Millenialsi, nie tacy straszni

Menedżerowie narzekają na młode pokolenie pracowników. Czują niepokój w zderzeniu z odmiennością millenialsów. Boją się, że nie będą potrafili sprostać ich oczekiwaniom. Przegląd dostępnych badań na temat pokoleń Y i Z pokazuje jednak, że to nie z wchodzącymi na rynek pracy jest coś nie tak – to właśnie zarządzającym przydałoby się więcej pokory i edukacji.

istockphoto

Ktoś może się oburzyć: ale jak to, na czym polega praca? To przecież oczywiste. Wstaję rano, idę do biura. Tam czeka na mnie pełna lista zadań do wykonania, setki maili, na które trzeba zareagować, kalendarz pełen spotkań i projekty z napiętymi deadline’ami. Do tego dochodzą relacje z klientami i partnerami biznesowymi oraz spotkania i rozmowy z zespołem. Przecież pracuję już ładnych kilkanaście lat i wiem, że beze mnie rzeczy się nie zadzieją. Tyle jeszcze jest do zrobienia. Zostanę dziś w pracy dłużej. Urlop też musi poczekać. A jeszcze ci młodzi…

Brzmi znajomo? Menedżerowie średniego i wyższego szczebla w większości zaczynali swoje kariery w drugiej połowie lat 90. i na początku 2000. Z biegiem lat zbudowali system pracy oparty na konsekwentnym dążeniu do celu, lojalności, poświęceniu się sprawie i odpowiedzialności za dostarczanie wyników. Od czasu wejścia na rynek pracy młodszych pokoleń pracowników, otwarcie komunikujących odmienny system wartości, ich świat, często określany jako „żyję, żeby pracować”, został poddany nie lada próbie. Zaowocowało to szybko rozpowszechniającą się modą na narzekanie na millenialsów i przyklejanie im różnych (najczęściej negatywnych) łatek. Pojawiło się wiele opracowań i artykułów, w których próbowano scharakteryzować to nowe zjawisko zwane pokoleniem Y (a ostatnio także pokoleniem Z). Z początku temat był traktowany jako pewna ciekawostka, jednak otrzeźwienie nastąpiło w 2016 r., gdy w raporcie Deloitte pojawiła się informacja, że w ciągu najbliższych 10 lat przedstawiciele młodych pokoleń pracowników przejmą nawet 75 proc. całego rynku pracy.

Biorąc pod uwagę wszystko to, co do tej pory napisano o millenialsach i pokoleniu Z, oznacza to radykalne zmiany w sposobie myślenia menedżerów o prowadzeniu biznesu. Okazuje się, że mimo upływu czasu dziś wśród kadry zarządzającej nadal panują niepokój i niepewność co do najbliższej przyszłości, a oczekiwania młodych pokoleń stanowią dla nich wyzwanie.

W szachu menedżerskiego strachu

Jak wynika z badania przeprowadzonego z udziałem 547 polskich menedżerów pod koniec 2018 r. przez firmę doradczo- -szkoleniową 4Results, właśnie brak przywiązania do firmy, zgłaszanie nadmiernych (zdaniem menedżerów) oczekiwań i skłonność do nudzenia się w pracy przedstawicieli pokoleń Y i Z to największe wyzwania, które stoją przed zarządzającymi. Idąc po linii najmniejszego oporu, można by powiedzieć, że uzyskane wyniki w zasadzie wpisują się w trend opisujący młodych ludzi jako nielojalnych i roszczeniowych, gdyby nie fakt, że millenialsi już ładnych parę lat funkcjonują w przestrzeni biznesowej firm. Nic, co ich dotyczy, nie powinno być dla zarządzających zaskoczeniem.

Mimo to dzisiejsi szefowie ciągle żyją w lęku przed tym, że młodzi pracownicy za chwilę zdecydują się odejść z firmy (tego obawia się 70 proc. menedżerów z badania 4Results), a decyzja o pozostaniu może być okupiona obietnicą realizacji żądań, którym nie będą mogli lub potrafili sprostać. Rodzi się pytanie, co przez ten czas zrobili menedżerowie, by znaleźć wspólny język i wypracować porozumienie z „młodymi”? Czyżby ciągle trwali w przekonaniu, że to „oni” muszą się zmienić i dopasować?

