowiedzialność. Pracownik odczuwa wyraźną chęć pracy w tej firmie.

Zaangażowanie normatywne – pracownik czuje zobowiązanie wobec organizacji i sądzi, że powinien w niej pracować, bo np. otrzymał pracę i uważa, że coś tej organizacji jest winien; przyjmuje też wartości, zasady i normy w niej obowiązujące.

Zaangażowanie trwania – pracownik „trwa” w tej firmie, ponieważ odejście może się wiązać dla niego ze zbyt dużym ryzykiem czy stratą. Musi więc pracować np. ze względów finansowych czy z uwagi na trudną sytuację rodzinną. Powodem mogą być również dobre warunki pracy, bezpieczeństwo czy atrakcyjne wynagrodzenie.

Za najbardziej wartościowe dla każdej firmy uznaje się zaangażowanie emocjonalne pracowników. By uzyskać taki rezultat, warto zacząć od kwestii zasadniczych. Przyjęcie funkcji menedżera to przyjęcie odpowiedzialności nie tylko za rezultaty, lecz także za zespół oraz każdego pracownika w tym zespole. Postawy, zachowania oraz zaniechania menedżera mają wpływ na motywację jego podwładnych. Jeśli menedżer nakazuje pracownikom stosowanie zasad, sam powinien ich przestrzegać. Kierowanie ludźmi wymaga uważności i przemyślanych działań, mamy bowiem tu do czynienia z materią żywą, która czuje i reaguje.

Przyswojenie podstawowych założeń daje fundament do dalszej pracy, przy czym istotne tu są dwa aspekty pracy menedżerskiej: sposób postępowania menedżera oraz sposób wykorzystywania narzędzi kierowniczych. Analizy pierwszego z nich można dokonać z perspektywy pracownika:

„Chcę mieć zaufanie do mojego przełożonego” – w sytuacji, w której pracownik chce podzielić się z przełożonym swoim pomysłem, powinien mieć pewność, że nie zostanie on przywłaszczony, a sukcesy jego zespołu będą przedstawiane w sposób ukazujący wpływ podwładnych na efekt. Jeśli menedżer coś obiecuje, pracownik liczy na dotrzymanie słowa. Stając przed trudnymi decyzjami, menedżer powinien być sprawiedliwy i konsekwentny, dokonując konkretnego wyboru, kiedy ten jest konieczny.

„Chcę być traktowany podmiotowo” – w takiej sytuacji pracownik chce mieć poczucie, że nie jest „no name”, ale konkretną osobą. Chciałby również, aby menedżer interesował się tym, co robi podwładny, umożliwiał mu rozwój, doceniał dobrą pracę, pomysły, zaangażowanie oraz korygował błędy. Jeśli przełożony podejmie trudną dla pracownika decyzję, ten chciałby usłyszeć jej uzasadnienie.

Przy drugim z aspektów warto pamiętać, że decydując się na wykorzystanie narzędzi kierowniczych, można motywować pracowników, ale również można łatwo zniszczyć ich motywację:

Stawianie zadań – jeśli menedżer wyznaczy pracownikowi zadanie, wyjaśniając, jaki jest jego cel, precyzyjnie określając, czego oczekuje, ustalając termin i weryfikując, czy pracownik dobrze zrozumiał polecenie, większe jest prawdopodobieństwo, że zostanie ono prawidłowo wykonane. A jeśli potem podsumuje jego wykonanie, udzielając konstruktywnego feedbacku, osiąga oczekiwany rezultat: docenia podwładnego i wprowadza korekty, które pozwolą mu się doskonalić. Jeśli jednak tego nie zrobi, pracownik może poczuć, że choć się napracował – otrzymał tylko reprymendę i w oczach przełożonego będzie postrzegany jako „niezdolny”.

Delegowanie zadań – jeśli menedżer ustali, które zadania podwładny ma przejąć, a potem przygotuje go do ich realizacji i udzieli mu wsparcia, w wielu przypadkach umożliwi mu tym samym rozwój i podjęcie się trudniejszych, ciekawych zadań. Jeśli jednak tego nie zrobi, pracownik może uznać, że jego przełożony być może stosuje „spychologię” – sam nie chce tego robić, więc każe zrobić to pracownikowi.

Rozmowa oceniająca – menedżer może poprowadzić okresową rozmowę oceniającą. Jeśli podczas niej podsumuje swoje obserwacje oraz przekaże pracownikowi istotne uwagi, a także będzie posługiwał się faktami – wtedy pracownik poczuje, że przełożony jest przygotowany do dokonania oceny, zdolny zarówno do korygowania, jak i doceniania działań podwładnego. Jeśli jednak podczas rozmowy będzie on krytycznie komentował sytuacje, które zaistniały np. pół roku temu, wcześniej nie zwracając pracownikowi uwagi, może on stwierdzić, że przełożony „zbierał na niego haki”, nie dając mu szansy na poprawę.

Powiedzmy sobie jasno: jako menedżerowie mamy wpływ na motywację pracowników. Kluczem do skuteczności jest jednak motywacja własna i niezrażanie się długofalowym charakterem tej inwestycji.

Przypisy:

1 J.P. Meyer, N.J. Allen, A Tree-Component Conceptualization on Organizational Commitment, „Human Resource Management Review” 1991, No. 1.

Maryla Korczyńska
konsultant zarządzający i trener PROFES, certyfikowany Coach ICC
korczynska@profes.com.pl

Miarą szefa kuchni jest jego zespół!

Karol Okrasa

Pobierz wydanie 03/2019

Zobacz również

Millenialsi, nie tacy straszni

Menedżerowie narzekają na młode pokolenie pracowników. Czują niepokój w zderzeniu z odmiennością millenialsów. Boją się, że nie będą potrafili sprostać ich oczekiwaniom. Przegląd dostępnych badań na temat pokoleń Y i Z pokazuje jednak, że to nie z wchodzącymi na rynek pracy jest coś nie tak – to właśnie zarządzającym przydałoby się więcej pokory i edukacji.

Technologie, a zaangażowanie

Od kilku lat powszechnie towarzyszy nam hasło „świat szybko się zmienia”. Jest ono na tyle często powtarzane, że jego znaczenie zmalało – przestało być zauważalne. Tym bardziej dziwi fakt, że zmiany, na które decydują się organizacje, skupiają się głównie na wymianie danych, szybkości raportowania, zdobywaniu oraz analizowaniu informacji. Ewolucja rzadko dotyczy bezpośrednio pracowników i budowania ich zaangażowania, motywacji, zespołowości.

Być jak polski menedżer

Połowa Polaków jest zaangażowana – to wniosek płynący z najnowszych wyników badania Aon Best Employers 2018. Czujemy się bezpieczniej i stabilniej. To odwrócenie trendu z 2017r., kiedy lojalność, poczucie wpływu czy chęć pozytywnego mówienia o firmie zanotowały znaczące spadki. A jak na tym tle prezentuje się morale polskiego menedżera?

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.