Różne podejścia do zarządzania kompetencjami

Wbrew pozorom różnorodność podejść i dostępnych metodologii badawczych nie ułatwia współczesnym organizacjom zarządzania kompetencjami. O ile duża część z nich łączy cele biznesowe z potrzebami rozwojowymi pracowników, o tyle w rzeczywistości niewiele odnosi się do specyfiki konkretnego przedsiębiorstwa i wymagań konkretnych stanowisk. Jak więc zwinnie zarządzać kompetencjami?

istockphoto

W obecnych praktykach biznesowych można zaobserwować szeroką gamę różnorodnych metodologii w obszarze zarządzania kompetencjami. Jedni traktują tę kwestię dość wąsko, koncentrując się na powiązaniu indywidualnych i organizacyjnych programów szkoleniowych z celami biznesowymi. Bywa i tak, że zarządzanie kompetencjami sprowadza się w tym przypadku do zarządzania rozwojem pracowników, ukierunkowanym głównie na wyniki.

Inni z kolei prezentują nieco szersze ujęcie, bazując na strategicznym podejściu do zarządzania biznesem. Uważają, że potrzeba wdrażania programu rozwojowego opartego na kompetencjach powinna wywodzić się ze strategii biznesu i wspierać przedsiębiorstwo w podążaniu w wyznaczonym kierunku, a nie tylko odzwierciedlać sukcesy z przeszłości. Słabością takiej koncepcji jest jednak ryzyko, że więcej działań zostanie ukierunkowanych na same kompetencje niż na ludzi, którzy te kompetencje posiadają. W praktyce może to ograniczać ich skuteczność i efektywność, gdyż oddzielenie osób od ich kompetencji nie jest możliwe.

W podejściu skupiającym się na pełnym zakresie kompetencji czy też całościowej ocenie pracowników nacisk kładziony jest natomiast na potencjał, czyli na to, co dana osoba może wnieść do organizacji. Jest to zatem rodzaj ujęcia, w którym ludzie utożsamiani są z kapitałem, jakim dysponują, a działania skierowane na ich kompetencje stają się również działaniami ukierunkowanymi na nich samych. W ten sposób w obszar rozważań włączone są zarówno kwestie strategiczne, jak i rozwojowe.

Odpowiedzi na pytanie „Które z podejść zapewni możliwość zwinnego zarządzania kompetencjami tak, aby najefektywniej osiągać cele organizacji i zmaksymalizować korzyści?” zaczęto jednak szukać gdzie indziej.

Uwzględniając różnorodność

Alternatywę dla ujęcia „wąskiego” i „szerokiego” stanowi wieloaspektowa i zrównoważona koncepcja, opierająca się na założeniu, że zarządzanie kompetencjami powinno być bardzo mocno osadzone w zarządzaniu przedsiębiorstwem i zarządzaniu zasobami ludzkimi. Podejście to jest ukierunkowane na realizowanie zarówno celów operacyjnych i strategicznych organizacji, jak i celów i potrzeb pracowników. Co jednak wyróżnia je na tle innych koncepcji? Uwzględnia ono zróżnicowaną specyfikę pracy przedsiębiorstw, jak również różnorodność stanowisk pracy w obrębie jednej organizacji. Każdy pracownik posiada swój unikatowy potencjał, który powinien zostać dokładnie rozpoznany w odniesieniu do zadań, jakie przed nim stoją. Aby móc wydajnie korzystać z jego kompetencji, należy je najpierw zidentyfikować, uwzględniając przy tym indywidualne cechy i umiejętności, które z jednej strony pozwolą na lepszą realizację zadań podczas wykonywania stałych obowiązków, z drugiej zaś – ułatwią udział w nowych projektach. Jak to zrobić?

