Zarządzanie ryzykiem w projekcie

Zakręt na drodze nie jest jej końcem, chyba że nie zmienimy kierunku jazdy. Jeszcze nigdy, jak w dzisiejszych czasach, o sukcesie w biznesie nie decydował kapitał intelektualny. Ten cenny zasób, podobnie jak inne składniki materialne przedsiębiorstw i organizacji, jest narażony na występowanie ryzyka. Może ono prowadzić do krytycznych zdarzeń, zagrażających prawidłowemu funkcjonowaniu firmy.

istockphoto

Gorącym tego przykładem jest chociażby listopadowy strajk w PLL LOT, szeroko komentowany w mediach. Zarząd poinformował na konferencji prasowej, że straty przekroczyły ponad 1 mln złotych, natomiast straty wizerunkowe są trudne do oszacowania. Podobne mniej spektakularne sytuacje mają miejsce codziennie w Polsce, np. brak pełnej obsady stanowisk w firmie produkcyjnej powoduje, że traci ona lukratywny kontrakt, niekontrolowane odejście doświadczonych pracowników z organizacji powoduje utratę cennego know-how etc. Powstaje pytanie, czy można przewidzieć i zapobiec temu i innym tego typu zagrożeniom? Odpowiedź jest twierdząca przynajmniej w zakresie przewidywania i minimalizowania skutków. Przyjrzyjmy się zatem, jak może wyglądać proces zarządzania ryzykiem w projekcie personalnym.

Jak zarządzać ryzykiem

Słownik języka polskiego interpretuje „ryzyko” jako „możliwość, prawdopodobieństwo, że coś się nie uda, przedsięwzięcie, którego wynik jest nieznany, niepewny, problematyczny”. Ryzyko pojawia się wówczas, gdy nie znamy przyszłości i może oznaczać nieznany lub niepewny wynik naszego działania, może również wiązać się z możliwością utraty czegoś, porażką i brakiem poczucia bezpieczeństwa. Człowiek nie działa w świecie, który jest pewny i przewidywalny, a co za tym idzie, ponosi stale koszty i czerpie korzyści z podjętych działań.

Ryzykiem zewnętrznym mogą być czynniki:
– ekonomiczne,

– polityczne,
– rynkowe,

wynikające ze strat ekonomicznych, gospodarczych, politycznych, rynkowych.

Ryzykiem wewnętrznym mogą być:
– określone strategie (np. brak adaptacji do zmieniającej się technologii),

– organizacja (niepoprawna komunikacja),
– pracownicy (brak kompetencji, utrata pracowników),
– wypadki,
– awarie,
– zła jakość produktów.

F.H. Knight w pracy pt. „Risk, Uncertainty and Profit” doprecyzował, że:
– Ryzyko dotyczy przypadków, które można zmierzyć i wyrazić ilościowo.

– Ryzyko odnosi się do zdarzeń faktycznie zachodzących.
– Cechą ryzyka jest odniesienie do niekorzystnych zdarzeń (ryzyko straty).
– Ryzyko nadaje się do ubezpieczenia (można je mierzyć z zastosowaniem rachunku prawdopodobieństwa).
– Ryzyko dotyczy zdarzeń, w przypadku których możliwe jest określenie rozkładu wyników na podstawie badań z przeszłości.

Ryzyko jest identyfikowalne i mierzalne

Stąd istnieje potrzeba doprecyzowania zarządzania ryzykiem, które stanowi system metod i działań zmierzających do obniżenia stopnia oddziaływania ryzyka na określony podmiot i do podejmowania w tym celu optymalnych decyzji. Mogą to być czynności profilaktyczne, które zminimalizują wpływ i skutki ryzyka. Głównym celem zarządzania ryzykiem jest jak najwcześniejsze ustalenie zagrażających niebezpieczeństw, zarazem efektywność i stabilizacja podmiotu lub przedsiębiorstwa, aby mogło wytwarzać produkt lub usługę skutecznie i sprawnie – w tym przypadku konieczne jest posiadanie planów dotyczących kreowania przyszłych zdarzeń ekonomicznych.

Na zarządzanie ryzykiem składają się następujące działania:
– identyfikacja rodzajów ryzyka a kontrola rozpoznanego ryzyka: pomiar ekspozycji na ryzyko, tym samym identyfikacja narzędzi kontroli ryzyka,

– ocena skutków ekspozycji na ryzyko a ocena kosztów i korzyści wynikających z wykorzystania narzędzia analiza ryzyka,
– planowanie reakcji na ryzyko a stworzenie strategii kontroli ryzyka,
– monitorowanie i kontrola ryzyka a ocena efektywności strategii.

W przypadku identyfikacji ryzyka warto wykorzystać znajomość kultury organizacji oraz zastosować narzędzia takie jak:
– kwestionariusz ankiety-wywiadu,
– metodę delficką,
– zorganizować warsztaty, by uzyskać informację zwrotną analiza SWOT,
– burza mózgów,
– per analogiam (analiza podobnego procesu).

Reakcje na ryzyko są różnorodne:
– od akceptacji, zakładającej pojawienie się nieprzewidzianego zdarzenia i uruchomienie rezerw, np. finansowych,

– łagodzenia: minimalizowania konsekwencji wystąpienia ryzyka,
– przez przeniesienie odpowiedzialności na inny podmiot (outsourcing),
– po unikanie, czyli stworzenie strategii eliminującej konkretne ryzyko.