VUCA – najmodniejszy akronim świata

O świecie VUCA amerykańska armia wspomniała już w 1987 r., konstatując globalne zmiany sił po zakończeniu zimnej wojny. Drugą młodość koncepcja opisująca naszą rzeczywistość opartą na zmienności, niepewności, złożoności i niejednoznaczności, przeżywa dzisiaj – odnosząc się do świata biznesu opartego na technologii, globalizacji i niekontrolowanym przepływie wielkiej ilości informacji. W tym nowym świecie młode pokolenia wydają się odnajdywać doskonale. W cytowanym wyżej badaniu, które pokazuje perspektywę menedżerów, doceniają oni przede wszystkim otwartość millenialsów na nowości, zmiany i nowe technologie. Podkreślają też zdolność do poszukiwania nieszablonowych i kreatywnych rozwiązań. Z kolei wyniki Deloitte Millenial Survey z 2018 r. pokazują dwie dodatkowe perspektywy tego aspektu. Po pierwsze, kluczem do zwiększenia lojalności młodych pokoleń pracowników jest zapewnienie środowiska pracy doceniającego elastyczność i różnorodność. Drugi wniosek, płynący z tego badania, jest o wiele bardziej zaskakujący: mówi on o tym, że młodzi czują się nieprzygotowani na tzw. Przemysł 4.0.

A więc z jednej strony są zaprzyjaźnieni z osiągnięciami technologii, a jednocześnie mają poczucie, że nikt im nie tłumaczy świata i nie pomaga w jego zrozumieniu.

Respondenci zwracają uwagę, że dotyczy to zwłaszcza miękkich aspektów zarządzania i współpracy: takich jak budowanie relacji, tworzenie środowiska pracy i kultury organizacyjnej, otwartej komunikacji (w tym tzw. instant feedback) czy wpływu biznesu na otaczające środowisko.

Agile Leadrship

Możliwość lepszego zrozumienia świata, ciekawość, zapał do robienia nowych rzeczy, potrzeba szybkiej weryfikacji „jak mi idzie”, elastyczność w działaniu, czerpanie z różnorodności pracowników i ich talentów oraz nieprzywiązywanie się do „jedynych słusznych rozwiązań” to konkretny zestaw wskazówek dla menedżerów. Zaraz, zaraz, przecież to nic innego jak metodyka zarządzania Agile… Dokładnie tak!

Mimo że literalnie Agile oznacza zwinność, to przecież w praktyce znaczy to po prostu: BYĆ, a dopiero potem działać. Młodzi pracownicy od swoich przełożonych oczekują obecności i poświęcania im czasu. Czasu na rozmowy, feedback, ale także na wysłuchanie i możliwość zaproponowania swoich rozwiązań.

Komunikacja: dwa światy

I tu, na niwie potrzeb komunikacyjnych, następuje prawdziwe zderzenie światów. 71 proc. badanych pracowników uważa, że firma nie odniesie sukcesu biznesowego bez partnerskiej i otwartej komunikacji z pracownikami (Efektywność zaczyna się od komunikacji wewnętrznej, Emplo, 2017). Z kolei raport PwC (NextGen, Global Generation Study, 2013) wskazuje, że młodzi pracownicy oczekują kultury stałego feedbacku.

Patrząc natomiast z perspektywy menedżerskiej, tylko 3 na 10 menedżerów twierdzi, że częste przekazywanie informacji zwrotnej może przyczynić się do efektywności pracy millenialsów, a jedynie 2 na 10, że drogą do tego może być cierpliwe tłumaczenie, słuchanie, docenianie i nagradzanie (To z kim właściwie jest coś nie tak. Menedżerowie o Millenialsach, 4Results, 2018).

Lekcje dla menedżera: rekomendacje

Pokolenie dzisiejszych 25–30-latków przebojem weszło parę lat temu na rynek pracy. Wydaje się, że menedżerowie wciąż nie wiedzą, jak nimi zarządzać.

Po pierwsze, warto, aby zdali sobie sprawę, że coraz częściej przyjdzie im się mierzyć z niepewnością w biznesie, łącznie z tą związaną ze stabilnością i przewidywalnością zespołu. Pojęcie VUCA na stałe zagościło w słownikach wielu firm. Istnieją konkretne taktyki radzenia sobie z taką niepewnością, np. poprzez zarządzanie emocjami (swoimi i zespołu), Zwinne Przywództwo (Agile Leadership) czy zmianę podejścia do budowania i wzmacniania zespołu (np. zgodnie z koncepcję 3Z – Zwinność, Zaangażowanie i Zaufanie).