Pułapki w badaniach kompetencji

Opierając się na doświadczeniach osób biorących udział w klasycznych badaniach kompetencji, wykazano swoistą trudność, polegającą na tym, że ich uczestnicy – aby określić poziom kompetencji – musieli samodzielnie przypomnieć sobie sytuacje, w których ta kompetencja była stosowana lub się ujawniała. Niejednokrotnie też badani polegali wyłącznie na wyobrażeniu siebie w danej sytuacji, aby określić, jak prawdopodobnie by się zachowali, gdyby zostali w niej postawieni. Skutkowało to niską rzetelnością i małą użytecznością wyników ze względu na zbyt wysoki poziom ich ogólności, a czasem nawet oderwania od rzeczywistości badanego. Hipotetyczne odpowiedzi nie stanowią bowiem żadnej istotnej informacji i uniemożliwiają wyciągniecie obiektywnych, realnych wniosków. Co więcej, wspomniana różnorodność sytuacji w wyobraźni badanego oraz jego obserwatorów (w ocenie przełożonego lub/i współpracowników) nierzadko doprowadzała do zbyt dużych różnic w ocenie danej kompetencji. To z kolei niosło ze sobą ryzyko błędnych interpretacji wahań pomiędzy samooceną a oceną obserwatorów. W każdej z tych sytuacji badany może pozostać w roli poszkodowanego, a samo badanie straci swój sens.

Zwinne podejście do tematu badań

Aby wyeliminować tego typu trudności, zwinne podejście do zarządzania kompetencjami (podejście Agile) koncentruje się przede wszystkim na tzw. kontekstowości, czyli konstrukcji badania opartej na znanych, powtarzalnych i realnych sytuacjach z rzeczywistości zawodowej uczestnika. Ujęcie sytuacyjne uwzględnia różnorodność charakteru pracy i odmienne wpływy otoczenia, eliminując tym samym ryzyko zbyt daleko idących interpretacji sytuacji wyabstrahowanych z rzeczywistości badanego.

Kontekstowe Badanie Kompetencji opiera się na zestawie case studies dostosowanych do danego kontekstu organizacji, tj. konkretnego stanowiska i roli w organizacji. Inna sytuacja posłuży do zbadania umiejętności podejmowania decyzji na poziomie specjalisty back office, a inna – na poziomie kierownika działu sprzedaży. Jak wygląda to w praktyce? Badany zapoznaje się z opisem zdarzenia nawiązującego ściśle do realiów jego codziennej pracy. W odpowiedzi na zadane pytanie dotyczące jego zachowania we wskazanej sytuacji wybiera odpowiedź najbardziej prawdopodobną („na pewno zachowam się w ten sposób”) i najmniej („na pewno nie zachowam się w ten sposób”). Co ważne, model pracy nad badaniem uwzględnia możliwość rzeczywistego udziału przedstawicieli organizacji (np. przełożonego uczestników badania, działu HR) w określaniu zarówno samych sytuacji, jak i opcji wyboru: pożądanych opcji najlepszych oraz nieakceptowanych opcji najgorszych. Takie działanie zwiększa prawdopodobieństwo, że uczestnik badania skonfrontuje się ze znanymi sobie sytuacjami i będzie w stanie realnie ocenić, jak zachowa się w tej sytuacji, bez konieczności uruchamiania wyobraźni. Podjęcie właściwej decyzji (a więc wybór rzeczywistego zachowania) jest tym prostsze, im bardziej opcje wyboru są dopasowane do zawodowych realiów badanego.

Co z tego wynika?

Podejście oparte na osadzeniu w kontekście konkretnego stanowiska w danej organizacji pozwala osiągnąć obiektywne i rzetelne wyniki. Raporty kontekstowych badań kompetencji dają kompleksowe informacje na dwóch głównych poziomach:

Ogólna informacja zwrotna dla organizacji: pozwala odpowiedzieć na pytania : „Gdzie jesteśmy? Z jakimi poziomami kompetencji mamy do czynienia? Jakie luki kompetencyjne obserwujemy i co możemy z tym zrobić dalej?” i na tej podstawie opracować dedykowane ścieżki szkoleniowe, rozwijające pracowników tak, aby realizowali cele firmy.