Opis przypadku

W Urzędzie Lotnictwa Cywilnego w Warszawie dział personalny, analizując raporty dotyczące wieku i rotacji pracowników, zdiagnozował niepokojący trend. Struktura wiekowa pracowników wskazywała na odejście w okresie najbliższych 2 lat wielu doświadczonych pracowników, stanowiących ponad 20 proc. całej kadry, jednocześnie zauważono, że najbardziej rotującą grupą pracowników są osoby ze stażem do dwóch lat. Wskazywało to, że w każdej chwili może dojść do zerwania transferu wiedzy pomiędzy pracownikami 50+ a ich następcami. Dlatego podjęto decyzję o stworzeniu systemu zarządzania wiedzą w oparciu o szeroki program mentoringowy. Urząd dotychczas nie prowadził tego typu zajęć i nie mógł skorzystać z metody identyfikowania ryzyka per analogiam (analiza podobnego procesu), dlatego przeprowadzono konsultacje z pracownikami wytypowanymi do udziału w projekcie. Rozmowy pozwoliły na pozyskanie akceptacji pracowników dla projektu oraz zidentyfikowały potencjalne obszary ryzyka:
– brak czasu na prowadzenie dodatkowych szkoleń,
– brak umiejętności prowadzenia szkoleń,
– kwestia motywacji finansowej za podjęcie działań poza swoim zakresem obowiązków.

Każde z obszarów ryzyka po przeanalizowaniu zostało uznane za wysoce prawdopodobne (probability) i mające duży wpływ na sukces projektu (impact). Kolejnym krokiem było podjęcie działań mających zapobiec lub zneutralizować negatywny wpływ ryzyka. Ustalono, że każda z osób uczestniczących w programie weźmie udział w sześciodniowym szkoleniu organizowanym przez firmę zewnętrzną przygotowującym do profesjonalnego prowadzenia zajęć, przy czym na czas prowadzenia szkoleń będą oni zwolnieni ze swoich bieżących obowiązków, a na czas zajęć zostaną im przydzieleni zastępcy. Ponadto otrzymają dodatek do wynagrodzenia będący rekompensatą za prowadzone zajęcia. Wdrożenie projektu zajęło ponad dwanaście miesięcy i zakończyło się sukcesem. Wewnętrzni mentorzy spisali i wystandaryzowali swoją wiedzę w postaci: materiałów szkoleniowych, instrukcji i list kontrolnych, co pozwoliło na szybsze wdrażanie nowych pracowników oraz zabezpieczenie urzędu przed utratą cennego kapitału intelektualnego, którego nośnikiem byli doświadczeni pracownicy. Z udziału w projekcie wycofała się jedna z dwudziestu osób, kolejne trzy odeszły na emeryturę, ale po przekazaniu wiedzy. Taki wynik można uznać za duży sukces i przykład prawidłowego zarządzania ryzykiem. Rok po wdrożeniu programu weszła w życie ustawa zabraniająca pracownikom urzędów dodatkowego zatrudnienia i ujawniająca ich majątki, co spowodowało zwiększenie rotacji, jednak urząd był już na ten negatywny proces przygotowany.

Podsumowanie

W podsumowaniu zagadnienia zarządzania ryzykiem chciałbym przywołać starą zasadę: w życiu i biznesie oczekuj najlepszego, ale bądź przygotowany na najgorsze. I chociaż zdajemy sobie sprawę, że nie można wyeliminować ryzyka do zera, to jesteśmy w stanie być dobrze przygotowani na zneutralizowanie jego negatywnych skutków.

dr Agnieszka Twaróg-Kanus
mentor, coach w zakresie edukacji, wykładowca Akademii Techniczno Humanistycznej w Bielsku-Białej agakanus@op.pl

Sylwester Pietrzyk
trener i konsultant zarządzania ASPEKT HR
sylwekp@wp.pl

Na marzenia nigdy nie jest za późno.

Urszula Dudziak

Pobierz wydanie 12/2018

Zobacz również

Modele angażowania w komunikację

Wciąż czytamy i słyszymy, że angażowanie pracowników w firmowe działania przychodzi organizacjom z coraz większym trudem. Tym chętniej testujemy kolejne rozwiązania. W usprawnieniu procesu włączania pracowników w komunikację wewnętrzną pomocny może być trójstopniowy model angażowania w korzystanie z narzędzi komunikacji. Poprzedzać go powinny właściwe etapy wdrażania narzędzi.

Różne podejścia do zarządzania kompetencjami

Wbrew pozorom różnorodność podejść i dostępnych metodologii badawczych nie ułatwia współczesnym organizacjom zarządzania kompetencjami. O ile duża część z nich łączy cele biznesowe z potrzebami rozwojowymi pracowników, o tyle w rzeczywistości niewiele odnosi się do specyfiki konkretnego przedsiębiorstwa i wymagań konkretnych stanowisk. Jak więc zwinnie zarządzać kompetencjami?

Zarządzanie różnorodnością

Podróżując służbowo, spotkałem księgową pracującą w warszawskim oddziale międzynarodowej korporacji finansowo-księgowej, która podzieliła się ze mną swoimi refleksjami na temat różnic kulturowych w swojej firmie.

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.