Podłączone cele

Na początku roku kadra menedżerska wielu firm siada przed formatkami systemów HR-owych i wprowadza cele – lub przynajmniej próbuje, będąc mniej lub bardziej motywowana przypomnieniami z systemu bądź działu HR. Będąc w takiej sytuacji, sięgamy po różne strategie – niczym z „Milionerów”: wykonujemy telefon do przyjaciela, pytamy publiczność (jeśli kultura firmy pozwala „nie wiedzieć”) lub co gorsza używamy popularnych skrótów klawiszowych (ctlr+C i następnie ctlr+V). Nie musi tak być. Więcej: nie może tak być!

istockphoto

Podejście to jest szkodliwe dla zdrowia zarówno fizycznego, jak i mentalnego. A objaw oporu przed tak witalnym procesem, dzięki któremu wszyscy możemy poczuć sens naszych przyszłych działań, jest wynikiem „braku podłączenia” (disconnectedness) lub braku połączenia: z sobą i swoim otoczeniem. Wbrew pozorom rozwiązanie jest proste, ale wymaga pracy. Wystarczy się podłączyć/połączyć (connect). Ponowne połączenie jest procesem, który warto podzielić na etapy.

Self-connecting

Dobrze zacząć połączenie ze sobą od energii do działania. Od refleksji nad własnym doświadczeniem w zakresie celów, bo jest bardzo prawdopodobne, że „energetyczny kłopot” (niechęć, poczucie miałkości) dziedziczymy wraz kulturą organizacyjną lub po naszych byłych przełożonych. Warto znaleźć w swojej historii taką osobę, która robiła to skutecznie i pod wpływem której sprawy stawały się jasne. Być może należy odnowić kontakt, zapytać o radę? Dobrze znaleźć również inne osoby – poza środowiskiem firmy – których życie jest bardziej „energetyczne”, i zapytać, w imię czego, ważnego dla nich samych, ujawniają swoją energię. Innymi słowy – „co powoduje, że chce ci się działać?”. W coachingu mówi się o wartości serca: czego chcemy od życia? Jak chcemy żyć? Co ważnego robię w pracy? Po co? Jaka jest moja rola?

Warto napisać to jedno zdanie i co najmniej tydzień o nim myśleć. Jeśli pojawi się taka potrzeba – należy je zmieniać, aż będzie właściwe. Aż pojawią się ciepły uśmiech, życzliwa energia i siła. Jeśli dotyczy ono sfery osobistej, dobrze na potrzeby środowiska pracy znaleźć analogię, która będzie wspierała ten wskazany element prywatny. I znów odpowiadamy na pytania: jaka jest moja rola? Jaka jest rola zespołu, z którym pracuję?

W tym miejscu można posłużyć się dodatkowo retrospekcją dotyczącą doświadczeń ostatniego roku. Należy znaleźć sytuacje znaczące i powtórnie poddać je analizie, identyfikując co nam pomagało i czego w tym roku chcemy więcej, aby realizować własną/wspólną misję?

Data-connecting

Połączenie z danymi jest drugim, bardzo ważnym etapem, bez którego istnieje ryzyko kolejnego odłączenia się – tym razem od wymagającej rzeczywistości biznesowej. Dostarczaną wartość dodaną, jej jakość, strumień pracy czy współpracę trzeba mierzyć. Dzięki temu praca jest transparentna, a przy tym łatwiej rozmawiać z partnerami w biznesie czy zespołem o koniecznym progresie. Z danych wyprowadzić można konkretne cele, monitorować poprawę i wreszcie celebrować sukces.

Relations-connecting

Miliony lat naszej ewolucji odbywały się w stadzie. Nasz mózg ewoluował w stadzie, które z czasem przekształciło się we wspólnotę, społeczność, rodzinę, zespół. Bez względu na poziom introwersji czy ekstrawersji jesteśmy w relacjach (w danym systemie psychologicznym). Nie da się być dobrym menedżerem, nie będąc w relacjach. Jak potwierdzają badania branżowe, jakość relacji znacząco przekłada się na wynik.

