Zarządzanie kompetencjami w organizacji

Dzisiejsze organizacje, niezależnie od branży, stoją przed ogromnymi wyzwaniami, takimi jak znalezienie pracowników oraz zatrzymanie obecnych jak najdłużej w firmie. Sposobem, który może nam pomóc zarówno w jednym, jak i drugim przypadku, jest zarządzanie kompetencjami osób już zatrudnionych, a co za tym idzie również rekrutacja oparta na kompetencjach przyszłych pracowników.

istockphoto

Kompetencje oznaczają „wiedzę, umiejętności, uzdolnienia, style działania, osobowość, wyznawane zasady, zainteresowania i inne cechy, które – używane i rozwijane w procesie pracy – prowadzą do osiągania rezultatów zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami organizacji” [1]. Istnieją rozmaite propozycje specyfikacji i grupowania kompetencji. Wyróżnia się np. kompetencje korporacyjne i stanowiskowe. Kompetencje korporacyjne (tzw. kluczowe) mają wspierać realizację misji organizacji dzięki jej przełożeniu na konkretne wskazówki postępowania. Odnoszą się one do wszystkich stanowisk i mówi się wówczas o ogólnej strukturze kompetencyjnej. Kompetencje stanowiskowe obejmują zbiór umiejętności przypisanych do konkretnego stanowiska (wiadomo przecież, że inne kompetencje stanowiskowe będzie posiadał handlowiec, a inne główna księgowa). Zdefiniowane i przypisane do stanowiska kompetencje wskazują, jakimi zachowaniami powinien charakteryzować się pracownik, aby osiągać najlepsze, na danym stanowisku, efekty pracy. Taką grupę kompetencji obowiązującą na danym stanowisku nazywamy modelem kompetencyjnym.

W ostatnich latach obserwuje się tendencję do zmniejszania liczby składników w ramach struktury kompetencji. Dawniej szeroko stosowano struktury zbudowane z trzydziestu, a nawet więcej kompetencji, obecnie jest ich na ogół nie więcej niż dwanaście, a czasami tylko osiem. Im więcej kompetencji zawiera model, tym zazwyczaj trudniej go wdrożyć [2].

Co wobec tego należy rozumieć poprzez zarządzanie kompetencjami?

Wskazanie, ukształtowanie oraz ocena kompetencji stanowią podstawę funkcjonowania opartego na kompetencjach modelu zarządzania zasobami ludzkimi. Celem działu HR jest odkrycie w pracowniku cech, pozwalających mu z powodzeniem i w sposób wybitny realizować swoje zadania, oraz ukształtowanie zasad funkcjonowania HR ze szczególnym uwzględnieniem kompetencji pracownika.

Podejście to pozwala stymulować efektywność działań oraz wykorzystywać ludzkie uzdolnienia w celu osiągania możliwie największej przewagi konkurencyjnej. Uwzględnia ono różnice w zakresie indywidualnych predyspozycji do osiągania określonych wyników pracy. Wybitni pracownicy pracują znacznie bardziej efektywnie niż osoby na podobnych stanowiskach osiągające w pełni zadowalające wyniki. Organizacja, która potrafi dostrzec i wspomagać rozwój wzorowego pracownika, może być zdecydowanie bardziej efektywna bez zwiększania liczby zatrudnionych [3]. Narzędzia, jakie najczęściej są wykorzystywane do badania kompetencji pracowników i kandydatów do pracy, to: assessment centre lub development centre, ocena okresowa, testy kompetencyjne – w tym testy Sigmund Polska. Na podstawie takich badań jesteśmy w stanie określić, czy pracownik lub kandydat na wolne stanowisko spełnia wymogi naszego modelu kompetencyjnego i jak możemy planować jego sukcesję w naszej organizacji.

Co zyskujemy dzięki zarządzaniu kompetencjami?

Dzięki temu modelowi zarządzania zyskujemy m.in.:

– określamy standardy pracy na stanowiskach,
– badamy realne kompetencje pracowników i kadry menedżerskiej,
– maksymalnie wykorzystujemy silne strony menedżerów i pracowników [4].
– zapewniamy jasny zestaw kryteriów, których pracownicy mogą używać do oceny wyników swojej pracy – nie ma żadnych niespodzianek, gdy przychodzi czas na sprawdzenie wyników pracownika,
– z sukcesami zarządzamy karierą pracowników,
– wiemy, jakiego konkretnie pracownika szukamy (rekrutacja oparta na kompetencjach),
– z punktu widzenia pracownika zarządzanie kompetencjami wskazuje umiejętności, które można rozwijać dla poprawy wyników swojej pracy.

Podsumowując: dzięki zarządzaniu kompetencjami możemy nie tylko świetnie poznać pracowników naszej organizacji, lecz także z sukcesami zarządzać ich karierą.

Przypisy:

1 http://azip.ksap.gov.pl
2 Whiddett, Hollyforde, 2003, s. 22.
3 Dubois D.D., Rothwell W.J., Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach, s. 26.
4 Artykuł z publikacji: W. Harasim (red.), Zarządzanie kapitałem intelektualnym w organizacji inteligentnej.

Agnieszka Ciećwierz
partner w firmie Sigmund Polska
agnieszka.ciecwierz@sigmund-polska.pl

Wszyscy na całym świecie uśmiechamy się w tym samym języku

Elżbieta Dzikowska

Pobierz wydanie 04/2019

Zobacz również

Młodzi mogą przynieść firmie wiele korzyści

Są otwarci na świat, mają sprecyzowane wymagania wobec pracodawcy, wiedzą, na czym im zależy, i mówią o tym już podczas rozmów kwalifikacyjnych. Zatrudnienie młodego pracownika dla wielu przedsiębiorstw stanowi wyzwanie i wymusza na nich elastyczne podejście, które pozwoli pogodzić oczekiwania kandydata z oczekiwaniami pracodawcy. Młoda kadra może przynieść firmie sporo korzyści, jednak bez odpowiednich warunków stworzonych przez przełożonych i perspektywicznego spojrzenia firm na tę grupę jej potencjał może zostać zmarnowany.

Y i Z – wyzwaniem dla menedżerów

Prowadząc zajęcia z zarządzania, coraz częściej słyszymy od kierowników o trudnościach w komunikacji z młodymi pokoleniami. Przyjrzyjmy się zatem, czy jest to tradycyjna zmiana pokoleniowa, czy rzeczywiście młodzi pracownicy są niedopasowani do realiów rynkowych. Młode pokolenia na rynku pracy są różnie definiowane, na potrzeby artykułu przyjęto podział na pokolenie Y i Z.

Podłączone cele

Na początku roku kadra menedżerska wielu firm siada przed formatkami systemów HR-owych i wprowadza cele – lub przynajmniej próbuje, będąc mniej lub bardziej motywowana przypomnieniami z systemu bądź działu HR. Będąc w takiej sytuacji, sięgamy po różne strategie – niczym z „Milionerów”: wykonujemy telefon do przyjaciela, pytamy publiczność (jeśli kultura firmy pozwala „nie wiedzieć”) lub co gorsza używamy popularnych skrótów klawiszowych (ctlr+C i następnie ctlr+V). Nie musi tak być. Więcej: nie może tak być!

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.