Po drugie, w sytuacji gdy menedżerowie są trzymani w szachu przez oczekiwania podwładnych, bardzo łatwo popaść w uległość bądź skłonność do konfrontacji. Tymczasem żadna z tych postaw nie pomoże w realizacji celów – menedżer powinien mieć świadomość własnych emocji i racjonalnie zarządzać oczekiwaniami podwładnych, szukając porozumienia w rozmowie i idąc na ustępstwa jedynie pod warunkiem realizacji konkretnych celów przez pracownika.

Po trzecie, adresując potrzebę uczestniczenia członków zespołu w ciekawych projektach, warto, aby menedżerowie szukali możliwości outsourcowania lub automatyzowania zadań, rutynowych, monotonnych i powtarzalnych. Jeśli jakieś zadanie może wykonywać maszyna (np. aplikacja, bot czy inteligentny system), to po co ma je realizować młody człowiek nastawiony na wyzwania?

Na koniec nie sposób nie wspomnieć o roli kadry zarządzającej w tworzeniu atrakcyjnego, inspirującego i ciekawego środowiska pracy. To, jaka kultura organizacyjna funkcjonuje w firmach, w znacznym stopniu zależy od gotowości menedżerów na otwarte i szczere rozmowy ze swoim zespołem. Fakt odmienności nowych pokoleń pracowników nie musi być ciężarem dla organizacji, a raczej szansą. Powodzenie takiego podejścia zależy jednak od postaw obu stron:

– gotowości do dogłębnego zrozumienia oczekiwań i motywacji pracowników różnych pokoleń,
– gotowości do zaakceptowania różnic pokoleń,
– gotowości do zmiany i zaangażowania w tworzenie atrakcyjnego środowiska pracy, a także
– zmiany nawyków w działaniu
– by uwzględniając realizację celów organizacji, zadbać również o potrzeby podwładnych.

W tym kontekście otwarte pozostaje pytanie: Do kogo należy pierwszy krok?

Źródło:
– „Deloitte Millenial Survey”, 2016, 2018.
– „Efektywność zaczyna się od komunikacji wewnętrznej”, Emplo, 2017.
– „NextGen, A Global Generation Study”, PwC, 2013.
– „To z kim właściwie jest coś nie tak. Menedżerowie o Millenialsach”, 4Results, 2018 (patrz: www.4results.pl/badania).

Arkadiusz Grochala
trener, coach, dyrektor merytoryczny firmy doradczo-szkoleniowej 4Results

Siła, którą daje rodzina, miłość, wsparcie, jest najważniejsza

Małgorzata Kożuchowska

Pobierz wydanie 05/2019

Zobacz również

Jak zrobić użytek z analityki HR?

Marler i Boudreau w przeglądzie badań nad stosowanymi współcześnie metodami analiz danych w HR zwracają uwagę, że analityka HR może być postrzegana jako szansa i wsparcie procesów zarządzania ludźmi (ang. better decisions on the people side of the business, por. Bassi, 2011). Analityka HR powinna dostarczać specjalistom HR informacji, które pozwolą im połączyć w jedną całość wiedzę o postawach i zachowaniach pracowników z efektami pracy organizacji jako całości (Marler, Boudreau, 2017). Z perspektywy praktycznej analityka HR daje nam zatem zestaw procedur i narzędzi, które pomagają menedżerom i specjalistom zarządzania ludźmi uzyskać spójny obraz tego, co dzieje się z ludźmi w organizacji.

Zadbaj o kondycję pracownika

Zaledwie 10–15 proc. specjalistów HR w Polsce zna pojęcie wellbeing w pracy. Benefity kojarzone z wellbeingiem są jednak powszechnie obecne w polskich firmach – ok. 60 proc. pracodawców oferuje karty sportowe, a 55 proc. prywatną opiekę medyczną. Jak w Polsce dba się o pracowników i jak powinno się dbać – o tym w najnowszym raporcie Well.hr dotyczącym profilaktyki zdrowotnej i programów wellbeingowych. Partnerem merytorycznym raportu jest firma PwC.

Feedforward-czas na pozytywny feedback

Cały system edukacji, na którym jesteśmy wychowani, opiera się na założeniu polegającym na wyznaczeniu standardu, a następnie ocenianiu naszego działania w oparciu o porównanie do niego. Takie założenie z jednej strony pozwala nam na uzupełnianie naszych luk kompetencyjnych w oparciu o wyznaczony standard, z drugiej strony wywołuje silny opór spowodowany tym, że każda osoba musi dostosować się do standardu, bez względu na to, jakie indywidualne talenty posiada. Ten system, utrwalony przez lata działania, wydaje się stabilnym monolitem, na którym powoli zaczynają się pojawiać coraz większe pęknięcia.

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.