Połączenie z szefową/szefem. Od czego zacząć? Jeśli mamy już dane, wiemy, jaka jest nasza rola i rola naszego zespołu, kolejnym krokiem będzie rozmowa z szefem. W tym miejscu należy mu zaprezentować to, co wypracowaliśmy, i poprosić o feedback – choćby bazujący na najprostszym schemacie: start (co powinienem zacząć robić) – stop (co powinienem przestać robić) – continue (co powinienem kontynuować). Szef jest tutaj także reprezentantem celów firmy, w których realizację wręcz należy się zaangażować!

Połączenie z zespołem. Zespół może wnieść dwie cenne perspektywy: poprawę współpracy wewnątrzzespołowej i współpracę z klientami. Tutaj można zastosować choćby pracę z wykorzystaniem post-it, identyfikując: punkty bólu (co przeszkadzało w osiąganiu efektów w poprzednim roku) i wizję stanu docelowego (czego chcemy w zamian). Sprawdzi się też forma grupowej samooceny, z której wyprowadzimy cele związane z pracą zespołu. Kryteria samooceny zespołu powinny nawiązywać do uzgodnionych wcześniej zasad czy wartości lub zostać wypracowane wspólnie. Zespół koniecznie należy włączyć do kontaktu z klientem – czy to w formie wywiadów (warto taki kwestionariusz wypracować na miniwarsztacie zespołowo – o co i jak będziemy pytać, jak powiemy o naszych intencjach).

Połączenie z klientem. Zawsze zaczynaj od swojej intencji. I pamiętaj, że możesz trafić na człowieka, który potrzebuje czasu – w takiej sytuacji mogą okazać się potrzebne dwa spotkania. Zaproponuj wymiary oceny/ feedbacku i poproś o dodanie do listy wymiarów ważnych dla klienta. Można również zacząć od białej kartki i otwartości. Zapytać i zanotować, słuchać i nie tłumaczyć się. Warto poprosić o ocenę współpracy na tych poziomach – na przykład na skali od 1 do 10, a następnie zapytać, dlaczego wybrał daną wartość. Kolejnym krokiem jest otwarte pytanie: czego brakuje, aby uzyskać ocenę 10. Niech klient wskaże trzy najważniejsze obszary. Rozmowę kończy uzgodnienie mierników, dzięki którym będzie można rozpoznać, że zaszła zmiana. Wszystkie zebrane informacje należy koniecznie przekazać zespołowi.

I na koniec ważna rzecz: nie zapominajmy, po co to robimy.

Paweł Noculak
konsultant zarządzający w PROFES
noculak@profes.com.pl

Wszyscy na całym świecie uśmiechamy się w tym samym języku

Elżbieta Dzikowska

Pobierz wydanie 04/2019

Zobacz również

Młodzi mogą przynieść firmie wiele korzyści

Są otwarci na świat, mają sprecyzowane wymagania wobec pracodawcy, wiedzą, na czym im zależy, i mówią o tym już podczas rozmów kwalifikacyjnych. Zatrudnienie młodego pracownika dla wielu przedsiębiorstw stanowi wyzwanie i wymusza na nich elastyczne podejście, które pozwoli pogodzić oczekiwania kandydata z oczekiwaniami pracodawcy. Młoda kadra może przynieść firmie sporo korzyści, jednak bez odpowiednich warunków stworzonych przez przełożonych i perspektywicznego spojrzenia firm na tę grupę jej potencjał może zostać zmarnowany.

Y i Z – wyzwaniem dla menedżerów

Prowadząc zajęcia z zarządzania, coraz częściej słyszymy od kierowników o trudnościach w komunikacji z młodymi pokoleniami. Przyjrzyjmy się zatem, czy jest to tradycyjna zmiana pokoleniowa, czy rzeczywiście młodzi pracownicy są niedopasowani do realiów rynkowych. Młode pokolenia na rynku pracy są różnie definiowane, na potrzeby artykułu przyjęto podział na pokolenie Y i Z.

Zarządzanie kompetencjami w organizacji

Dzisiejsze organizacje, niezależnie od branży, stoją przed ogromnymi wyzwaniami, takimi jak znalezienie pracowników oraz zatrzymanie obecnych jak najdłużej w firmie. Sposobem, który może nam pomóc zarówno w jednym, jak i drugim przypadku, jest zarządzanie kompetencjami osób już zatrudnionych, a co za tym idzie również rekrutacja oparta na kompetencjach przyszłych pracowników.

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.