Kompleksowy feedback dla badanego: w formie raportu wniosków wyciągniętych z wyników badania wraz z komentarzami do poszczególnych wyborów uczestnika badania oraz indywidualnym planem rozwoju, np. uwzględniającym możliwość uczestnictwa w dedykowanych szkoleniach lub pracy z trenerem podczas Training on the Job.

Zwinny jak współczesna organizacja

W szeroko rozumianym zarządzaniu organizacją, dla której priorytetem jest rozwój kompetencji przy równoczesnym rozwoju procesów biznesowych, warto wziąć pod uwagę podejście sytuacyjne i przyjąć kierunek zwinnego zarządzania kompetencjami jako jeden z głównych. Ważne jednak, aby nie skupiać się wyłącznie na jednym, uniwersalnym profilu kompetencji, ale wskazać kilka z nich, które są kluczowe dla realizacji konkretnych zadań i celów. Zestawy kluczowych kompetencji powinny się różnić tak, by były dobierane w zależności od celów i zadań, przed którymi stoją poszczególne segmenty organizacji. Ocena tych zróżnicowanych kompetencji da nam obraz sytuacji i pomoże odpowiedzieć na pytanie: „Na ile jesteśmy gotowi do realizacji celów?”. Na podstawie tej analizy organizacja może powziąć plany działania, zrealizować działania szkoleniowe i rozwojowe, wdrożyć zmiany organizacyjne czy przeprowadzić rekrutację.

Oczywiście tak rozumiany proces kształtowania kompetencji wymaga pracy nad ich aktualizowaniem – corocznie lub w związku z wprowadzaną zmianą. To ważna modyfikacja w stosunku do klasycznego podejścia. Niemniej jednak tylko wtedy, kiedy uda się dostarczać właściwe z punktu widzenia biznesu kompetencje we właściwym czasie, będziemy mogli uznać, że zarządzanie kompetencjami jest pełnoprawną częścią systemu zarządzania firmą.

Natalia Strzelecka
menedżer zespołu nowoczesnych technologii PROFES, koordynująca przygotowanie i realizację kontekstowych badań kompetencji
strzelecka@profes.com.pl

Miarą szefa kuchni jest jego zespół!

Karol Okrasa

Pobierz wydanie 03/2019

Zobacz również

Millenialsi, nie tacy straszni

Menedżerowie narzekają na młode pokolenie pracowników. Czują niepokój w zderzeniu z odmiennością millenialsów. Boją się, że nie będą potrafili sprostać ich oczekiwaniom. Przegląd dostępnych badań na temat pokoleń Y i Z pokazuje jednak, że to nie z wchodzącymi na rynek pracy jest coś nie tak – to właśnie zarządzającym przydałoby się więcej pokory i edukacji.

Korepetycje z motywacji

Choć dużo mówi się o pozafinansowych sposobach motywowania pracowników, wielu menedżerów powtarza wciąż: „Nie mam wpływu na motywację swoich podwładnych, bo to nie ja dysponuję funduszem na ten cel”. To całkiem wygodne, ale nieefektywne podejście jest niczym innym, jak zwolnieniem się z odpowiedzialności w tym zakresie.

Technologie, a zaangażowanie

Od kilku lat powszechnie towarzyszy nam hasło „świat szybko się zmienia”. Jest ono na tyle często powtarzane, że jego znaczenie zmalało – przestało być zauważalne. Tym bardziej dziwi fakt, że zmiany, na które decydują się organizacje, skupiają się głównie na wymianie danych, szybkości raportowania, zdobywaniu oraz analizowaniu informacji. Ewolucja rzadko dotyczy bezpośrednio pracowników i budowania ich zaangażowania, motywacji, zespołowości.

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.